迈克·德瑞克：TNT中国抢道
- 来源:经理人
- 关键字:
- 发布时间:2009-08-04 16:54
在航空货运和零担卡车运输间挖掘空隙市场
今年4月，一箱使用了条形码的货物，被装上了一辆载有GPS定位系统的集装箱货车，驶离了杭州。这意味着全球四大国际快递公司之一的TNT在华全资子公司—天地华宇的“定日达”全国公路快运服务正式进入了浙江市场。此前，在中国几乎没有公路快运企业能承诺这样可靠、安全的定日递送服务。
“这个针对高端企业客户的公路快运服务，弥补了长期占据中国公路运输市场的零担揽货模式的不足，并在航空和零担卡车运输之间挖掘出一个新的空隙市场。”45岁的TNT北亚区董事总经理迈克 · 德瑞克（Michael Drake）向《经理人》表示，“这将进一步连通长三角与环渤海湾及珠江三角洲经济区域，把长江三角洲经济重镇杭州与北京和广州分别对接。”
金融危机中作为企业后勤服务提供商的快递业受影响首当其冲，不过，全球四大快递业巨头——TNT、UPS、FedEx和DHL虽然缩减相关运营成本，但都期许中国成为他们的下一轮发展之匙。
虽然TNT全球在2008年销售收入达到111亿欧元，营业收入也为9.82亿欧元，但是，由于欧美市场疲软，TNT计划2009年至2010年减少2.7亿～3.3亿欧元的支出，不过这并“不影响TNT继续在中国投资”，迈克 · 德瑞克说，“TNT在中国市场将继续坚持三个发展战略，即巩固中欧国际快递线上的领导地位，通过天地华宇强化在国内公路快运市场上的领导地位，以及致力于为客户提供卓越的客户体验。”
并购获得先机
谈及始于两年前对中国民营公路运输龙头企业华宇的并购，迈克·德瑞克认为TNT做了一件极具战略性并“激动人心”的事，因为正是天地华宇，使TNT率先切入到中国公路运输市场，并在目前经济低迷期仍有出色的业绩表现。
现在，TNT的竞争对手FedEx已于2月6日将其亚太区转运中心从菲律宾移至中国广州白云国际机场，而另一个竞争对手UPS也在2008年11月，投资达1.8亿美元将其亚太转运中心转至深圳国际机场。
不过，迈克 · 德瑞克也强调，TNT与对手相比，业务项目各有侧重。在全球，TNT的强势项目是空陆联运，这一点使它成为欧洲快递市场毋庸置疑的领导者。而其蜚声业界的欧洲陆运网、亚洲陆运网、南美陆运网让这家国际快递巨头在全球公路运输领域的领导地位难以撼动。这也成为TNT在2年前决定收购华宇的动因。“要想成为中国公路运输市场的领导者，并购是一个好战略。”迈克·德瑞克解释说。
TNT得到的是前华宇创始人王振华留给他们的1000多条运输线路、1100多个经营网点、17万家客户，根据当时华宇物流每个月经营80多万票货单计算，约600多万件货物。这给TNT在中国提供了转机，并由此让TNT一跃成为中国第一大私营公路运输公司。
但同时，王振华卖出华宇的一部分原因也成为了对迈克·德瑞克的挑战—王振华曾在一些访谈中谈到，他卖掉公司的原因之一是过去十多年忙于扩张，内部管理没有跟上，致使服务水平下降，差错率、投诉率上升，而物流业的竞争急速加剧，零担物流行业的生存状态受到了前所未有的挑战与挤压。在这种情况下，作为公司创始人，他认为把公司交到一个国际公路递送专业公司的手中，可以让华宇有更为长远的发展前景。中国物流与采购联合会副会长戴定一也曾对华宇被TNT购并评述道：“昨天的成功法则成为今天的痛苦，当这家传统的民营企业（华宇）日益庞杂后，管理层看起来有些力不从心。”
王振华的“力不从心”能否在迈克 · 德瑞克手上得到根本改变？
沟通消除管理瓶颈
美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。究其原因，是双方企业文化不能融合。那么，迈克 · 德瑞克如何整合华宇？
