金山：出发点奔这个方向 最后成功的往往是旁边那个

　　管理团队的三个特质

　　金山集团在过去取得了令人刮目相看的成绩，成功完成转型。在转型过程中，管理模式、管理团队至关重要，总结来看金山集团的领导层具备这样三个特征。

　　敢想敢干

　　从内部的角度，我认为金山管理团队的特质是敢想敢干。

　　从1988年成立至今，金山经历过单机的软件时代，也经历了最近十年的移动互联网时代。正是因为敢想敢干、没有畏缩、没有害怕，所以在每次面对新的大的浪潮来临时，我们一旦想清楚了大方向，认定了一个大趋势，就会冲上去先做了再说。也因此，金山在每个不同的时代都小有作为。

　　包容

　　做得越多可能会对，但也可能会错，有时候多做多错。

　　很多人不知道，过去三十多年，金山有不少项目都是失败的。但在金山很少会因为某一两次的尝试失败，而导致个人职业生涯的毁灭或者巨大的变动。包容，对金山绝对意义重大。

　　抱团或者团结

　　现代企业基本需要团队一起完成具体目标，很难依靠某一两个人单打独斗完成一个项目或一件事情。金山过去这三十来年，无论在哪个阶段，都是上下抱团、齐心协力。

　　这是站在我的角度，发现管理团队起到关键作用的三个特质。

　　管理模式的两个特质

　　在管理模式上，金山有几点特色可以被其他企业借鉴。

　　勇于迎战变化

　　三十多年来，金山不管在哪个时代，包括近十年移动互联网，也包括近五年AI的兴起，当面临一个大的技术变革或者大的市场机遇，不管当下是否已经在从事这个方向，金山都会进行比较深入的学习和探讨。

　　这是金山的传统。在学习和探讨之后，内部会讨论这个新的技术变革或市场机遇对金山来说意味着什么——机会？冲击？加持？

　　经过这么一轮深度思考和讨论之后，或多或少都能发现一些机会点。有的是大机会，抓住了可以引发巨大改变；有的是小机会；有的只是一些对企业有一定促进作用的小启发。

　　实践出真知

　　一旦完成分析，只要与现有业务贴得上，不管之前有没有做过、是否熟悉，金山都会开始着手去做或者招募外部人才做。雷军有一句名言：只有做了才会做，而不是会做了才去做。

　　实践、总结，再实践、再总结，最终实现螺旋式上升。

　　根据我们的经验，不论结果如何，最终都能对企业产生一些帮助。有时候你会发现，出发点是奔着这个方向，但最后成功的往往是旁边那个。有时候，最终所实现的与起步时候的想法差别很大，但如果没有最早的起步，也不会有最终的成功。

　　金山的底色：危机中求生机

　　从方法论上来讲，金山并没有掌握某种独一无二的法门或者诀窍。中国有一句老话叫“一命二运三风水”，这可能也是金山的命。

　　金山诞生于1988年，那时候没有互联网，DOS时代的金山市场占有率99%，日子过得很幸福。

　　紧接着Windows时代来了，出现了前有微软、后有盗版这种夹缝中生存的状态，企业第一次濒临倒闭或者破产。当时在雷军、求伯君的带领下展开了企业自救。为了活下来，金山被逼着推出了后来一系列包括金山词霸、金山毒霸，甚至游戏的产品。

　　紧接着有意思的现象出现了。1997—2002年那5年，也就是互联网刚开始兴起的时候，金山却在做传统软件，还自认为做得非常不错——红色正版风暴、蓝色安全革命在软件领域风生水起。

　　但其实金山错过了互联网时代，没有在互联网时代完成转型。后来互联网风生水起，属于软件的时代过去了，金山又一次走入低谷，几个业务线同时面临生死抉择。

　　当时的金山虽然不至于倒闭，但因为业务不好，倒闭只是迟早的事。

　　2010年雷军回归之后，提出“五步战略改革”，又一次将金山从死亡边缘拉回来重生，从此才有了金山在移动互联网转型的10年里取得的斐然成果。

　　金山之所以还在折腾，很大程度上是因为金山自身发展的命运一直在不断起伏中，它不好过，于是它逼着大家一次次重新开始，为了生存下去不断求变。

　　很多企业也许一直活得很好，这会面临温水煮青蛙的效应——企业的收入、利润都非常不错，不求变化待在舒适区，逐渐地，企业会丧失战斗的欲望和斗志，失去变化的意愿。

　　金山的市场之道和客户之道

　　外部环境的变化对企业的发展至关重要，能够赢得一批重要的客户，是企业生生不息、基业长青的关键。

　　和用户交朋友

　　早期软件时代没有互联网，电话的普及率又低，跟客户互动主要靠纸媒，并没有其他途径跟客户建立联系。

　　作为印刷品，纸媒有一个特点——在产品未确认的情况下，就要预定宣传版本，包括宣传素材、宣传文字和图片等都要准备好。你需要站在用户的角度去表达，考验的是你对于目标用户群体的理解：他们可能喜欢什么，怎么说他们能够理解，怎么说才会懂你甚至喜欢你。

