财务共享模式下交通运输企业成本管理优化探讨——以G 交通集团为例

　　王亚雅

　　（广东湾区交通建设投资有限公司）

　　【摘要】随着全球经济一体化的深入发展和市场竞争的日益激烈，交通运输企业面临持续的成本压力和运营挑战。在这一背景下，财务共享模式作为现代财务管理的创新模式，为交通运输企业提供了优化成本管理和提升财务效率的有效途径。文章围绕财务共享模式如何帮助交通运输企业优化成本管理展开讨论。首先简要介绍了G 省交通集团有限公司的基本情况，并结合当前财务共享中心的发展概况，凸显了G省交通集团在成本管理方面所面临的挑战。同时，总结了财务共享中心在相关企业成本管理方面的优势，包括标准化流程、信息系统建设以及提升决策效率等方面的贡献。通过对G 省交通集团案例的分析，旨在阐述财务共享中心对企业成本管理的积极影响，并为相关企业的财务改革和成本管理优化提供新的思路。

　　【关键词】财务共享；交通运输；成本管理

　　【中图分类号】F275

　　一、引言

　　党的二十大报告中明确指出，我国经济已经从高速增长阶段转向高质量发展阶段，为适应这一时代重大变革，企业急需进行改革以实现成本降低和效率提高，以在经济增速放缓的时代中保持竞争力。财务共享中心作为一种全新的企业管理模式，在优化企业成本管理方面具有重要意义，因此受到当前许多企业的青睐。

　　现有关于财务共享的研究主要探讨了如何通过共享资源和信息来提高企业的财务绩效，以及如何利用共享平台来降低成本和提高效率。这些研究通常聚焦于金融行业、科技公司和零售业等领域，很少涉及交通运输企业的成本管理问题。但交通运输企业在日常运营中面临着诸多成本管理挑战，包括车辆维护、燃料成本、人力资源管理等方面的费用。通过财务共享，这些企业可以更好地控制和优化成本，提高盈利能力和竞争力。

　　G 省交通集团有限公司（简称“G 交通集团”）是一个在财务共享方面积极探索和实践的典范。该集团通过建立统一的财务共享中心，整合各个子公司的财务资源和流程，实现了财务数据的集中管理和分析。这种模式不仅提高了财务处理效率，降低了运营成本，还为集团提供了更加准确和及时的财务信息支持决策。G 交通集团的实践为我们提供了一个良好的案例，可供深入研究财务共享模式对交通运输企业成本管理的影响。

　　通过案例分析，我们主要发现财务共享模式能够帮助交通运输企业降低财务处理成本，提高财务数据的准确性和及时性，加强对财务风险的监控和管理，从而提升企业的整体竞争力。此外，财务共享模式还能够促进企业内部各部门之间的协作与沟通，实现资源的最大化利用，推动企业向数字化和智能化转型。

　　本文不仅在理论上为财务共享模式在交通运输企业中的应用提供了理论指导，还在实践中为企业管理层提供了借鉴和启示。财务共享模式的推广应用可以帮助企业更好地应对激烈的市场竞争，提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。因此，对于交通运输企业来说，积极探索和应用财务共享模式是提升企业管理水平和实现长远发展目标的重要途径。

　　二、交通企业成本管理的难点

　　（一）案例公司基本情况

　　G 交通集团是我国G 省的一家大型国有企业，主要负责G 省内的交通运输、基础设施建设与管理等方面的业务。它成立于2009 年，是G 省政府为了整合省内交通资源、提升交通服务质量和效率、促进区域经济社会发展而设立的。

　　G 交通集团的业务范围广泛，涵盖了公路、桥梁、港口、航运、物流等多个领域。它不仅负责省内重要的交通基础设施建设和管理，还参与了一些国际交通项目的投资与运营。通过对交通基础设施的有效管理和优化，G 交通集团致力于提供安全、便捷、高效的交通服务，支持G 省乃至整个区域的经济发展。除了基础设施建设与管理，G 交通集团还积极参与新能源、智能交通等领域的研究与应用，推动交通行业的技术创新和绿色发展。通过引入先进的管理模式和技术手段，不断提升服务质量和运营效率，为广大用户提供更加优质的交通服务。

　　（二）交通企业成本管理的难点

　　1. 贷款成本控制困难

　　交通基础设施项目通常需要大量的前期投资，包括土地征用、设计、建设等，这些成本极高，通常需要相关企业通过贷款来筹集资金。例如，截至2022 年末，G 交通集团的资产总额为4 694.11亿元，净资产为1 339.23 亿元，资产负债率高达71.47%。与此同时，交通项目从规划、设计到建设完成通常需要几年甚至十几年的时间，期间需要持续的资金投入，投资回报周期较长，导致交通企业的财务风险较高。在交通基础设施项目回报额受到诸多限制的情况下，降低贷款成本是相关企业减少财务风险的不二之选。但是由于资金需求量巨大，交通运输企业往往需要通过多种渠道融资。不同渠道的成本差异，以及融资结构的复杂性为贷款成本管控带来挑战。加之融资期限较长，贷款利率受到市场利率变化的影响较大，需要交通企业合理规划融资结构以及时间点，对外部环境的变化做出精确的预测。

