工程造价咨询企业的发展战略解析

　　2021年6月，住房和城乡建设部办公厅发布了《关于取消工程造价咨询企业资质审批 加强事中事后监管的通知》（建办标〔2021〕26号），明确了取消工程造价咨询企业资质审批后的管理方式。取消工程造价咨询企业资质，强化造价工程师执业资格制度，是与国际惯例接轨的里程碑事件。此次取消工程造价咨询企业资质后，为招监造（招标代理—工程监理—造价咨询）一体化的新工程咨询打开了闸门，也为新型业主侧项目管理企业发展提供了沃土。

　　培育新优势：全过程工程咨询

　　工程造价咨询企业要守住自己的传统优势，还要培育适应新时期和新基建的新优势。传统优势包括：工程造价的“五算”（估算、概算、预算、结算、决算）能力和对基本建设各阶段的投资管控能力，运用定额预测投资数量协助业主科学决策的能力，利用自身专业优势消除业主相对施工企业的信息劣势的专家能力，协助业主进行招标采购到最适合项目的设计、施工供应商的釆购能力等；新优势则包括：利用自身积累的巨量已完工程项目的技术经济指标与数据满足业主的高端需求，充当业主的投资与实施顾问，对建设项目实施全面管控并实现项目增值，对新型的发承包与投融资模式，如PPP，EPC，集成项目交付（Integrated Project Delivery，IPD），施工管理承包（Construction Management，CM），投建营（投资—建设—运营），以公共交通为导向的开发（Transit-oriented Development，TOD）等进行有效的投资管控，运用性价比指标对建设项目进行限额设计和设计优化，运用全生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC），价值管理（Value Management，VM），BIM，数字孪生，人工智能和区块链对建设项目进行数字化管理等。

　　工程造价咨询企业做专做精是咨询领军人物和专业精英的普遍共识，但工程造价咨询企业也要做大做强。专、精跟大、强并不矛盾，但专、精肯定不会与小划等号。根据国际经验，既大又强、既专又精的工程咨询企业更多。做大做强是指工程造价咨询企业的经营能力、抗打击能力、抵御风险的能力和扩张的能力；而做专做精是指工程造价咨询企业的产品核心竞争力，包括精准满足业主需求的能力、运用新技术的能力和适应变化的能力。一般来说，专与精要专注于工程造价咨询企业的传统优势，同时也要更加专注于培育工程造价咨询企业的发展中的优势（上文提到的新优势）；而大与强则应专注于在互联网时代的组织再造、投融资平台、服务质量管控、人员晋升系统、员工持股及奖励计划、企业文化核心理念等组织与管理战略。综上所述，专、精是咨询产品竞争力，大、强是企业组织与经营战略，两者并不矛盾，而是相互补充与促进的关系。工程造价咨询企业完全可以既做到专、精，又做到大、强。

　　工程造价咨询企业的传统优势非常明显，那就是全过程工程造价咨询。当前，全过程工程造价咨询的“一头一尾”处存在明显的短板。“一头”就是辅助投资决策的能力，包括利用巨量已完工程的技术经济指标进行投资方案的比选和可行性研究、下达限额对设计进行投资管控、利用性价比指标进行设计优化等；“一尾”就是资产管理，包括项目可经营性分析、设施管理和全生命周期资产管理等。有观点认为“一尾”的内容不是工程造价管理的内容，这可以商榷，但“一头”的优势明显不强是工程造价咨询企业的短板。工程造价咨询企业应当重视全面构造工程造价咨询产业的核心竞争力，方能提升工程造价咨询产业的地位。

　　工程造价咨询企业的新优势争论很大，有一种观点认为，这种新优势可以表述为“以投资管控为核心的项目管理”或者“以投资管控为核心的全过程工程咨询”。笔者认为这一观点可展开表述为“以策划为先导，以投资管控为核心，以项目增值为目标的全过程工程咨询”，但是一些业界人士认为，要坚持工程造价咨询企业的优势，发扬匠人精神做专做精，才能让行业可持续发展。

