中国制造业转型路径
- 来源:经理人
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- 发布时间:2008-12-04 11:13
文：河田信
制造业经营的最大目的是育人，利润作为结果是随之而来的，不能把赚钱作为目的
21世纪制造业生产要如何转移价值观？中国制造业的价值观能怎样转换？我想跟大家分享一下关于这两个问题的看法。我是研究日本丰田汽车生产方式的学者，过去，丰田的学习榜样是美国通用和福特，但今天，丰田却成功超越这些前辈。在中国以及日本和全世界都面临非常严峻的经济环境之下，我相信可以从丰田生产方式中找到很多启示。
创新要从小事做起
不久前，美国两大投行从市场上消失了，从银行借钱将越来越难，缺钱的情况也会越来越多。这种状况与丰田想做汽车的时候很相似，丰田没有钱造车，它是怎么突破的呢？我们都知道经营有三个要素：人、财、物。丰田在无钱可用的情况下，只能去改变人和物，发挥一线员工的智慧，每天都进行改善。
创新就是要从小事做起，稍微改变一下做法，就可能收到很好的效果。所以，要把员工的能力开发出来，把他们的能力提高上来。这是丰田生产方式最基础的部分，也是非常重要的原动力。
如果你们能把所有的东西都忘掉，从零开始，这才是真正的创新。如果这样做的话，大家肯定会成功，我有这样的确信，我在美国和日本看到很多这样的先例。
选择合理的制造原则
关于制造原则的问题，现在有两种截然不同的看法。其一是1920年福特提出的规模化生产，让所有资源都不停下来，以大量生产为前提，这种思维模式是假定做出来的产品肯定能够卖出去。
其二是上世纪70年代以丰田为代表的制造原则。它是按照可以卖出去的产品数量和时间进行生产，也就是说，按照能够卖出去的情况进行生产。这是因为丰田没有钱，因而不能生产过多的剩余产品，只能生产顾客需要的。
这种制造原则，只要开始生产，就不能中间再停下来，一定要正好赶上交货时间。所以，机器和人一定要动起来，从而加快物的流动速度。在上世纪90年代，这两种制造原则的胜负就已经分清楚了，丰田作为汽车业的后辈成为了胜者。
生产原则有时是很难改变的，比如规模化生产，这种生产原则曾经受推崇，是来自于成本上的计算，因为生产数量越大，单个产品的成本就会越低。有了这种先入为主的会计理论，就很难再关心那些细节的东西。我认为，像丰田那样增加它的现金流是最重要的。
将缺钱变成创新动力
对于中国企业来说，在融资困难的情况下，要想利用自己的力量来创造资金，提高物流速度是个好方法。这在理论上是尽可能的减少库存，将物流的速度提高，缩短生产周期，这就可以使需要的资金量减少。
这种做法可以减缓对运转资金的需要，或者推迟这种需求。运转资金使用越来越少，省出来的资金就可以用在设备、研发上。丰田过去就是这么做的，也就没必要向银行借钱了。
现在来看，没钱倒也是好事，丰田依靠员工的智慧，把过去花一个月时间做的事情，改用半个月完成，把生产周期直接缩短，这样就可以把钱省下来。如果当年丰田很有钱的话，很可能就会像通用汽车和福特那样，进行规模化生产，剩下很多库存。
转型的三个要点
说到如何转型，有三点需要重视。
第一是生产和经营系统。生产制造的时候应该考虑经营、研发设计等环节，也应该考虑到顾客。如果说得再大一点，应该考虑整个社会，以及全球市场。需要这样的大视野；
第二是在整个系统范围里，尽可能地组合起来。丰田的总公司、分公司和生产现场之间的信息交流，实际上连接得不够，总公司是总公司，工厂是工厂，互相之间没有结合起来；
第三是微观和宏观的循环设计。微观就是生产线，比如说信息和现场，各个生产环节之间有这样一个循环。而宏观循环，比如销售和生产之间，还有设计和销售之间，都有这样的循环。现在，丰田就存在一个课题，如何让总公司和工厂之间做得更好，特别是在财务上让它们一致起来，也就是说，总公司的会计部门和现场要一致。这是丰田面临的一大挑战。
企业家需要高远的志向
作为企业最高领导者，方向性正确是非常重要的。要学会挖掘员工的智慧，对于小地方的创新一步一步的来，也会积累出大的成果。
我正在指导一家日本公司，从生产技术、营销到研发，各个部门的负责人都来跟我进行讨论，总结彼此的需求和差别，然后把整体的系统做出来。
21世纪对应的是全球经营系统，应当把全球经营系统做出来。对于中国企业，要想做世界企业的领导者，首先要有比较高远的志向。制造业经营的最大目的是育人，利润作为结果是随之而来的，不能把赚钱作为目的。这就是志向。
丰田汽车副社长内山田武志说，如果这样做确实是有效的，对于赚钱来说确实是有效的。如果站在长期的视角可以育人、教人，这一点的好处是更大的。这两者相比，赚钱太不重要了，丰田的社长已经到第十代，大家还是说出同样的话，这让我非常钦佩。
本文是河田信在“2008年中国CEO年会”上的演讲，由陈振烨整理。河田信是日本著名管理大师、丰田汽车精益制造方式著名研究学者。
