全过程工程咨询之内核管理

　　文/丁建东

　　改革开放40多年来，我国工程建设领域取得了辉煌的成就，工程咨询服务市场也得到快速发展。2017年11月，国家发展和改革委员会印发的《工程咨询行业管理办法》（国家发展改革委令第9号）对全过程工程咨询进行了定义，即“采用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务”。这意味着创新并整合发展全过程工程咨询已经成为行业发展的必然要求。2019年以来，全国范围内全过程工程咨询项目数量规模持续增长。该模式的推出旨在破解建设领域发展的核心痛点，即条块分割、各自为战、缺乏统筹的“低质”现状。所以，全过程工程咨询模式破茧而出，其既是对症良药，也是一种行业发展之必然。全过程工程咨询模式的持续推进和普及，必将带来国家经济建设所需要的高质量、高效益、低成本、集约化发展，并助推整个行业升级换代以及新质生产力诞生。

　　项目组织实施方式的演化

　　随着我国国民经济的发展和经济体制改革的不断推进，建设项目的组织实施方式也在持续变化和发展。其发展过程大体可分为以下4个阶段。这4个阶段的次第演进与发展，是对全过程工程咨询模式推出所进行的必不可少的实践探索与理论孕育过程。

　　第一阶段：新中国成立初期，建设单位自营模式

　　该阶段，建设单位需要自行组织设计人员、施工人员，自行招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散。

　　第二阶段：1954年至1965年，学习苏联模式

　　该阶段，实行以建设单位为主的甲、乙、丙“三方制”，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后移交给生产管理机构负责运营。

　　第三阶段：1966年至1984年，工程指挥部方式

　　该阶段的项目组织实施方式将管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成使命。

　　第四阶段：1985年至今，以业主负责制的方式为主，学习国际通行的项目管理方式

　　随着改革开放的深入和经济的快速发展，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过40多年的实践，我国基本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制、监理制）的管理模式。

　　全过程工程咨询模式之必然

　　通过对比代建制、PMC（Project Management Contracting，项目管理承包）、EPC（Engineering Procurement Construction，设计－采购－施工）与全过程工程咨询模式的属性和特点可知，全过程工程咨询模式在新业态下是一种行业建设的必然。

　　代建制与全过程工程咨询模式对比

　　2004年7月出台的《国务院关于投资体制改革的决定》（国发〔2004〕20号）规定：“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。”代建制主要强制适用于政府投资项目实施全过程项目管理，而全过程工程咨询可适用于一般项目且由项目投资人自行选用。代建单位主要是提供全过程的项目管理服务，一般不提供专业咨询服务，而全过程工程咨询单位既可提供全过程项目管理服务，也可提供各专业解决方案。代建项目单位可直接与建设项目的承包人签订合同，并负有直接监督合同履行的责任，而全过程工程咨询单位不直接与承包人签合同，而是协助投资人与承包人签订合同，并根据投资人的委托监督合同的履行。代建项目单位交付的是建设项目实体，对全部项目管理行为和项目成果承担责任，因而风险较大，而全过程工程咨询单位主要提供的是项目解决方案，就项目管理和专业咨询方案对投资人负责，风险比代建单位要小。

　　PMC模式与全过程工程咨询模式对比

　　在PMC模式中，承包商担保投资人对建设项目进行全过程、全方位的项目管理，包括项目的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工，并对设计、采购、施工进行全面管理。PMC模式是受投资人委托对项目进行全面管理的项目管理承包，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。而全过程工程咨询既对项目进行全过程管理，也可直接负责项目的前期决策咨询、勘察设计、招标采购、工程监理、竣工验收等具体工作，并且可提供项目运行维护的咨询服务。PMC交付的最终成果是建设项目实体，而全过程工程咨询交付的主要成果是项目管理和各专业咨询的专业意见和解决方案，这些成果用于为投资人提供决策依据，并供其采纳实施。

　　EPC模式与全过程工程咨询模式对比

　　EPC模式是指从事工程总承包的企业受投资人委托，按照合同约定对建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的模式。在EPC模式下，投资人将包括项目勘察设计、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训直至整个项目建成投产的全过程均交由独立的EPC模式承包商负责。EPC承包商将在“固定工期、固定价格及保证性能质量”的基础上完成项目建设工作。EPC不是咨询服务方式，而是承包商责任划分与风险承担的一种模式。EPC模式中承包人与投资人是合同甲、乙方关系，投资人按合同约定履行乙方责任，承担项目管理和建设工程、向投资人交付项目实体。而全过程工程咨询单位与投资人是委托代理关系，全过程工程咨询单位根据投资人的委托，代行投资人的职责。

