成为PM后，你该如何走？

　　大部分的P M至今仍身处在一个「有责无权」的现实环境里，所有这个项目的成败、问题，都是PM要承担，可是他可能连想要更换一家不好配合的供货商、或者在项目火烧眉毛的时候，讨论一位项目成员排休的权力都没有，但却要集跨部门众人之力，共同完成组织托付的项目目标。

　　环境的艰难是事实，所以我有五项想和PM朋友们分享的实务心得，希望可以帮助PM朋友们，在复杂艰难的矩阵式工作关系中，能够尽可能减少障碍：

　　一、WBS是项目的范畴，别当成项目的全部。

　　WBS规范了项目过程中的所有交付目标，但别忘了这些交付目标是大家协作产出的阶段成果。所以，如何让团队顺利展开协作，其实更多靠的是项目中的游戏规则，

　　比如说：项目内部／外部会议怎么开？多久一次？谁要报告什么部分？报告格式长怎样？每一次的主持人、记录是谁？如果谁不能来，那么他必需请代理人谁来参加？或是会议就要延期或取消？

　　最好在项目初期时，就先约定好之后项目的会议时间，否则等项目开始执行之后，我保证你临时才想到这件事要约大家开会，不是东缺一个西缺一个，大家都抽不出时间，就是感到反感，因为大多数的团队会认为，不在一开始约定好的工作内容，就是「多」出来的事。

　　又比如说：如果团队接收到或发现不在WBS内的工作需求，该如何处理？

　　二、 和你团队成员的直属主管讨论重要的共识

　　尤其是在台湾多半是弱矩阵的环境中，其实项目成员多半还是以自己的直属主管为主要的报告对象。如果你的项目工作老是被成员Delay，或者常常在你最紧急的时候就是找不到人，其实正是一开始缺少了和他们直属主管的共识。

　　你可能需要向他们的直属主管了解，这些分派到你团队中的成员，他们手上的工作量如何？你的项目工作在他们工作清单中的优先级如何？如果他们有请假的需求，也应该需要先知会PM。

　　三、和你的团队成员约定约定「假勤规则」：发生什么状况的时候，大家可能要暂时延后休假？哪些人和哪些人尽可能不要一起休假？

　　约定「代理制度」：项目内的代理人制度要如何运作？谁是谁的当然补位人选？

　　约定「对外问题的权责共识」：客诉发生的时候，谁是第一线？谁统一处理和回复？不要到时候讯息大乱，每个人回给客人的都是不一样的答案，造成更大的麻烦和危机。

　　约定「内部执行规范权责」：（以软件举例）内部的开发或设计规范，要遵照什么标准？谁有权限可以去调整和异动？不在这个规范当中的事情，由谁来负责拍板和决定 。

　　约定「数据搜集和回报规则」：要给客人什么东西？什么时机点给？要不要报专案工时？若要，项目工时的分类结构与定义为何？哪些资料不能外流？哪些数据内部和提供给外部必需要是不同版本？

　　哪些类型的信息可以透过email通知？哪些请尽量用电话或面谈搞定？哪些问题「才」需要C.C.（副本）给谁？到哪个层级？或是尽可能不要使用「密件抄送」，因为很可能不小心没发现自己是密件抄送的收件者，突然跳出来回信，讲了一些不该说的信息，而造成自杀式的毁灭。

　　四、如期、如质、如预算并非是项目的目标，比这些更重要的是搞懂项目的限制。

　　之前我有个使命必达的PM同事，他为了要追求如期、如质、如预算的目标，所以在过程中拒绝接受各种客人提出来的变更需求，结果项目果然如期如预算的完成了，但却惨遭客人不愿验收而退货，原因是，这个项目做了两年，许多在第一版就决定的需求，随着时间的推移，外在的市场和环境都发生了变化，因此，客人提出的变更需求，恰巧是对客人当下最有价值的关键，因此当这个需求没有被实现，自然整个项目就宣告失败。

　　现代的项目面临快速、多变的环境，与其死守如期、如质、如预算，不如在项目开始时，就和利害关系人共识好项目的限制是什么？也就是你真正必需拚命守护的那一条线，如果是时程，那么请你务必用别的条件（如：增加成本、协商资源、引用新技术、减少不必要的范畴）来成就它。

　　五、别把「结果」当成问题来处理

　　常常有PM问我：「要如何解决项目时间总是不足的问题？」、「我是不是该去上个时间管理的课呢？」

　　我想说：「项目里的时间不够用，可能是很多事情没有做好，所得到的『结果』，所以或许你要解决的，还不只是时间管理本身，而是前段许多造成时间不够用的『关键问题』」。

　　这些关键问题可能像是什么呢？

　　1. 一开始就没搞清楚项目的目标：老板要你办一场展览是为了要扩大公司的品牌知名度，接触更多的新客人，你却以为是为了消化仓库的库存。

　　因此，你自以为的照着自己的方式去做项目，没过多久老板跑来骂你一顿说，这根本不是我要的，打掉重练，当然时间就会不足。

　　2. 忽略了重要的利害关系人：Alex是你项目验收的重要利害关系人，但没有直接表态，你就直接忽略他的需求，所以在过程中，就会面临到各种看起来像「需求变更」的请求，状况一多，你原本估算的时间就一定不够用。

　　3. 其他还有像是：过份乐观期待团队一定会如期如质的把工作完成，所以中间没有加入检核机制、没有主动协助他们排除障碍、范畴不够明确、缺少主动和随时应变，对利害关系人反馈并协商各种解决方案的工作习惯和能力……除了「时程不足」，还有「跨部门协作困难」我是不是该加强沟通、「需求变更无法控制」我是不是该加强谈判、「团队士气低落」我是不是该学如何激励……其实都是一样的道理。

　　如果我们没有低头好好检视一下真正造成这些结果的关键原因是什么，也不曾试图去调整和改变一些做法，那么，就只会一直重复掉进相同的坑里，直到耗尽自己的热情和心力为止。

　　穿透矩阵的围篱、整合众人的资源、达成组织的托付，其实PM需要的是多种综合能力的集合，在没有直接权力下带领团队、在资源不足中逢山开路、遇水搭桥，除了必需要扎实的基础管理知识、产业与领域的经验，更需要拥有敏锐的人际洞察力，你会知道你的团队不是故意拖延交付的时间，而是他直属主管给他的工作顺序中你的项目不在其中，所以逼死他也没用；你会知道团队不敢承担责任，是因为他没有被授权，乱承诺害怕受到责罚；你会知道项目看似麻烦的需求变更，关键的还不是需求变更的程序有没有订清楚，而是这中间有多少利害关系人管理上的疏漏……

　　PM之路并不容易，但却精彩万分，祝福正在这条路上苦行的大家，都能面向目标，沿途收获最棒的养分。