增长的逻辑，变了

　　文 | 苗兆光

　　关于增长，我想把重心放在“重构”上。为什么“重构”如此重要？企业把组织能力、管理体系建起来，是一个漫长的过程。就像盖楼，现在环境发生变化了，对楼房抗风、抗雨、抗震的能力要求不一样了，如不解决，楼房就会出问题。企业的组织与管理体系也是一样，一旦环境发生变化，可能以前的管理体系就不适应了。这是我们面对的重要问题。

　　我们现在的管理体系到底应该以什么为假设？这是这些年管理学界、咨询界、企业界讨论比较多的问题。

　　四种不完整的管理假设

　　我们到底以什么假设为基础呢？

　　第一个假设：不确定。这是前几年提得特别多的一个问题——环境变得越来越不确定。我们的组织体系和管理体系应该能够应对不确定。很多时候我们以前谈得不确定，是我们内心不愿意接受。比如说低增长，比如说原来看到的机会，现在不是机会了，这其实意味着环境已经发生变化，你认为的不确定，只是因为你内心不接受而已。全球化的时代在改变，高增长的时代在改变，遍地是机会的时代在改变，这些都已经是我们必须接受的、确定的东西，而不是不确定。

　　第二个假设：逆境。逆境更多偏向于个人化的体验。其实，我们很多企业的管理思潮是被大企业牵动的，跟大企业共情，比如华为在谈逆境，那我们也都在谈逆境。但是逆境更多的是表现在个体上，而不是整体，你的逆境很多时候是别人的顺境，处理不好的逆境是威胁，处理好的逆境就是机会。所以，逆境是个相对的概念，不应该成为我们对环境的假设。

　　第三个假设：逆全球化时代。现在很多人在谈逆全球化时代，动不动谈脱钩，尤其是做海外生意的，受到很多阻碍。但我们看大趋势，仍然可以相信脱钩只是在一定范围内的。中国的制造业已经形成独特的优势，很难彻底脱钩，我们有理由相信，所谓的脱钩，一定会被限制在某些领域内。所以，逆全球化不完全对，有些领域里仍然是全球化。

　　第四个假设：硅基，或者数智化文明。最近我读了一本书——《创新的起源》，很受启发，书里说尽管我们都非常喜欢“颠覆式创新”这个词，自从克里斯坦森出了《颠覆式创新》这本书被互联网爆炒以后，我们都把“颠覆式创新”这个词挂在嘴上，但事实是，《创新的起源》的作者研究了历史上很多案例之后，发现没有一项创新是颠覆式的。比如灯泡在发明的时候，第一个灯泡可能只能点亮5分钟，后来不断有人用新技术、新材料继续发展，最后变成现在的灯泡。所以，任何一个时代的创新都不是颠覆式的。尽管ChatGPT来势凶猛，我们仍然发现，企业还是有足够的时间通过学习来适应，获得生存能力。

　　上面列举的四个假设，都有某种道理，都描述了环境部分现象，并非企业面对的最重要的环境变化。

　　大建设周期结束了，是我们面临的最大现实

　　那我们的假设应该怎么更新？我们怎么应对未来的环境？未来又应该是什么样？而预测未来又非常难。管理学家德鲁克说过一句名言：“我从不预测未来，我只望向窗外，看看那些已经发生的未来。”

　　我们现在看看哪些未来发生了。我们看到最大的现实，是我们国家的大建设周期结束了。所谓大建设周期，就是我们改革开放的时候，西方在技术、市场、经济上高出我们很大的势能，当我们一开门，大量的技术、资源流过来，我们一直在追赶中发展。在追赶中发展，就是有现成的东西去模仿，用较低的试错成本搞建设。比如说原来我们的住房都很简陋，起码每个家庭都要有住房；以前大家都没有车，起码大家都要有车；医院的基础设施以前都不完备，医院里没几个检验项目，现在都要建，这是所谓的“大建设周期”。在追赶的过程中，我们的企业想的也很简单，美国有这个，我们也要有。当然，这种追赶带来了巨大的机会，我们看到这么多机会，怎么办？可以先拿过来。所以，在这个大建设周期里，我们形成了路径依赖和管理体系，比如说做管理的时候，大家都习惯于对标，为什么？因为有了标杆，才想去对标，如果没有标杆，拿什么对标？而现在进入稳定发展期，大家都有房子了，房地产行业应该怎么办？大家都有车了，汽车行业应该怎么办？医院各种大项目的检查都有了，我们应该怎么办？这是我们遇到的主流问题。