　　通过上述对比分析可知，全过程工程咨询模式更符合市场经济的需要，可塑性和柔韧性能更好，更符合新质生产力的发展方向，这是一种行业发展的必然。

　　全过程工程咨询模式的核心要义

　　基于当前国内实际情况与实践经验，全过程工程咨询模式大致可分为以下3种服务模式：

　　第一，全过程工程咨询顾问型模式。该模式是指全过程工程咨询企业受业主委托，按照合同约定，为工程项目的组织实施提供全过程或若干阶段的顾问咨询服务。在该服务模式下，咨询单位只是顾问，不直接参与项目的实施管理。第二，全过程工程咨询管理型模式。该模式是指全过程工程咨询企业受业主委托，按照合同约定，代表业主为工程项目的组织实施提供全过程或若干阶段的管理和咨询服务。在该服务模式下，咨询单位不仅是顾问，还直接对项目的实施进行管理。咨询单位可根据自身的能力和资质条件提供单项咨询服务。第三，全过程咨询一体化协同管理模式。该模式是指全过程工程咨询企业和业主共同组成管理团队，为工程项目的组织实施提供全过程或若干阶段的管理和咨询服务。以上3种模式，全过程工程咨询单位可根据自身的能力和资质条件提供单项或多项咨询服务。

　　全过程工程咨询模式的核心要义在于，为业主单位提供“1＋N＋X”集成化统筹服务，“1”是以项目管理为龙头和主脉络的统筹管理服务，“N”是通过招投标产生的各“硬核”参建单位，“X”是各专项咨询单位。在实务操作中较为顺畅的模式为：“1＋X”由全过程咨询单位牵头一揽子提供，“N”通过稳妥可靠高效适配的招投标流程产生。如此一来，“1＋N＋X”在“1”的集成化统筹下，为业主（建设单位）提供集约化优质服务，也就是“讲统筹、抓重点、夯细节、求实效”，全面达成项目前、中、后期各阶段的进度、质量、投资、安全、文明及绿色施工、文档信息管理、各类报批验收等方面的管理目标。“1＋N＋X”的核心定位归根结底是为业主提供优质高效的服务，切实满足业主需求，助力项目成功推进。

　　案例分析

　　以某项目集群为例，剖析全过程工程咨询模式在该项目集群的管理经验。案例项目群总建筑面积近40万平方米，共计十余个项目，医院、学校、文化中心等均有涉猎，总投资额近20亿元。该项目群从项目建议书、可行性研究、工程勘察、初步设计及概算、监理、施工、调试、竣工验收、结算乃至决算等工作，实行全过程一揽子建设管理咨询服务。该项目集群之所以取得了较为理想的成效，是因为对该项目群的管理全然契合了全过程工程咨询模式的核心要义，即在落地实操层面遵循了“讲统筹、抓重点、夯细节、求实效”的全过程工程咨询管理精神主旨。具体剖析如下：

　　讲统筹，贯彻全过程工程咨询服务管理观念，各参建单位合力形成高效“建设团队”，勠力同心

　　21世纪是一个合作的世纪，合作已成为人类生存的手段。因为科学知识向纵深方向发展，社会分工越来越精细，人们不可能成为“百科全书”式的人物。同理，当下每个参建单位都要借助其他单位的智慧完成对自己的边界超越。故此，该项目群各参建单位在全过程工程咨询单位的统筹下通过如下“6个面向”，打造了高效“建设团队”。

　　一是面向建设单位，做到及时汇报工作进展、保持密切沟通、增进相互理解、争取有力支持，确保目标高度一致；二是面向各政府职能监督管理单位，秉持换位思考的理念，定期汇报工作情况，服从管理安排，积极配合监管工作，努力获得理解与认可；三是面向设计单位，做到沟通全面深入、要求明确具体、管理严格规范；四是面向监理单位，通过多渠道、多方法确保要求落实到位、监管执行到位、控制精准到位；五是面向施工单位，以合同管理为基石，综合运用多种管理手段，协同设计、监理单位共同做到要求清晰明确、监管严格有效、控制合理精准；六是面向内部团队，确保目标一致、团结协作、管理有序。

