纪鹏程：初创企业如何探索商业模式

　　易点租首席执行官

　　好的商业模式应涵盖三大要素：客户、商业和组织，它们是创业想法落地的基石。具体而言，一是需要密切关注产品是否深受客户喜爱；二要确保盈利模式，为客户和股东创造价值，毕竟无盈利则企业难以维系；三要打造强大的组织能力，实现高效复制与规模化扩张，同时保持效率不断提升。

　　创业初期，创业者虽能设计出受客户欢迎的产品，但仅5%—10%能实现盈利。原因在于，部分创业者为吸引客户，不惜降价销售，如矿泉水出厂价一块钱却以九毛出售，虽赢得客户喜爱，但商业上不可持续，不盈利的商业模式终将拖垮公司。

　　要构建良好的商业模式，需满足三点：客户喜爱、商业盈利和组织能力强。然而，实际操作中，这三点都颇具挑战，且难度日益加大。

　　高前期投入的生意，必须确保毛利率维持在合理水平，不可单纯追求收入增长，毕竟收入不等于利润。近年来，众多CFO（首席财务官）晋升为CEO（首席执行官），反映出仅关注收入而忽视利润的企业难以抵御周期波动，效率低下的企业更可能被市场淘汰。

　　反之，毛利率的增长会降低整体费用，随着业务规模的扩大，效率也随之提升。以易点云为例，其订阅制盈利模式通过按月收取硬件和服务费实现稳定收入，并随客户增多而持续增长。

　　创业者若志在打造大公司，需在起步阶段就预见到商业模式在团队规模达到1000人及1万人时所面临的核心挑战，并据此构建相应能力。避免边做边看，以免走弯路。

　　易点云的商业模式围绕销售、工程师和再制造工厂员工三大业务团队展开。这三者相互支撑，实现线性增长。只要有效管理这三个团队，效率就会显著提升。

　　例如，在业务规模较小时，每位工程师在单位面积内仅服务少数客户，随着业务规模的扩大和客户地理位置密度的提升，每位工程师能服务的客户数量增加，效率也会逐渐提高。因此，我们致力于研究工程师的工作模型、激励机制和协作方式。给创业者的建议是，若想做大公司，应避免过度依赖项目制。项目制易导致组织复杂度剧增，定制化服务会消耗组织里的优秀人才。我们更希望优秀人才聚焦于开发普适性产品，解决企业的共性问题，从而实现组织的高效运作和规模效应。

　　企业发展中期，商业模式会面临哪些挑战？

　　首先是产品问题。许多企业在创业中后期容易满足于过去的成就，仅从供给侧提供产品，忽视市场需求和产品使用场景，导致客户流失。易点云保持85%以上的核心客户留存率，关键在于我们始终坚持客户战略，与客户保持紧密联系。我们将自己定位为服务者，深入客户现场，助力解决问题。

　　创业者常感创业之难，或抱怨客户挑剔，或认为客户无知。然而，当创业者能自我反省，思考如何更好地满足客户需求时，创业之路便不再那么艰难。创业者应多复盘自身问题，以打造贴近市场、深受客户喜爱的优质产品。

　　我至今仍保持每年拜访20余位客户的习惯，时而与销售同行，有时候也为客户修理电脑。对产品问题的敏锐感知和对业务的深刻理解是CEO不可或缺的能力。

　　其次是战略问题。创始人在具备业务敏感性后，如何精准捕捉机遇，并避免企业陷入多头并进的困境是关键。在考量具体业务时，应明确何为可为，何为不可为。我的核心考量是：力争在核心业务领域达到行业顶尖。我们专注于提升客户体验的关键环节，对其进行优化和提升。若已有较优的解决方案，则我们不再涉足。

　　比如，为提升客户电脑收货速度，我们首先考虑物流领域是否有最优解决方案。发现顺丰能满足需求，且我们难以超越，故决定合作。然而，在提升制造效率与客户电脑质量方面，行业内尚无解决方案，因此我们投入研发，成功打造出独特的再制造生产线和再制造机器人。

　　又比如，针对国内IT（信息技术）上门服务速度慢、成本高的问题，我们自主研发了快速且低成本的服务产品，实现了2小时极速上门维修，从而革新了整个IT行业的服务时效。

　　再者是组织问题。在业务创新过程中，统一公司意识和战略执行常遇挑战。例如，我们曾将上门服务从24小时提速至4小时，团队初闻此讯，非但未显兴奋，反露恐惧，质疑我决策不靠谱。然而我深知，个人认知的局限决定了发展高度。创新突破时，我们需逆向思考，探寻创造出怎样的新资源，而非仅依赖现有。

　　无论企业处于何种发展阶段，随着企业不断前行，所需的勇气也越大。面对充满不确定性的市场和客户需求，每一步都像是踏入未知领域。我的建议是，企业应专注于自身的核心业务。那么，未来能经受住考验的优质商业模式可能是怎样的呢？

　　首先，具有正循环效应的模式。在企业发展的后期，业务间能形成越来越多的正向循环，标志着商业模式的稳健和可盈利性。以易点云为例，其SKU（库存量单位）相对集中，前20%占据供应链的90%以上，简化了供应链管理。复杂的供应链和过多的SKU、SPU（标准化产品单元）会极大增加企业管理难度。

　　我们的供应链之所以简洁，源于前端的租用IT服务模式。高品质的产品与高效服务赢得了客户信赖，进而促使我们不断提升再制造设备的品质，吸引了更多客户，实现了价格的优化，最终形成了良性的正循环。

　　其次，有深厚壁垒的商业模式。商业模式应有深厚壁垒，最好贯穿整个产业链。以波音为例，既造飞机，又运营机场，还搭建机票销售平台，竞争对手入局的难度将大幅提升。通过持续强化核心能力，构建多个系统组合，不仅能增加利润点、降低成本，还能有效应对市场的不确定性。类似亚马逊的商业模式，提供丰富商品、低价及快速配送，并结合云服务和流媒体业务，构筑了难以短时间内被攻破的壁垒。

　　易点云融合了服务业与再制造行业。再制造，尤其是对非标品的处理，其难度更甚新品的制造。我们的再制造工厂具备除芯片外的全面制造能力，这是我们的核心竞争优势。此领域的新进入者寥寥，因再制造的技术门槛很高，难以逾越。

　　世界上没有完美的商业模式，但如果你追求更高的壁垒，就需要在关键领域深耕。关于商业模式轻重之争，我的观点是，应在核心能力上求“重”，非核心能力上求“轻”。

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