被新零售分走生意，零售大店如何自救？

　　在快消流通渠道的划分里，除了3000平方米以上的国际国内KA连锁卖场，以及300平方米以下的社区超市和便利小店，剩下的便是300—3000平方米以个体经营为主的单体及小连锁超市（以下简称大店）。

　　这些门店，要么紧临城市社区，要么分布在乡镇的主购物街区，是各地经销商的主流网点，更是每一位城市经理的销量主阵地。近年随着零售业态的快速变化，往日生意红火的大店正面临着前所未有的严峻挑战。

　　大店在快消品企业的渠道结构中至关重要。尤其是快消品品类中的低频类目，比如日化、百货、调味品等，大店渠道一般都贡献了整体销售额的30%。因此，如何稳住大店生意，最起码保持持平，是每一位城市经理都要直面的课题。

　　本文试着从场、货、人三个角度，帮助城市经理梳理一下大店自救的思路。转变是第一步，具体的策略则要根据每个品类的不同做相应调整。

　　场：打通线上，线上线下活动共振

　　随着零售大店的线下人流越来越少，坪效要求越来越高，门店对头部厂家优质的线下促销活动的需求也会越来越大。

　　以往的促销，可能就是定期规律性的活动，如店促、海报、堆头等，因为整体生意不错，所以活动也只是例行公事，也不太追求转化效果。但现在就不一样了，做一次就要成一次。厂商周、内购会，只有做“大动作”，生意才能有保障，才能真正激活。要么就不做，要做就做大、做爆。而不再是销量大小看运气。

　　这是针对零售大店在线下老场景下的策略思路。对于线上，城市经理要成为“引路人”，带领门店升级。当前已经有不少零售门店自建了微信小程序，但基本不太专业。

　　比较好的方法是帮助这些零售门店接通京东到家、多点、淘鲜达、美团、饿了么等平台，一方面是快速学习到家业务，另一方面是这些平台都自带流量，也是销售增量的引流渠道。

　　有些零售大店不知天高地厚，以为花几千元买个小程序工具，就能包治O2O百病，殊不知有工具只是基础，运营才是关键！城市经理要主动引导零售门店接入平台。

　　引导和接入只是第一步，更重要的是要手把手教导门店如何做好线上O2O促销的实操落地，图1是一档标准的线上O2O到家促销活动的执行动作时间图，供大家参考。

　　除此之外，城市经理还要帮助本地大店建立自有的私域流量社群。通过门店店员和促销员不断将周边的消费者引入社群内。有了一定基础的社群流量后，再考虑延伸到家业务和线上直播活动。

　　这是针对零售大店在线上新场景的策略思路。这还不够，无论是社群运营、到家业务还是直播活动，如果单纯只在线上，流量始终有限，很难有很大的销量产出。因此，线上线下结合共振，才是关键。

　　从过去的实操反馈来看，对一个本地大店，单纯做线上直播，很有可能累死累活没什么效果。但这不能说明线上直播就没有价值。在我看来，线上直播、社群和到家，必须与线下联动。

　　线上做传播，氛围造势，线下做销量收割。线上线下联动的背后是引流、转化、成交的一整套闭环。线上宣传得越红火，线下销量越大。通过社群运营、促销秒杀、直播低价等活动，提高声量，继而带动线下的厂商周、内购会等活动的销量增长。

　　如果光是线下内购会活动，转化的也只是自然客流，消费群体闭门不出，促销信息无法及时掌握，销量不会太高；如果光是线上，靠价格促销资源，虽然有转化，但消耗严重，资源也有限。只有线上线下同主题共振，才能真正实现打通，线上线下流量引爆，并最终转化为实际的销售。

　　线上和线下活动共振的具体打法是什么？简单而言三步走：

　　第一步，主题要统一，一个主旋律。

　　主题不统一，一切都白做。举个例子，你要做好一档“母亲节感恩节”