　　对业界人士的这种观点，笔者认为，第一，执行者要做匠人，领军人物要辨风口，否则行业陷入内卷，会日渐式微；第二，社会不断进步，基于工业社会的传统生产函数正在被修正，互联网时代的生产关系不断创新，原先基于计量的设计—招标—建造（Design-Bid-Build，DBB）模式工程造价咨询业务减少，基于总价的EPC模式工程造价咨询业务增加，PPP、投建营、CM、TOD等新模式工程造价咨询业务不断涌现；第三，集成思想日益成为社会主流思潮，IPD模式日渐完善，全过程工程咨询的需求将慢慢超过传统工程造价咨询业务。在上述背景叠加后出现的业主新需求将日益成为主流，工程造价咨询企业一定要适应这种新的变化，不断开展创新，这才是突围的关键。

　　新形势下工程造价咨询企业的发展路径

　　关于工程造价咨询企业发展的一种典型思路是：坚持主业，心无旁骛，适应变化，徐图发展。这种思路的典型做法是只做工程造价，不做全过程工程咨询，也不做其他业务。这种思路的代表企业有很多，做得也很好，但不适合整体工程造价咨询行业的发展。

　　一个内卷的行业往往只能容得下少数头部企业。工程造价咨询企业已经接近内卷，进一步发展就只能拼精度、拼服务态度了。为了冲出内卷的状态，工程造价咨询企业就必须为行业扩大外延，甚至改变内涵。工程造价咨询企业如果把内涵改为“以投资管控为核心的项目管理”，那么外延就会扩大很多。

　　任何一项事业在发展历程中总是会遇到固守抑或出击的两难选择，笔者主张工程造价咨询企业应主动发现新的咨询业务增长点，主动创新，主动进行战略调整，主动再造企业业务流程，主动应对委托方需求变化，主动学习并掌握新技术，在创新的基础上做大做强。20世纪90年代，《谁动了我的奶酪》一书引起全国大讨论，结论是：谁都不愿意改变，但一旦改变来临，我们就要适应它，进而控制它，否则就会在等待中失去。

　　适时引进新技术

　　工程造价咨询企业应思考如何应用新技术，如BlM、人工智能、大数据、数字孪生等。从世界企业发展历史看，只有市场垄断型企业才有创新和应用新技术的能力和动力。进入互联网时代后，风险投资企业应运而生，风险投资的出现极大地促进了无资金却有创意的人进行技术创新。这种大规模的万众创新行为因为有风险投资的辨认和加持获得了无限的生机。

　　技术创新的规律表明，率先研制或采用新技术的企业成功的概率不高于20％，所以工程造价咨询企业不需要投巨资引进新技术，而应等新技术成熟后再引进。新技术的成熟时机可用盖特纳新技术发展曲线进行定性描述，即投入新技术的最佳时机=新技术首次大规模推广出现减缓拐点时间+（6~18个月）。比如，现在正是引入BIM的最佳时间。顺便说一句，对业界的其他新事物而言，现在也是开展全过程工程咨询的最佳时间，预计EPC模式在大部分省份应用的最佳时间在2022年8月。为此，工程造价咨询企业事前要进行预投入，并进行技术预储备，以免仓促上阵。

　　向管理要效益

　　工程造价咨询企业虽然属于专业咨询领域，但在企业应用先进的管理理念和模式也是非常重要的事情。问题在于，只有少数工程造价咨询企业领军人物能熟练地运用管理手段强化企业管理，向管理要效益，向管理要核心竞争力。笔者曾发现过一个现象：越是非专业的工程造价咨询企业领军人物，企业反而经营得有声有色；专业的领军人物，管理销售收入1亿元左右企业时得心应手，销售收入再提高就遇到瓶颈。

　　物流的崛起可以说明问题。日本企业家为了提高企业和产品的国际竞争力，从20世纪60年代开始不断探索增加利润的方式方法，至今已经发现三个路径（或称源泉）。第一个利润源泉是降低产品成本，第二个利润源泉是扩大产品销量，第三个利润源泉就是物流，即重组供应链，通过专业物流供应商降低库存和流动资金，进而扩大利润。

