Babycare 重塑供应链

　　8年前，设计师李阔决定辞职创立一个母婴品牌Babycare。

　　当时，母婴赛道仍以线下为主，一二线城市用户热衷于海淘外国品牌。李阔觉得，行业还不完美，产品、定价、供应链都存在不合理之处。

　　8年后的今天， Babycare的年销售额已高达几十亿，全球用户超过4500万，每年双十一的GMV保持平均150%的增速。

　　Babycare的目标用户是中国中产群体，涉及全品类，从孕期开始到宝宝生长到6岁的所有用品，包括零辅食、童装等。

　　回顾创业以来在各个关键节点做出的选择，李阔觉得既有理性思考的成分，但更多是出于设计师和产品经理的直觉判断。

　　创业初期，他每天花一两个小时去刷淘宝、微博、小红书、抖音，专门看各种产品的评论。

　　“我应该是中国母婴行业看评价和留言数量最多的一个创始人了。”李阔在接受《21CBR》记者专访时说，“看了不下几百万条真实反馈后，就非常知道用户群体想要什么。”

　　李阔觉得，首先要懂用户，基于用户洞察来做全产业链路的创新，从原材料到生产工艺、技术创新，再到产品研发，价值创造贯穿全程。

　　目前Babycare的供应链与研发是一体的，包括自有与合作两部分。对于核心产品以及现有供应链无法满足标准时，就通过自建工厂来解决。

　　要改变行业潮水的方向，并不容易。从源头入手，虽然费力，却有可能走得更远。

　　布局全品类

　　我刚刚创业时，有一个现象，所有中国宝妈在做购买选择时，都要做攻略。市面上有两类品牌。一类是进口，售价高，垂直品类为主，但对于中国消费者来说，使用体验并不好。另一类是本土工厂品牌，低价但品质不高，有些售价甚至比出厂价还要低，销量非常大。

　　实际上很多中产消费者在购买的时候，并没有太多选择。只能转向海淘 B2C平台，比如当时很火的考拉、蜜芽。互联网上有很多明星产品清单，满屏是选择焦虑。

　　基于这个现象，我觉得供需之间是有问题的。需求端极其敏感，但是供给端做得不够好。作为设计师，我想如果创立一个品牌能解决供给端的问题，还是有很大价值的。所以创立Babycare算是一个设计师的小情怀。

　　当时，大部分品牌都是以细分品类为主。我倒觉得面对中产群体，提供一个全品类一站式的解决方案，是一个比较好的解法。

　　破局很重要。我们通过核心单品婴儿背带进入母婴行业，定价刚好卡在中产的点上。2017年，我们在全品类上做了一个比较难的事情——出了第一包湿巾，从耐用品进入快消。2018年做了第一款无漆婴儿床，深入改造供应链。那一年我们还做了纸尿裤，现在它是我们所有品类里增量最大的，而且天花板比较高。

　　近两年，我们陆续推出童装、洗护，还收购了新西兰的零辅食品牌光合星球。现在，我们围绕着全品类，围绕着人群，还会有一些子品牌的联动。

　　全品类这个模式，刚开始整个行业是不太接受的。包括我们团队内部，大家觉得没有见过，不相信能做成。我就不断花时间精力讲模式上的先进性，确实有很大的阻力，好在我们一直在坚持。

　　中国的中产群体很大，我们每年的新生儿假设有1000万，这个族群至少是四五百万。但很可惜的是，这个巨大族群的所思所想并不一定被所有母婴行业从业者充分理解。

　　Babycare整个企业的组织和商业行为，都建立在用户基础之上。我们有一个项目叫VOC用户之声，由客服、品类、品牌和数据智能中心等团队共同发起。他们在各个渠道接触到客户留言、评价，包括询问和质疑，然后做汇总和分析。

　　我们最大的优势是，做用户的代言人。现在我们全平台的私域用户超过500万，我们会和他们做一些深度连接，比如产品试用、社群共建等。

　　预计三年后，Babycare会启动跨境策略，我们的优势是品质和设计上的产品力。瞄准全球中等收入以上市场，我们的目标是做到全球第一的全品类母婴品牌。

　　拥抱设计力

　　我大学学的是工业设计。有一次我坐公交车，旁边有两个聋哑人在用手语交流。公交车开到比较亮的地方，他们能交流，但没有路灯的地方，就交流不了。所以我就做了一个夜光手套，还得了设计比赛的奖项。

　　这只是一件小事，但后来很多人问我，为什么对母婴行业会有冲动，我觉得背后也是一个同理心的逻辑。一个人创立品牌和做企业，和他自身性格以及对事情的底层判断息息相关。我能比较敏锐地感觉到旁边的人可能需要被照顾，比如夜光手套。

　　它开启了我对设计的一些理解，就像我们的品牌理念“为爱 重新设计”。为爱，因为父母情感上的诉求，我们能感同身受，并且通过产品进行传递。重新设计，因为供给端做得不好，消费者能够触达的很多商品，本身产品力是有问题的。