　　在金山，“头脑风暴”会议常常一开就是通宵，甚至好几天时间，但最后呈现出的内容却很简单。通过论坛、微博、微信群、QQ群等线上形式，真正有了和客户近距离甚至零距离交朋友的机会。

　　雷军在某次手机发布会上说，当时不知道到底怎么做手机，思前想后，最终决定回到用户中，看看用户对产品还有什么不满意的地方。于是，他用一个月时间在微博上搜集了几百条用户关于手机在软件和硬件上的需求。

　　和用户直接对话，直接了解产品需要改善的点，询问用户希望实现的功能，这比早期软件时代的效率提高了很多。

　　雷军在金山和小米内部讲过一句话，也是我们最核心的七字诀里的“口碑”：面对客户，好的产品会说话，好的产品就是最好的营销。

　　真的把产品做好、做到极致后不需要营销，你的用户自然会尖叫，尤其在移动互联网时代，他甚至会帮你在自己的社交圈传播。跟客户交朋友是最高明的营销。倾听用户的声音，让用户不断尖叫。

　　平衡的艺术

　　客户需求越来越个性化。金山的任何一个产品，无论是办公软件还是游戏娱乐都因人而异，甚至千人千面，特别是文创领域的产品。

　　怎么将用户个性化的需求进行整合，在形成自己品牌特色的同时，增强竞争力，成就一个新的课题？平衡是一门学问。随着矛盾不断出现，我们有几种不同的应对方式。

　　第一，企业内部由制作人进行总体把控。比如美术工作，由产品经理而非美术经理做总体决策。因为产品经理离用户最近，更了解用户需求。我也清楚，产品经理的意见不一定百分之百正确，但总比永远停留在争论阶段强。

　　第二，外部用户，遵循少数服从多数的原则。外部用户的意见更难统一，环境更复杂。在论坛时期，我们经常会置顶一个话题，让所有人投票，遵循少数服从多数的原则。否则你永远无法做出决策，因为每个用户都是对的，都有很强烈的参与感，都很希望产品体现他的个人意志，我们不可能全部满足。

　　快速迭代

　　软件时代，小一点的产品可能每年会有一次版本升级，而像Office这样的重量级产品可能每隔几年才会有一次版本升级，比如微软的Windows系列在95版之后隔了3年才有98版。

　　进入互联网时代，年更变成了周更，有时候甚至是日更、随时更。从过去的瀑布式升级到现在的小模块快速迭代，你不这么做，就跟不上时代的步伐。这是这个时代的特点。

　　用技术和工具解决问题

　　金山的愿景是成为世界一流的软件企业。打铁还需自身硬，在内部管理上我们用数字化的方式实现自我赋能，在办公系统、知识管理系统、运营系统、客户服务系统上都有了不小的成果。

　　我们在研发部门、技术部门形成了一个理念：但凡能用技术解决的事，我们就用技术去解决；但凡能用工具解决的事情，我们就用工具，不用人。

　　在金山，程序员就是老大。金山也有很多将技术转化为产品呈现给个人或者企业客户。这个指导思想也在公司的各个环节中体现，我们经常会思考这件事情有没有可能用技术的手段、自动化的方式去解决。

　　复盘金山三十多年创业、守业、再造过程中的一些成功经验，是想给所有企业在数字化转型中一点启发。

　　首先，企业要想发展，关键要有自己的秘密武器，即数字化转型。比如通过远程控制使整个系统运行得很好，能够用技术来解决人的操作。

　　其次，在飞速发展过程中，企业一定要有长远理念，还要有非常好的战略引领——该做什么、不该做什么、什么先做、什么后做。同时需要不断引入优秀人才，点燃所有人的内在激情，真正把每个人都调动起来。

　　企业的文化也越来越被认为是企业的核心竞争力，一旦企业有了核心竞争力，别人模仿不了，就不能轻易打败你。

　　最后不得不提的是坚持。包括雷军、马斯克、任正非在内的很多优秀企业家，都有一个非常重要的特征——坚持。在企业的管理和发展过程中，无论遇到多少困难、遇到多大逆境，一定要坚持。正是因为有了他们的坚持，才有了这些企业化茧成蝶的飞跃发展。