农商银行加快转型与高质量发展思考—以烟台农商银行为例

　　王英成

　　近年来，农商银行改革发展成效显著，党的建设、公司治理及经营管理各方面得到持续提升，但面对外部经济环境的不确定性、日趋激烈的同业竞争、日新月异的数字化浪潮，农商银行转型发展路上依然面临诸多困难与挑战，发展不平衡不充分的问题仍比较突出， 亟需主动思变、积极谋变、有效应变，以自我革新的魄力，构建转型发展新格局。当前形势下，全面加快转型发展，走出一条符合自身实际、具有本土特色、融合城乡区域的高质量发展之路，成为农商银行当前面临的重要课题。

　　农商银行发展面临的问题和挑战

　　当前，银行业步入了低利率、低增长、低回报周期，相比其他银行，农商银行面临的发展压力更大，其突出问题主要表现在以下六个方面：

　　竞争力普遍不强。农商银行产品和服务的竞争能力相对较弱。主要表现在：一是服务管理意识尚未完全转变，客户服务意识弱于产品营销意识；二是产品营销组织整体性不强，在围绕客户需求、向客户提供“一揽子”金融产品方面存在不足；三是服务营销模式同质化现象明显，产品服务缺乏自身特色，对客户需求敏感度不够，无法柔性实现产品适配；四是服务效率与客户预期存在差距，部分业务流程操作环节繁多、后台审批流

　　程冗长、服务标准不统一，客户体验较差，与同业竞争 的能力不足。 客户基础趋于弱化。近年来，农商银行在巩固和 扩大客户群体上面临瓶颈。一是传统客户流失。随着城 镇化推进、人口老龄化加快趋势日益明显，传统客群流 失较为严重，部分客群出现负增长，原有优质客群数量 下降。二是新客户拓展乏力。与大型国有银行、股份制 商业银行相比，农商银行在对接城区客群消费升级、重 大项目更新改造，以及拓展集团客户、行业客户上处于 劣势。三是客群结构亟待改善。对年轻客户影响力不够 大，客户年龄相对偏大，以烟台农商银行为例，储蓄存 款客户中，50岁以上客户占比高达73.53％，40—50岁 客户占比为15.12%，40岁以下客户仅占11.32%，拓展 年轻客群、改善客群结构刻不容缓。 战略执行存在偏差。农商银行的主责主业是“支 农支小”，传统优势也存在于“支农支小”“服务三 农”的市场定位中，但部分农商银行自身战略执行存在 偏差、服务手段落后，综合性产品服务较少，产品服务 丰富度不足，在对接客户综合化、多元化、个性化金融 需求时存在明显短板，产品服务体系与同业机构相比存 在较大差距，对客户的吸引力呈边际递减趋势。 盈利模式单一。实施利率市场化以来，银行业存 贷款利差持续收窄，同业竞争加剧，农商银行经营成本相对较高，导致存、贷款议价能力明显偏弱，加之受疫情影响，让利实体经济的金融政策陆续出台，利润空间被进一步压缩。

　　队伍素质有待提升。人才培养机制不够健全，员工职业发展通道不够顺畅，员工归属感和认同感有待提升。专业人才引进力度不够，特别是信息科技、产品研发、风险管理等高端技术和管理人才匮乏。干部队伍素质参差不齐，导致管理水平差异明显，针对干部素质培养、实践历练等方面，制度机制还有待完善。

　　科技支撑能力薄弱。相比大型金融机构，农商银行受小法人限制，整体规模较小，科技水平较低，科技人才短缺，科技投入少，大多不具备独立的科技开发能力。另外，农商银行金融场景应用渠道狭窄，数据质量不高，数据治理架构搭建不完善，电子化、线上化、数字化水平与大型金融机构存在较大差距。　

　　农商银行转型发展思考

　　发展是永恒的主题。农商银行既应正视当下困难，也应看到发展潜力。以烟台农商银行为例，当前， 随着烟台跨入“万亿之城”行列，良好的区域经济为改革发展带来新的机遇，农商银行应从以下几个方面把握机遇。

　　坚持“人民至上”，保持战略定力。农商银行发展必须始终坚持金融工作的政治性和人民性，坚定不移走中国特色金融发展之路。烟台农商银行要立足当地， 以农为本，持续强化与“三农”和中小微企业的紧密联系，充分发挥本土优势和决策灵活的体制机制优势，不断下沉重心，强化服务，专注做小、做微、做散，完整、准确、全面贯彻新发展理念，始终把思想和行动与党中央保持高度一致，以实际行动助力乡村振兴和地方经济社会发展。

　　加强政策研究，抢抓发展机遇。一要把握宏观政策。围绕中央关于经济、金融工作出台的各项大政方针，加强研究，强化分析，做到吃透上情、摸清内情、掌握外情，结合经济发展形势前瞻性做决策，科学制定工作方案，指导全行精准发力，做到因势而谋、应势而动、顺势而为、乘势而上，紧紧抓住发展机遇，赢得发展主动权。二要善做结合文章。充分发挥地方法人机构优势，与本地政府、财税、司法等部门主动对接、密切合作，整合政策资源，紧贴区域发展实际，围绕重点客群，聚焦国家扶持的产业热点，找准业务结合点，不断创新金融产品和服务方案，全力打造富民强行、互惠共赢的“农商方案”。三要严守监管政策。在严监管政策背景下，农商银行发展必须保持清醒认识，必须全面树立“从严治行”“合规经营”理念，确保一切业务都在符合监管政策的框架下开展，坚决不触碰监管红线，牢牢守住自身安全发展底线。