　　2. 项目成本管理困难

　　首先，交通基础设施项目具有长期性和复杂性的特点，容易受到宏观经济、政策法规、市场需求等多种因素的影响，增加了成本管理的不确定性；其次，在全球化背景下，原材料价格的波动幅度大，给项目成本控制带来了新的挑战。最后，交通集团的项目需要与多方合作，如建设承包商、材料供应商等，合作的稳定性和效率在一定程度上也会影响成本管理控制的效果。为此，相关企业势必需要采取一系列成本管理措施。如通过科学合理的市场调研和需求分析，确保项目规划的准确性和可行性；引入先进的成本管理模式，实现项目成本的动态监控和实时分析，有效地控制成本偏差；构建供应商管理系统，寻找优质货源，达成良好合作。但传统的财务管理模式固有的局限性，限制相关企业优化其成本管理方式，引入财务共享理念，通过集中处理财务和成本相关的操作，不仅可以提升效率，还能增强数据分析能力，从而为企业提供更加精确和实时的成本控制支持，是改进现有成本管理方式的一种有效策略。

　　3. 成本项目繁多对成本管理形成挑战

　　成本项目繁多是大部分交通集团运营和管理层面的一个显著特征。这些成本项目包括但不限于基础建设成本、维护和修复成本、人力资源成本、技术研发和创新成本、环境保护成本、法律和合规成本，以及市场营销和客户服务成本等。根据G 省交通集团2021 年年报所示，其2021 年实际拥有的成本项目达180 多个，这给集团成本管理带来很大挑战。成本项目繁多会使管理复杂性显著提高，每一个成本项目都需要专门的管理策略和监控机制，这对管理团队的专业能力和协调能力提出了更高的要求；同时，相关信息处理负担加重，随着成本项目的增加，相关的数据和信息量也会大幅增长。收集、整理、分析这些信息需要耗费大量的时间和资源，对企业的信息处理系统提出了更高的要求；此外，协调和沟通的难度上升，成本项目繁多涉及多个部门和团队的合作，这就需要频繁的协调和沟通，从而增加了管理成本和时间成本。

　　4. 成本共性大导致管理困难

　　人力资源成本和设备维护成本是G 交通集团成本的重要组成部分，2018—2021 年占总成本的比率呈持续上升趋势。这两类成本具有普遍性和跨项目性的特点，加之现阶段相关企业对每个项目应承担的成本比例缺乏明确的标准，使得这些成本的归集和分摊变得复杂且主观。这也导致了项目成本的不透明，使得项目管理者难以准确掌握项目的实际成本状况，进而影响到成本控制和决策的准确性。G 交通集团统计，2021 年人力资源成本和设备维护成本难以准确归集的比例仍在20% 以上。因此，建立健全完善的成本管理模式和系统，明确成本产生的根本原因，找准成本动因，设置正确的成本池子是交通企业当下工作的重中之重。

　　三、财务共享下成本管理的优势

　　（一）搭建标准化流程，建设先进信息系统财务共享中心模式能够为交通运输企业带来成本管理优势的关键在于，该模式注重于标准化流程的搭建以及先进信息系统的建设。

　　以G 交通集团为例。首先，通过建立财务共享中心，其实现了集团内部各单位银行账户管理、债务融资和对外担保管理等数据的统一管理和标准化。这一举措有效地减少了数据错误和重复工作，优化了债务决策、债务种类管理、债务成本管理等方面的流程。同时，根据G 交通集团2019 年财报数据显示，财务共享中心的建设使得集团各子公司成本项目归集和核算的标准化程度提高了近80%。其次，G 省交通集团2018—2021 年在信息技术方面的投资金额从开始的2.2 亿元上升至3.5 亿元，同比增长59.09%。由此可见，在建设财务共享中心后，信息技术是G 交通集团发展的重中之重。G 交通企业引进先进的信息系统，以实现对成本的精确收集与分析，有助于企业深入挖掘和理解成本产生的根本原因。相比之下，传统的成本管理方法往往在间接成本分配、成本动因的准确识别等方面存在不足，导致企业无法有效掌握成本控制的关键点。通过引入高效的信息系统，企业能够对成本数据进行更为细致和深入的分析，识别出以往在传统成本管理模式下可能被忽略的重要成本动因，从而助力成本归集精确性和成本控制有效性的提升。