　　促销，线上和线下的主题POSM（Point of Sales Materials的缩写，指经销商销售辅助材料）要完全一致，统一传递一个主题诉求，线上促销和线下活动不能冲突和内耗，要协调统一，把客流最大化进店作为重点去运营，这也是零售大店最希望看到的结果。

　　第二步，线下抓周末，线上抓日推。

　　由于线下活动（比如路演等）都需要一定的成本和前期准备，本着ROI（投资回报率）效率最大化原则，重要的线下活动建议放在周末关键销售日，不仅可以高效地将线上引流到线下成交，还可以将聚集的人流转入私域流量管理，为今后的日销提供购物者基数。相对于线下主抓周末，线上的推广则要注重每日露出和引流，让线上O2O到家生意真正活跃起来。

　　第三步，私域流量池，要量更要质。

　　零售大店的私域流量说白了主要就是运营每个促销员的微信顾客群，然而笔者看到太多的僵尸群和广告尬聊群，这种只求数量不求质量的微信群管理根本不是运营而是凑数！因此，作为城市经理，要监督促销员做好每一个微信群的运营管理，颗粒度至少要精确到每天每个时段发什么内容、每条发送内容的促销话术设计、每天群内互动的频率要求等。

　　货：爆品集群，对内比竞品，对外比同品

　　以前做线下场景，往往追求的是分销要宽，全品项陈列。但如今随着货架资源越来越有限，商品的分销要讲究精品集群、爆品集群。尤其是线上新场景的出现，分销的商品结构要做调整。

　　过去，“新奇特”产品在线下很难卖，没有太多资源，历史销量很低。但现在到家业务的背后消费群体很多是年轻人，新兴的用户，他们愿意尝试“新奇特”商品。所以过往在线下卖得不好的产品，现在线上可以重点考虑。

　　过去我们一直在强调爆品思维，现在更是如此。大店除了要和沃尔玛、大润发这类全国性大卖场竞争，还要和本地的商超竞争，此外还有社区团购、新零售等平台。在线上一个坑位就是一个单品，可以放到无限大，能帮助消费者节省选择的时间，依旧是爆品思维。

　　这里的爆品思维，不是总部让卖什么就卖什么，而是结合本地零售市场，观察新零售平台卖什么，大卖场就卖什么，以它们为标杆，这是对外比同品的逻辑。

　　另外，在大店内陈列空间有限，零和博弈下比的是谁更有效率，要去抢更多竞品陈列资源、抢竞品的市场份额，而不是一天到晚内耗，天天投诉沃尔玛今天价格又低了，新零售O2O平台又在做促销……与其投诉抱怨这些无法改变的市场客观现状，不如在现有的渠道内打好竞品蚕食战。

　　这里的关键便是价格落地，对标竞品。以往很多经销商经常节流促销资源，明明是15个点，但落地时只投10个点。过去这样做可以理解，现在不行，新零售环境下，价格已经非常透明了，再不把资源投到市场上，最终只会将份额拱手让给对手。

　　人：角色转变，主动出击，成为全域零售专家

　　这里的“人”不是消费者，而是城市经理及团队自身。转变角色，客观看待大店的渠道升级，从转变管理者思想与心态开始，改变以往办公室远程指挥的方式，积极尝试投入新老零售的学习中。

　　对城市经理而言，以往是既有能力的沿革，靠经验取胜，即使在办公室喝茶，市场也差不到哪里去，但现在不行，必须主动走出去，城市经理应首先让自己成为新老零售的运作专家。

　　在与客户的协作中，城市经理要结合市场发展趋势，与经销商、零售商相互协作，相互赋能。过去的大店生意，相对追求服务和客情，也是经销商最为依赖的生意，但现在正面临危机和挑战。

　　作为经销商的最后一块自留地，城市经理必须与经销商共进退，把大店做好做扎实，做长久。

　　新冠肺炎疫情的反复快速催熟了O2O到家业务，也全面激活了直播带货，更是切实带动了社区团购的崛起。零售大店渠道的生意不仅要融合线上和线下，更要让到家、直播和社团一起协同增效。

　　大店渠道不会落伍，只会迭代！