　　抓重点，梳理主要矛盾，找出主要矛盾的主要方面，重点解决

　　“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”否则，“眉毛胡子一把抓”，必然乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。时间有限，必须“抓大放小”，分清轻重缓急，梳理主要矛盾，找出主要矛盾的主要方面，重点解决，理顺关键事项，导入良性循环后，自然会“一顺百顺”。尤其通过找到主要矛盾的主要方面，重点解决，更会成效显著。该项目群的主要矛盾集中在3个方面，具体如下：

　　一是建设单位和地方政府部门把某工程定为了当年的“一号工程”，故全过程工程咨询单位也把该项目定为各项目工作的重中之重，确定并遵从了“打破边界、统筹兼顾、现场及程序性工作合法合理合情次第推进”的工作思路。该项目经历了前期筹划的煎熬期，准备阶段的迷茫期，实操阶段计划、组织、协调、推进期，后续阶段的坚持、调整期，整体效果较为良好。二是某项目原设计的4个单体工程中，仅文化馆和博物馆完成了必要的拆迁工作，图书馆单体工程楼座范围内完成了约五分之四的拆迁工作量，演艺中心单位工程楼座范围内及外线施工的部分区域未拆迁。为确保项目进展顺利，减少投资控制压力，使项目早日建成并及时投入使用，从而为当地百姓提供良好的生活文化条件，全过程工程咨询单位在建设单位的大力支持下，通过面谈沟通及正式书面汇报等多种方式向有关拆迁主责单位进行反映和呼吁，并给出切实可行的实操方案，成效显著。三是某医院项目因医疗设备未到位及有关布局调整工作未完成，尤其机电安装专业留存了大量的调试、整改、返修工作一直未能完成，故直接导致实体工程不能实质性全面推进。为此，全过程工程咨询单位统筹并要求各参建单位从大局出发，限时完成布局调整工作及机电安装专业的整改、返修工作，经科学统筹，推进效果良好。

　　夯细节，有策划、有规划、有计划，层层递进，逐一夯实

　　“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”无论做什么事情，细节万万不可忽视，否则就有可能付出惨痛的代价。在对项目群工程的管理过程中，全过程工程咨询单位采取了如下举措，确保了有策划、有规划、有计划，层层递进，逐一夯实：第一，在设计管理方面，要求设计单位必须有设计驻场代表，以便能及时解决各项设计问题。因为施工图设计中出现“错、漏、碰、缺”的现象比较普遍，而建筑与水暖、机电、消防、弱电、声光电等专业图纸的协调性、一致性对后期施工非常重要。确保各专业施工图纸的一致性，提高图纸的可施性，是对设计进行管理的重要工作内容。克服目前设计行业施工图普遍存在设计缺陷，在施工过程中减少不利的设计变更和工程洽商是设计管理的重点。第二，在监理管理方面，对于监理单位，注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等有关法律、法规赋予监理的合法权利。发现现场的施工质量、进度问题，要及时与监理进行沟通协商，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。第三，在施工管理方面，现场的管理主要通过监理单位来开展。对于施工单位的总体管理，推行施工总承包制，通过公开招标和合同条件明确总包单位、分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。

　　求实效，保质量、保安全、促进度、控投资，均衡发展，总体满意

　　管理大师彼得·德鲁克曾指出：“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。”为此，全过程工程咨询单位应多措并举，以求实效。通过对各项目保质量、保安全、促进度、控投资，该项目群取得了诸如结构长城杯金奖、国家优质工程奖、鲁班奖等奖项和荣誉，获得了良好的实践效果。

　　展望

　　全过程工程咨询模式的核心是项目管理。项目管理是一项技术性要求非常高的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。管理要走在问题的前面，项目管理的成功标准已由传统的工期、质量和费用这个“金三角”拓展为了“使利益相关方满意”。但是，这种更具人文情怀的目标背后依然是精细的工作分解、周密的风险管理以及一步一个脚印的“里程碑”控制，以人为本的价值观、科学的系统工程骨架以及满怀工匠精神的实现过程，都是项目必不可少的成功要素。

　　全过程工程咨询模式能否取得成功，在很大程度上取决于政策引导、行业规范以及企业践行等方面是否做到谋定而后动，并坚定不移地贯彻执行。只有以科学、合理且具有前瞻性的策略对这三者加以引导，促使它们之间形成良性互动，才能够营造并构建起良好的宏观与微观环境。如此一来，方可有效推动全过程工程咨询模式在工程建设领域，乃至在整个国家经济建设中稳健发展，最终为市场经济的健康可持续发展贡献力量，彰显其应有的价值。

　　（作者单位：中招国际招标有限公司）

　　责编：辛美玉

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