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制造业经营的最大目的是育人，利润作为结果是随之而来的，不能把赚钱作为目的
21世纪制造业生产要如何转移价值观？中国制造业的价值观能怎样转换？我想跟大家分享一下关于这两个问题的看法。我是研究日本丰田汽车生产方式的学者，过去，丰田的学习榜样是美国通用和福特，但今天，丰田却成功超越这些前辈。在中国以及日本和全世界都面临非常严峻的经济环境之下，我相信可以从丰田生产方式中找到很多启示。
创新要从小事做起
不久前，美国两大投行从市场上消失了，从银行借钱将越来越难，缺钱的情况也会越来越多。这种状况与丰田想做汽车的时候很相似，丰田没有钱造车，它是怎么突破的呢？我们都知道经营有三个要素：人、财、物。丰田在无钱可用的情况下，只能去改变人和物，发挥一线员工的智慧，每天都进行改善。
创新就是要从小事做起，稍微改变一下做法，就可能收到很好的效果。所以，要把员工的能力开发出来，把他们的能力提高上来。这是丰田生产方式最基础的部分，也是非常重要的原动力。
如果你们能把所有的东西都忘掉，从零开始，这才是真正的创新。如果这样做的话，大家肯定会成功，我有这样的确信，我在美国和日本看到很多这样的先例。
选择合理的制造原则
关于制造原则的问题，现在有两种截然不同的看法。其一是1920年福特提出的规模化生产，让所有资源都不停下来，以大量生产为前提，这种思维模式是假定做出来的产品肯定能够卖出去。
其二是上世纪70年代以丰田为代表的制造原则。它是按照可以卖出去的产品数量和时间进行生产，也就是说，按照能够卖出去的情况进行生产。这是因为丰田没有钱，因而不能生产过多的剩余产品，只能生产顾客需要的。
这种制造原则，只要开始生产，就不能中间再停下来，一定要正好赶上交货时间。所以，机器和人一定要动起来，从而加快物的流动速度。在上世纪90年代，这两种制造原则的胜负就已经分清楚了，丰田作为汽车业的后辈成为了胜者。
生产原则有时是很难改变的，比如规模化生产，这种生产原则曾经受推崇，是来自于成本上的计算，因为生产数量越大，单个产品的成本就会越低。有了这种先入为主的会计理论，就很难再关心那些细节的东西。我认为，像丰田那样增加它的现金流是最重要的。
将缺钱变成创新动力
对于中国企业来说，在融资困难的情况下，要想利用自己的力量来创造资金，提高物流速度是个好方法。这在理论上是尽可能的减少库存，将物流的速度提高，缩短生产周期，这就可以使需要的资金量减少。
这种做法可以减缓对运转资金的需要，或者推迟这种需求。运转资金使用越来越少，省出来的资金就可以用在设备、研发上。丰田过去就是这么做的，也就没必要向银行借钱了。
现在来看，没钱倒也是好事，丰田依靠员工的智慧，把过去花一个月时间做的事情，改用半个月完成，把生产周期直接缩短，这样就可以把钱省下来。如果当年丰田很有钱的话，很可能就会像通用汽车和福特那样，进行规模化生产，剩下很多库存。
转型的三个要点
说到如何转型，有三点需要重视。
第一是生产和经营系统。生产制造的时候应该考虑经营、研发设计等环节，也应该考虑到顾客。如果说得再大一点，应该考虑整个社会，以及全球市场。需要这样的大视野；
第二是在整个系统范围里，尽可能地组合起来。丰田的总公司、分公司和生产现场之间的信息交流，实际上连接得不够，总公司是总公司，工厂是工厂，互相之间没有结合起来；
第三是微观和宏观的循环设计。微观就是生产线，比如说信息和现场，各个生产环节之间有这样一个循环。而宏观循环，比如销售和生产之间，还有设计和销售之间，都有这样的循环。现在，丰田就存在一个课题，如何让总公司和工厂之间做得更好，特别是在财务上让它们一致起来，也就是说，总公司的会计部门和现场要一致。这是丰田面临的一大挑战。
企业家需要高远的志向
作为企业最高领导者，方向性正确是非常重要的。要学会挖掘员工的智慧，对于小地方的创新一步一步的来，也会积累出大的成果。
我正在指导一家日本公司，从生产技术、营销到研发，各个部门的负责人都来跟我进行讨论，总结彼此的需求和差别，然后把整体的系统做出来。
21世纪对应的是全球经营系统，应当把全球经营系统做出来。对于中国企业，要想做世界企业的领导者，首先要有比较高远的志向。制造业经营的最大目的是育人，利润作为结果是随之而来的，不能把赚钱作为目的。这就是志向。
丰田汽车副社长内山田武志说，如果这样做确实是有效的，对于赚钱来说确实是有效的。如果站在长期的视角可以育人、教人，这一点的好处是更大的。这两者相比，赚钱太不重要了，丰田的社长已经到第十代，大家还是说出同样的话，这让我非常钦佩。
本文是河田信在“2008年中国CEO年会”上的演讲，由陈振烨整理。河田信是日本著名管理大师、丰田汽车精益制造方式著名研究学者。
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