　　在这个主流问题下，以前是“人有我没有”，只是离人家远，技术、资金不对你关门，而现在开始有限制了，市场上开始有壁垒了，市场上新的洼地开始产生了，系统性机会没有了，只有结构性机会，这是我们面临的变化。所谓的数字化带来的新机会很难补上原来丧失的机会，这是我们遇到的问题。而我们企业真正遇到的主要问题都是基于这种大环境的变化，其他的只是调节变量，很难与这一趋势相比。在这种情况下，我们的管理怎么调整？

　　我看到一个案例，日本历史上有一个很厉害的人叫丰臣秀吉，丰臣秀吉在日本历史上是很有影响力、很有地位的人。有一位管理学家分析丰臣秀吉的成败，他认为丰臣秀吉的成功主要在于面对机会的时候，领导的意志是坚决的，加上将领有很强的作战意愿，所以得了天下。丰臣秀吉到中年的时候，他的上一任领导织田信长被刺杀了，就给了他一个机会，打出一面大旗——为织田信长报仇，设计了一个特别好的机制。丰田秀吉手下的将领作战意愿特别强，有一天丰臣秀吉打下一座城池，给将领分完奖赏以后，第二天听说一个消息，下面的将领把得到的所有赏赐都分了，丰田秀吉问将领，我给你的赏赐都分了，你图什么啊？这位将领说，因为我知道，我把钱给他们，他们的作战能力更强，明年就可以抢到更多的地盘，就可以得到更大的封赏。这是算大账，算长期账。大家对于未来有一个极强的作战意愿，这种机制的力量把人激活。

　　丰田秀吉为什么失败了？他统一日本以后，遇到最大的问题是将领的作战意愿还在，而机会没了，因为仗打完了，地盘都分了。这个时候丰田秀吉遇到一个问题：怎么解决这些将领的作战意愿？有人给丰臣秀吉出了一个主意，不应该再用打仗的方式去激励大家，应该按照经济建设的逻辑来重构管理体系和人员结构。但关键是现在的将领只会打仗，不会发展经济。所以，丰臣秀吉选择了继续向外扩大，对朝鲜宣战，对中国宣战，后来就失败了。所以，当环境变化的时候，丰臣秀吉没有及时调整自己的组织理论，导致了他的失败。

　　大转折背景下的六个管理假设更新

　　对于我们来讲，环境发生这么大的变化，我们应该怎么更新企业的管理理论？我认为有六条内容需要更新。

　　第一，从增长即经营到超越增长的追求。

　　在过去若干年，大家所遵循的原则是，经营等同于增长。比如你到哪个企业，如果不讨论增长，人家就认为你这管理专家不是实战派，是理论派，不接地气。企业的组织和管理原则是围绕着增长来的，每年大家先讨论市场的增幅，资源配置要围绕着增长的机会来展开，即使分享也是增量分享，所以长期以来造成越是机制做得好的企业，越是增长依赖型的企业。而在当前的形势下，很多企业的问题就出现了：当增长没有出现那么大空间，但仍然把大量资源配置到增长的时候，配置资源没有带来市场结果，利润出现恶化，而且资源被短期配置，看不清长期的机会，长期的机会就很难等同于增长。

　　在现在的环境下，很多机会不再显而易见，机会要用更长的时间来评估，企业必须依据实实在在的能力去获胜。在讨论企业第二增长曲线的时候，我们会发现第二增长曲线甚至超越现在的战略周期。在依据增长配置资源的时候，我们会发现理论不能支持现在面临的矛盾。所以，对企业来讲，第一个转型就是在增长之上还有什么目标，比如真正的驱动力是社会问题，而行业本身未必能解决客户痛点的问题，甚至缺少对客户长期价值的洞察。所以，企业应该在增长之上完善理论。

　　第二，从以竞争为基点转向以顾客价值为基点。

　　我们知道，在战略理论里有个战略三角形，所有的战略无非是在三个关系中博弈：打击竞争对手，满足客户要求，提高自己的能力，三位一体平衡战略。我们在过去若干年，大多数企业的战略基点是以打击竞争对手为前提的。与增长即经营同样的一句话是市场份额即战略，很多企业都在把抢市场份额当战略，而抢夺市场份额的本质是打击竞争对手，让竞争对手无法满足规模优势。

　　在这种观念下，我们就会看到一个现象：在很多行业打的都是资源消耗战，竞争就是拼消耗，开局就是内卷。当企业面临的机会是行业成长的时候，这种策略是对的，只要抢到了市场份额，就抢到了市场红利。当市场稳定的时候，我们何以超越竞争对手，超越内卷？所以，所谓的战略升维，就是要以打击竞争对手为基点，转向以创造顾客价值为基点。把顾客价值作为第一变量，把竞争视为干扰因素，作为第二变量。