　　工程造价咨询企业也在寻找利润源泉，并且已经发现了两个利润源泉。第一个利润源泉是通过降低工时来降本增效。比如，工程造价咨询企业最初是利用软件降低工时，进而将算量与咨询服务分离，向分工要利润，再后来把招标、监理和造价中的咨询类业务模板化，降低智力的投入，从而实现利润。第二个利润源泉是扩大企业规模，最初是开设分公司，后来利用高资质建立挂靠式平台来扩大分公司，未来可能通过参股或控股来扩大子公司，本质都是扩大咨询服务规模。可以肯定的是，通过重组业务流程实现企业再造，进而创造利润，笔者希望与工程造价咨询企业共同发现并创造新的利润源泉。

　　积极进行营销

　　为开展全过程工程咨询业务，工程造价咨询企业需要积极进行营销，创造市场。营销大师科特勒指出：“销售不是营销，企业本身就应该是一个营销组织。”科特勒这个观点把营销的职能扩展到整个企业层面，意义非凡。他认为，“企业必须积极地创造并滋养市场”，“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场”。

　　此外，科特勒定义了以4P为核心的营销组合方法，包括：产品（Product），把产品的功能诉求放在第一位；价格（Price），根据不同的市场定位，制定不同的价格策略；渠道（Place），企业不要直接面对消费者，企业与消费者的联系应通过分销商来进行；促销（Promotion），企业应以短期的让利降价行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。后来，他又提出了“大市场营销”概念，增加2个P，即政治力量（Politics）和公共关系（Public Relations），这就是著名的科氏6P营销理论。可以说，该理论对工程造价咨询企业很有借鉴意义。

　　实施单一竞争战略

　　工程造价咨询企业需要战略管理。“竞争战略之父”波特提出企业的三种基本竞争战略：一是成本领先，二是差异化，三是集中一点。第三种战略是一种辅助战略，工程造价咨询企业可以聚焦于成本领先，也可聚焦于差异化。

　　一些工程造价咨询企业采用的是成本领先战略，利用算量与咨询服务分离、算量流水作业等手段大幅降低算量价格，进而靠增加服务数量的方法实现赢利。同时，在成本领先战略指引下，这些企业通过聚焦于服务房地产开发商，逐渐积累数据，培育可以满足房地产开发商高端需求的能力，进而提高自身的议价能力，构筑起竞争优势。

　　更多的工程造价咨询企业则釆用了差异化战略。例如，一家企业提出“双控”战略，把为政府投资服务和为房地产开发商服务分开，提出“投资控”与“全程控”，同样构建了竞争优势；另一家企业提出“工程造价+”的概念，强调以投资管控为核心竞争力，辅助项目管理、法律服务、投融资决策等专业服务，与传统工程造价咨询服务拉开了一定的距离，又紧紧抓住自身的传统优势，成功实现了差异化经营。

　　有的工程造价咨询企业试图兼顾成本领先和差异化两种战略，这种兼顾的想法遭到波特的否定，他认为，“我们无法同时做到在成本低廉的前提下实现差异化战略”。笔者建议，企业应釆用单一竞争战略，若实在需要釆用双战略，就应实施品牌区隔。比如，丰田汽车为贯彻成本领先战略，同时创建雷克萨斯高端品牌，但要建立各自的4S店，绝不能在一个渠道销售。

　　结语

　　跟跑最简单，可以完全模仿并跟随；并行稍微复杂一点，需要协同并配合，否则会被其他并行者甩掉后掉队；领跑最难，既要辨别正确的方向，还要预测在通往目标的道路上哪里充满荆棘，并预先准备披荆斩棘的工具和技术，否则就会被跟跑者超越。我国工程造价咨询企业的生产能力和技术水平可圈可点，最有可能在全球实现领跑。笔者真心期待业界同人携起手来，为早日实现这一目标继续奋斗。