　　实施差异竞争，着力提质增效。当前，银行同质化竞争激烈，农商银行面临的竞争压力巨大。只有加快业务转型，实施差异化竞争战略，实现提质增效，才能在竞争中保持优势。一要加强市场调研。当前形势下， 不仅要围绕“客户需求什么”进行调研，还要结合“我们需要什么”的概念统筹调研，在满足客户需求和兼顾自身收益间找准平衡点。烟台农商银行将深入落实山东省联社客群营销工作部署，紧盯重点客群，摸清客户规律，深入对接走访，找准实施“一揽子营销”的着力点，制定差异营销策略，全面提高营销工作质效。同时，要密切关注同业政策，知己知彼，灵活机动，抓住时机推出差异竞争策略，做实“人无我有”“人有我优”之功。二要强化对标提升。按照山东省联社关于“寻标对标，争创一流”行动方案要求，坚持常态化实

　　施“寻标、对标、提标、达标”四标行动，以对标单位为榜样，扬长避短，高标定位，提质增效。对标学习过程中，要深刻领悟对标单位的管理内涵和经营逻辑， 不能盲目效仿、生搬硬套，而要通过学习启发，找准差异，做好变通文章，制定符合自身实际的经营发展策略。三要推行差异考核。日常经营中，要从客观出发， 坚持实事求是，综合权衡各种因素，制定差异化考核措施，进一步提升考核管理的精细度。例如，对于城区与农区市场、规模与效益的关系、员工工作质效“虚”与“实”、FTP收益带来的风险“高”与“低”等问题， 不能简单地实施“一刀切”考核，差异化考核显得更加科学有效。四要逆向改进提升。通过问题导向抓管理提升，对业务发展过程中出现的问题进行深入分析，找准原因，研究对策，改进提升。例如，针对新增不良贷款反弹问题，要高度重视，加强调研，准确研判风险成因，及时调整和优化风控措施，有效控制不良反弹，提升信贷资产质量。

　　加快数字转型，强化科技赋能。金融数字化转型已成为必然趋势，2024年通过赴省外先进农商银行考察学习，烟台农商银行进一步增强了实施数字化转型的发展决心，未来将紧紧抓住数字化转型契机，加大科技创新投入力度，立足实际、扬长避短，全面打造符合自身特点的数字化经营体系，赢得转型发展新机遇。在业务营销方面，坚持以客户需求为导向，通过推动需求发掘、场景构建、数据积累、客群分析，形成“分析反馈、产品调整、敏捷升级、上市推广”的产品生产应用闭环。在风险防控方面，坚持深度挖掘分析数据，搭建多维度数字化风险防控体系，使风险防控更科学、更精准、更高效。在基础保障方面，坚持加快数智复合型人才培养，加大数智化投入力度，深度开展包括客户、客群、行为、业务、财务数据的分析，打造数智化决策能力。通过完善跨渠道的营销体系、全渠道的客户运营策略和全生命周期的客户服务体系，实现资源整合，逐步突破众多业务场景应用，以点带面，从局部到全域，直至全面完成数字化转型。

　　加强队伍建设，提升管理水平。企业管理的核心是人的问题。下一步，烟台农商银行将以持续深化“三项机制”改革为抓手，紧密结合实际，全面加强队伍建设，为转型发展提供有力的人才支撑和保障。一要管好人员的“进”与“出”。要建立符合现代企业发展的人才引进、淘汰机制，逐步推行流动的、开放的选人用人方式。引进端要与内部管理和业务市场紧密接轨，积极引进能够促进农商银行发展急需、紧缺的各类人才，例如营销、运营、风控、科技、研发等，全面满足发展需要。淘汰端要以农商银行发展利益和考核结果为导向， 优胜劣汰，鞭策全员，对品德、能力、业绩低下，特别是给农商银行利益造成损失的人员应及时调整或淘汰。二要抓好员工的“育”与“用”。充分认识和遵循人才成长规律，结合员工自身特点，有针对性地进行培养， 按照因材施教、人岗相适、人尽其用的原则，为人才成长创造良好环境。同时，要知人善用、用人所长，构建“公平、公正、竞争、择优”的人才选拔机制，破除论资排辈、学历至上等陈旧观念，真正做到唯才是举，不拘一格，让合适的人在适合的岗位发光发热，充分发挥每名员工的最大优势，凝聚起强大工作合力。三要用好干部的“才”与“智”。干部要知人善任。当前，农商银行往往面临“支行行长一将难求，部门经理皆可上手”的干部选配难题，这就需要加强干部交流，采取上派下挂、多岗历练等方式，让业务型干部注重强化管理思维、提高掌控全局的驾驭能力，让管理型干部注重加强专业学习、提升自身业务能力，有效促进干部专业才能和管理智慧有机融合，真正做一名既懂业务又懂管理，能够堪当重任的复合型干部。

　　（作者系烟台农商银行党委书记、董事长）

　　责任编辑：杨生恒

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