　　（二）优化贷款成本控制

　　融资结构复杂、融资额度大以及融资期限长等因素导致了交通运输企业在贷款成本控制方面面临着巨大的挑战，而建设财务共享中心能够帮助交通企业克服相关困难。具体而言，财务共享中心能够实现集团内部银行账户、债务融资等数据的统一管理和标准化处理。通过这种集中管理的方式,不仅减少了数据错误和重复工作，还大幅提升了债务决策、债务种类管理、债务成本管理等方面的效率。以G 交通集团为例，通过标准化相关流程，集团能够更好地管控不同种类债务的成本，如及时发现可以通过较低利率贷款进行置换的机会，从而主动优化融资结构，降低整体贷款成本。

　　其次，财务共享中心鼓励交通企业建立先进的信息系统，为管理层提供实时的融资成本分析。这些精准的数据支持，使得管理层能够更好地把握宏观经济形势和政策走向，为融资提供依据。G 交通集团利用财务共享中心的信息系统，实时检测市场利率的变化，对各类贷款的成本进行深入分析，使得管理层能够及时发现最佳融资实际，合理调整融资结构，降低贷款成本。

　　综上所述，财务共享模式通过标准化流程和先进信息系统的支持，不仅提升了集团的债务管理效率，还增强了对外部环境变化的敏感度，为融资决策提供了坚实的依据。使企业能够在复杂多变的市场中维持财务稳健性。对于资金密集型的交通基础设施企业而言，这是一种有效的成本控制策略。

　　（三）克服成本管理方面的困难

　　对于G 省交通集团等企业而言，实施财务共享战略有助于构建标准化、自动化的财务处理流程，从而降低成本项目繁多对成本管理的负面影响。具体而言，建立标准化的财务流程使企业能够明确项目成本的归集范围和核算方法，使成本项目处理更高效、更规范化。同时，标准化流程提高了成本项目管理的透明度。在传统成本管理下，由于缺乏统一的处理标准，成本项目存在较大的不透明性，给成本控制带来极大困难。而标准化流程要求企业对所有成本项目按统一标准记录和报告，提高了成本的透明度和可控性。此外，标准化流程通过建立统一的沟通和协作平台，确保信息的准确传递和有效分享，促进了企业各部门之间的合作，这对多项目成本管理有很大帮助。

　　同时，财务共享鼓励企业引入先进的信息系统，为交通集团提供了精确的成本数据支持，有效解决了因成本项目众多而导致的管理难题。这些先进的信息系统能够实时采集和分析各类成本项目的数据，向管理层提供详尽的成本信息。例如，信息系统能够实时监控原材料价格、供应商交货情况、项目进展等关键指标，协助管理层准确识别影响成本的因素，并据此制定针对性的成本控制措施。同时，信息系统还能够为管理层提供精确的成本预测，以辅助科学决策。这些精细化的成本数据支持显著提升了集团对成本项目的控制能力，减轻了由于成本构成复杂带来的管理挑战。

　　四、结论

　　本文通过对G 省交通集团实施财务共享模式的案例研究，发现该模式能有效解决交通企业在成本管理方面的一些主要问题。财务共享模式通过优化流程，规范了各成本项目的归集范围和核算方法，从而提高了成本管理的透明度和效率。此外，财务共享模式促进了企业对信息系统建设的重视，有助于深入分析数据，挖掘成本动因，进而有效地进行成本控制。财务共享中心作为一个信息枢纽，能够快速准确地向管理层提供所需的财务数据，显著提升了决策的效率和质量。

　　总体来看，G 省交通集团通过建立财务共享中心，实现了集团内部财务资源的有效整合和利用。显著降低了运营成本，并为集团提供了更全面的财务信息和更准确的决策依据，有效提升了企业的整体竞争力。本文显示，财务共享模式在优化交通企业成本管理方面具有重要意义。对于其他交通企业而言，积极探索并应用财务共享模式，将成为提升管理水平和实现长远发展目标的有效策略。

　　主要参考文献：

　　[1] 黄燕飞, 李真真, 黄建明. 财务数字化与企业成本粘性——基于财务共享服务中心建设的研究[J]. 财经科学,2023(08):137-148.

　　[2] 陈雨. 财务共享对公交企业财务管理的机遇与挑战[J].财会学习,2022(32):58-60.

　　[3] 周艳平.GT 集团财务共享平台下的业财融合存在的问题及改进措施[J]. 财务与会计,2021(15):79-80.

　　[4] 许汉友, 卢妍霖, 赵悦. 财务共享实施会影响企业成本粘性吗？ [J]. 财会通讯,2020(02):33-39.

　　[5] 欧伟辉, 姚晓华. 搭建业财融合财务共享中心创新特大项目财务管理模式——以中交香港国际机场项目为例[J].财务与会计,2019(01):35-38.

　　[6] 孙建强, 姜亚男, 于洋.“2+1”共享模式下的成本管理研究[J]. 财会月刊,2017(13):35-40.

　　[7] 张觉晓. 谈国内航空公司精细化成本核算体系设计[J].中国总会计师,2017(04):114-115.

　　[8] 文银秋. 财务共享模式下公路企业财务转型探究[J]. 国际商务财会，2024(17).

　　责编：杨雪