迈克·德瑞克发现，收购后的华宇虽然有庞大的业务网络，但是整体运营效率尚有提升空间，公司业务也可以有更多增长点。为此，在收购之初，TNT公司便聘请AT科尔尼这家以物流业咨询著称的全球管理咨询公司，为华宇运营和并购整合提供咨询。不懂中文的迈克 · 德瑞克开始兼任天地华宇（并购后）总裁，并任命加入TNT大中国区不满3个月的人力资源总监徐水波为天地华宇常务副总裁。
为了解天地华宇一线情况，迈克 · 德瑞克和徐水波走访20多个城市，和上至总经理下至一线员工展开对话，了解员工们的想法，用行动实践了用“尊重和沟通”原则来处理员工关系这一管理理念。“华宇能够在十多年间成为全国物流业龙头企业，必有过人之处。所以，首先是尊重原来的华宇文化，了解其运营体系，然后再研究在上面能够架设什么，不能简单照搬TNT的文化和运作方式。”迈克·德瑞克表示。
2008年年中，徐水波升任天地华宇总裁。在过渡到管理整合阶段后，用专业化管理优化原来的运营模式成为迈克 · 德瑞克和徐水波的共识。
绩效管理成为天地华宇开始推行的管理方式。为此，天地华宇根据业绩进行公开竞聘，对一些一级分公司总经理进行了调整。这无疑强调绩效文化的有效性。到爆发全球经济危机前，天地华宇单月业绩达到历史最高值，此时距收购时间刚好一年，这同时也为TNT中国公司集中精力应对金融危机赢得了足够时间。
不过，金融危机并没有减缓迈克 · 德瑞克在中国的运营节奏。
创新赢得竞争
迈克·德瑞克认为，TNT所处的国际快递业是经济运行状况的测温计。尽管凭借有效的成本控制，目前TNT国际快递业务的赢利状况强劲，但从全行业货物递送量看，他认为现在谈及经济复苏似乎为时过早，因为过去数月，全球货物递送量并没有出现明显的回升。不过充满挑战的经济环境并未影响天地华宇如期推出高端公路运输服务“定日达”。
迈克 · 德瑞克为何看重这项业务？
“定日达”的核心竞争力在于定日快运，无论客户的货物是否能装满整车，只要客户能承担商定的价格，天地华宇承诺将货物准时安全地送到目的地。在中国公路运输界，能够在全国范围内做到货物实时在途监控并定日送达，天地华宇应属首家。
金融危机下，作为TNT的主要客户群的制造企业对货物递送的需求会有什么变化？“不是比以往更要求控制物流成本，就是要求压缩货物在途的运输期。”迈克·德瑞克认为“定日达”是帮助这些客户应对金融危机挑战的一个有效解决方案。
这个产品受推崇的另一个原因是面对低迷的市场，很多企业希望解决由于运输抵达时间不确定而对库存管理和人员配置提出的挑战。“一些企业若使用不定日的递送服务，虽然价格相对便宜，但由于时间不确定而导致库存和人员的浪费。”迈克 · 德瑞克发现“定日达”产品在帮助企业在危机期间解决供应链中由于递送不定时和航空货运价格过高这两方面的挑战颇为有效。
不过，迈克 · 德瑞克也坦言，“定日达”服务目前仍处于起步阶段，但希望可以通过努力使越来越多的客户看到“定日达”服务所带来的价值。“‘定日达’自发布以来市场反馈之好超出我们的预期。”很显然，他对“定日达”市场的后续发展充满信心。
……
今年4月，一箱使用了条形码的货物，被装上了一辆载有GPS定位系统的集装箱货车，驶离了杭州。这意味着全球四大国际快递公司之一的TNT在华全资子公司—天地华宇的“定日达”全国公路快运服务正式进入了浙江市场。此前，在中国几乎没有公路快运企业能承诺这样可靠、安全的定日递送服务。
“这个针对高端企业客户的公路快运服务，弥补了长期占据中国公路运输市场的零担揽货模式的不足，并在航空和零担卡车运输之间挖掘出一个新的空隙市场。”45岁的TNT北亚区董事总经理迈克 · 德瑞克（Michael Drake）向《经理人》表示，“这将进一步连通长三角与环渤海湾及珠江三角洲经济区域，把长江三角洲经济重镇杭州与北京和广州分别对接。”
金融危机中作为企业后勤服务提供商的快递业受影响首当其冲，不过，全球四大快递业巨头——TNT、UPS、FedEx和DHL虽然缩减相关运营成本，但都期许中国成为他们的下一轮发展之匙。
