有分工才有合作

　　《英才》：中国企业在新能源汽车赛道中表现亮眼，不仅收获越来越多的市场份额，更有不少企业布局包括芯片在内的“全栈自研”。这是否会给高通在汽车领域的布局带来压力？

　　孟樸：中国企业是谈论全球化最多的。全球化带来的一个很重要的产业革命，就是把垂直集成变成了产业分工和水平集成。如果没有这个产业全球化的过程将垂直集成模式打破，像高通公司这样的技术企业是没有机会的。但如果企业什么环节都自己做，在全球化的格局下，这其实是一定程度的倒退。从规模效益的角度来讲，这并不是合理的商业逻辑。一辆汽车里有几万个零部件，完全靠车企自己做是做不过来的，还是要靠产业分工合作。全球化在演进，下一个阶段要靠大家的共同努力，探寻共生的状态。

　　《英才》：中国拥有着巨大的市场，也蕴藏和催生了海量的需求。您对于本土化对跨国公司的意义有着怎样的理解？

　　孟樸：相较于跨国公司常说的“本土化”，我更推崇“在地化”这一概念。在地化的本质就是全球一盘棋的生态系统。通过中国的技术创新和应用创新，影响到全球，同时全球最好的技术，最好的应用，也能够在当地实现和落地。

　　《英才》：本土化和在地化有什么区别？

　　孟樸：“本土化”无论是高管团队还是产品，更多是由外向内，都显得更加“内外有别”；而“在地化”更适合全球化的产品观。

　　管理方面，以前跨国公司都是外派管理团队。但是如今高通中国有一支很完整的，且有执行能力、决策能力的团队，公司的整个架构给了我们这个空间。

　　产品层面，越来越多中国厂商“全球首发”高通的旗舰芯片，其实也是在地化很实际的表现。以前有些跨国企业通常是做出一款产品后先给到本土市场，然后再将这个产品给到海外团队，卖多少算多少。如今高通的很多产品融合了中国市场的需求，因此高通对中国市场的认知比很多跨国企业要多，就比如手机的双SIM 卡功能，随着CDMA 在中国商用部署，中国厂家在CDMA 领域崛起，这一需求进而产生并在产品支持中得以实现。

　　《英才》：你在不同所有制的企业当中做过职业经理人，在你看来，跨国公司老板和民营企业老板有什么区别？职业经理人和企业家有什么区别？

　　孟樸：欧美一些企业家，他的兴趣就是永远做新的东西。一旦项目成功，他往往会找职业经理人帮他运营，或者把公司卖掉，然后马上再去做别的事情；中国的企业家很多时候是把企业看成自己日常生命的一部分，生活工作可能联系更紧一点，割不断，舍不掉。

　　好的职业经理人和好的创业者，价值观应该是比较相通的，只是个人的能力和兴趣点不同，导致分工不同，扮演角色不同。

　　能做企业家、甚至重复创业的人，他一定有一个很大的目标，这个目标的实现对他来说非常重要，但需要面对短期的财务压力，因此会更辛苦一点；就这一点当职业经理人没有那么辛苦，或者生活工作会平衡得更好一点。职业经理人会比较注重怎么样带团队。因为职业经理人需要有很强的完成目标的能力，这也是获得信任的重中之重。因为你所有的事，既然是一个商业的事，肯定要把公司的任务完成好。

　　《英才》：创新是科技企业的基因，但节奏也很重要，对此您如何看待？

　　孟樸：每个人都喜欢创新，但是各自边界不同，选择的道路也不相同。我是一个平衡、稳定的性格，这也和高通公司的企业文化相通，就是长期、稳定、不投机。对于做2B 的技术公司来说，给客户一个稳定的感觉还是很重要的。

　　按道理来说，高通从3G、4G、5G 一路走来，更有理由多谈6G。但发展要注重基础技术的研发，每十年左右产业需要一次技术升级，这些技术组成了彼时最好的3G、4G、5G 技术，产业技术有很多都要长期研发。

　　高通之所以能够在中国取得业绩长青，关键在于多年来就只专注于一件事——移动通信、移动计算。而且，我们从来不跟自己的客户竞争。尽管高通是“全球领先的无线科技创新者”，我们也不缺乏狂热的创新者，但高通并不冒进。

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