　　我们的产品，看起来比较简单，但背后有很多巧思。比如歪头奶瓶，把奶嘴倾斜13度，模仿母乳亲喂。每一个细节都要反复论证和更新。

　　消费品牌背后是创始人的品位。刚进入母婴行业时，我发现大家非常烦躁，这种审美上的烦躁不是高级的状态。所以我们有意在用色和造型上相对比较规整简洁。

　　产品做得好看，是一件天经地义的事，高颜值是60分，但要无限趋近于90分，还要靠综合的产品力，包括体验、原材料等方面。

　　今年双十一，Babycare打造了以山海经为灵感的限定款产品。母婴行业有一个现象，大家在选主题和风格时，明显偏好欧美，觉得这样比较高级。

　　我个人觉得，中国的典籍神话，无论在艺术还是审美上都不弱。我们能不能用现代的表现手法，把中国古老的文化表现得更有趣，更符合Z世代的审美？其实是可行的。

　　我们以山海经为灵感，重新设计了6只神兽，包括青鸾、当康、长了6条腿的冉遗鱼，我觉得这很好。童年就是不设限的。

　　有个故事让我深有感触，有个学校让小朋友画飞机，要求飞机不能有两个翅膀。我鼓励设计师不设限，飞机可以不是两个翅膀的。比如，婴儿背带不能固定在原来的样式上，要有功能上的突破。

　　最早的婴儿背带是不带凳面承托的，我们做了一个很小的 epp材质的凳面。产品升级时，我觉得这个凳面有点硬，又加了弹性材料。到最新版产品，我们把凳芯再次做了优化升级，增加折叠功能，保留弹性的同时也更方便收纳。

　　宝宝长得特别快，背带是否能调节？宝宝能否靠着安逸地睡觉？这些是“计”的层面，但我们需要在“设”的层面解决。

　　做出设计之后，还需要有商业上的考量。比如供应链的效率，能不能做到环保，品控是否容易把握？方方面面都和设计相关。

　　Babycare的设计师团队现在有五百多人，每一个设计师都是产品经理。他们不仅要懂产品、懂生意、懂品牌，还要懂供应链，这是我们和很多企业不同的一点。

　　打造供应链

　　我们的供应链是C2B2M的逻辑。

　　前几年经常提到消费的“人货场”三要素。传统消费重视所谓的“场”，渠道的分销能力非常强。但对我来说，“人”才是最重要的。近几年这一波新消费品牌，都是基于人，而且更懂人。

　　这意味着，企业架构要建立在目标用户共性的需求基础之上。品牌是用户需求的代言人，然后再构建所有的商业行为，包括品牌定位、营销模式，组织架构等。

　　我们侧重基于人群的C2B，理解用户之后进行产品设计，然后再2M进行供应链的调度。难点在于，我们有几百个品类、几百个产品方案的时候，能否找到几百个供应链充分支撑，这是我们一直在做的事。

　　我相信，“链接”的价值大于拥有的价值。目前我们合作的工厂达到五六百家，很多品类确实是代工的，但我们的代工和大家理解的不太一样。

　　通常情况下，战略采购经理的工作是选择合适的工厂，然后下单。但Babycare的战略采购经理，角色比较特殊，需要带领行业头部工厂，往上找到原材料的供应商、设备的供应商，按照我们的诉求做一些设备上的迭代和修正。

　　事实上这非常困难，市面上具备这样能力和经验的人少之又少。正因如此，与供应链条的强链接成为我们的核心优势。

　　我曾经开玩笑说，我们要“挟用户以令供应链”，让各个细分品类最优秀的效率、方案、原材料为我所用，我们是带着用户的需求做产品。

　　比如做纸尿裤时，我们有三个核心要求——柔软、轻薄、透气。要满足这三项，市面上所有解决方案都不够充分。三点都满足标准的纸尿裤，工厂说“不好意思，我做不出来”。

　　我们和工厂联手，去找纸尿裤设备的生产商，探讨方案。纸尿裤拆解之后，包含面层、芯体、腰贴和胶。前腰贴来自美国3M，粘合剂来自德国汉高，芯体和面层是德国和日本企业生产的。我们就跟着工厂，连接了3个国家的6个原材料制造企业，和他们一起探讨现有技术如何迭代。

　　有些行业解决不了的问题，我们会自建工厂来生产，比如无漆婴儿床。Babycare想做一张没有甲醛没有油漆的床，当时几乎是“天方夜谭”。没有油漆遮盖，对木材的要求极高，成材率只有18%；没有油漆保护，脆弱的木材使得运输成本提高；为了让全部裸露在外的木料光滑无毛刺，打磨工艺必须更加精细化。

　　另外，一些组装厂关键的零部件，也由我们自己生产。担心一些工厂的关键原材料不够优质，我们会进行集采。

　　传统意义上，供应链是线性的，品牌只联系到生产商。但是Babycare站在圆心，同时连接供应商、技术商和生产商。这是我们对供应链的理解，如果没有以上的动作，同样的供应链也做不出Babycare的产品。

　　今年我们定的目标，是新开不超过100家实体店。五年后，线下也许会超越我们线上的份额。不过，这是一个慢工出细活的过程，必须把握好节奏。

　　母婴行业不停变化，对我来说，不变的更重要，就是我们所依附的对用户的关爱。未来，我们将对现有品类不断迭代，持续提升市占率，增加3-6岁育儿阶段产品的研发投入，为这个年龄段的儿童多做一些新产品。

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