　　第三，从分好钱到创造归属感。

　　过去很长一段时间， 与增长即经营、市场份额即战略并列的还有一句话：分好钱即管理。大家都听说过，华为创始人任正非说过一句话，钱分好了，问题就解决一大半了。这成为过去若干年企业管理的重点，有很多人专门研究如何分钱，结果企业的钱没分好，卖“分钱方案”的人挣到了钱。其实，当机会很多的时候， 作战意愿就是第一变量。我们知道，分钱的基本逻辑是在增量中分钱，但当市场受阻的时候，我们遇到了挑战，激励成本越来越高。中国企业在人工成本上已经很高了，单纯在这里面创新，空间已经很小了。创造价值的张力不够，很多人是因为钱来干活的，而当你回归创新、回归价值的逻辑时，为钱而工作，动力就不够了， 我把这种升维称为创造归属感。企业真正的动力来自员工愿不愿意对企业的成功承担责任，这来自归属感。尤其是在民营企业里，缺乏归属感是一个很主要的矛盾，怎么去创造归属感？尊重、成长、公平公正的环境，应该是在分钱之外所要升维的问题。

　　第四，从移植到基于价值的引入和创造。

　　以前我们企业做管理并不复杂，且不论研发、技术等，看看企业的职能部门都是怎么导入管理的：几乎都是从外部引入管理的，看看华为怎么做、美的怎么做、管理大师们怎么讲，就拿来导入公司，是从外部推动内部的管理。这导致我们过去的管理成效并不大。

　　现在引入管理的时候，要基于价值的引入和创造。管理的合法性不能来自外部，一定来自经营者对经营的觉察上：内心是不是认为这么干能带来成果。这是我认为的在企业内部要起的关键性变化。任正非老爷子讲过很多管理金句，“先僵化、后优化、再固化”，但实际上很多企业“先僵化”，就真的“僵化”了。管理是用来创造价值的，不能创造价值、提升价值创造能力的管理毫无意义，企业要先评估自己要什么，然后到外面取；而不是看到外面有什么，往企业里面塞。

　　第五，从追风口到重管理。

　　一个企业的利润结构里包含三种利润。第一种利润：风口利润。来自机会，只要踏进去了，就能赚钱。什么叫机会？就是即便做得不怎么好， 也能赚到钱。第二种利润：经营利润。什么叫经营利润？就是在机会窗产生的时候，利用时间差提前做了布局，比如提前获得了有效率的渠道，提前获得了被低估的资源，那就能赚到钱。但企业很快就会发现，随着行业竞争的持久，风口迟早会关闭，经营要素的占有也会很快被别人补上。第三种利润：管理利润。所谓管理利润，我看到同一个机会， 我比你响应快，我看到同一个产品，我做的品质比你好，成本比你低，就是在实现的能力上比你强。华为的厉害之处就在于，跟你看到同样机会的时候，它管理的精准度比你强。我一直认为，华为对中国企业的贡献其实是重视管理，它把管理当成企业最重要的一门技术来抓，所以华为有着深厚的技术积累。

　　第六，从谈组织到建组织。

　　中国的企业家谈管理的比西方多，谈组织的也多，但大部分企业在建设组织上仍然不得要领。组织的实质是什么？一是超越个体，要比个体简单相加更有力量；二是跨越时空，前人想明白的事情，后人不需要再重新想一遍，所有人都立足于创造，而不去做过去已经干过的事。组织里怎么搞定市场，一定是小部分人先知先觉，多数人把小部分人想明白、做明白的事持续做对。华为早年建组织，用的是笨办法，把明白人形成的经验总结成方法、流程、模板、工具，而后来的人用了流程、用了模板，就得到了前人的赋能，组织能力就是这样产生的。

　　现在是智能化时代，互联网企业思考这个问题就变得简单了，认为一个企业的组织由三部分构成：第一，湿件，就是人的头脑；第二，软件，就是方法、流程、模板、工具；第三，硬件，构建一个组织需要硬件的投入。而现在硅谷企业认为，组织的真正能力应该建立在软件系统上，因为硬件竞争对手可以获得，湿件（人）也可以获得，只要出足够的钱，你的人就不是你的人，而软件系统包括方法、流程、模板、工具、信息化系统、管理体系等。

　　最后，我想说，与动物相比，企业更像植物，无法逃离环境，要想活下去，唯有对环境保持敏感，适时做出调整，才能在任何环境下都保持生长力。（苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，首席组织与文化专家）

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