虽然TNT全球在2008年销售收入达到111亿欧元，营业收入也为9.82亿欧元，但是，由于欧美市场疲软，TNT计划2009年至2010年减少2.7亿～3.3亿欧元的支出，不过这并“不影响TNT继续在中国投资”，迈克 · 德瑞克说，“TNT在中国市场将继续坚持三个发展战略，即巩固中欧国际快递线上的领导地位，通过天地华宇强化在国内公路快运市场上的领导地位，以及致力于为客户提供卓越的客户体验。”
并购获得先机
谈及始于两年前对中国民营公路运输龙头企业华宇的并购，迈克·德瑞克认为TNT做了一件极具战略性并“激动人心”的事，因为正是天地华宇，使TNT率先切入到中国公路运输市场，并在目前经济低迷期仍有出色的业绩表现。
现在，TNT的竞争对手FedEx已于2月6日将其亚太区转运中心从菲律宾移至中国广州白云国际机场，而另一个竞争对手UPS也在2008年11月，投资达1.8亿美元将其亚太转运中心转至深圳国际机场。
不过，迈克 · 德瑞克也强调，TNT与对手相比，业务项目各有侧重。在全球，TNT的强势项目是空陆联运，这一点使它成为欧洲快递市场毋庸置疑的领导者。而其蜚声业界的欧洲陆运网、亚洲陆运网、南美陆运网让这家国际快递巨头在全球公路运输领域的领导地位难以撼动。这也成为TNT在2年前决定收购华宇的动因。“要想成为中国公路运输市场的领导者，并购是一个好战略。”迈克·德瑞克解释说。
TNT得到的是前华宇创始人王振华留给他们的1000多条运输线路、1100多个经营网点、17万家客户，根据当时华宇物流每个月经营80多万票货单计算，约600多万件货物。这给TNT在中国提供了转机，并由此让TNT一跃成为中国第一大私营公路运输公司。
但同时，王振华卖出华宇的一部分原因也成为了对迈克·德瑞克的挑战—王振华曾在一些访谈中谈到，他卖掉公司的原因之一是过去十多年忙于扩张，内部管理没有跟上，致使服务水平下降，差错率、投诉率上升，而物流业的竞争急速加剧，零担物流行业的生存状态受到了前所未有的挑战与挤压。在这种情况下，作为公司创始人，他认为把公司交到一个国际公路递送专业公司的手中，可以让华宇有更为长远的发展前景。中国物流与采购联合会副会长戴定一也曾对华宇被TNT购并评述道：“昨天的成功法则成为今天的痛苦，当这家传统的民营企业（华宇）日益庞杂后，管理层看起来有些力不从心。”
王振华的“力不从心”能否在迈克 · 德瑞克手上得到根本改变？
沟通消除管理瓶颈
美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。究其原因，是双方企业文化不能融合。那么，迈克 · 德瑞克如何整合华宇？
迈克·德瑞克发现，收购后的华宇虽然有庞大的业务网络，但是整体运营效率尚有提升空间，公司业务也可以有更多增长点。为此，在收购之初，TNT公司便聘请AT科尔尼这家以物流业咨询著称的全球管理咨询公司，为华宇运营和并购整合提供咨询。不懂中文的迈克 · 德瑞克开始兼任天地华宇（并购后）总裁，并任命加入TNT大中国区不满3个月的人力资源总监徐水波为天地华宇常务副总裁。
为了解天地华宇一线情况，迈克 · 德瑞克和徐水波走访20多个城市，和上至总经理下至一线员工展开对话，了解员工们的想法，用行动实践了用“尊重和沟通”原则来处理员工关系这一管理理念。“华宇能够在十多年间成为全国物流业龙头企业，必有过人之处。所以，首先是尊重原来的华宇文化，了解其运营体系，然后再研究在上面能够架设什么，不能简单照搬TNT的文化和运作方式。”迈克·德瑞克表示。
2008年年中，徐水波升任天地华宇总裁。在过渡到管理整合阶段后，用专业化管理优化原来的运营模式成为迈克 · 德瑞克和徐水波的共识。
绩效管理成为天地华宇开始推行的管理方式。为此，天地华宇根据业绩进行公开竞聘，对一些一级分公司总经理进行了调整。这无疑强调绩效文化的有效性。到爆发全球经济危机前，天地华宇单月业绩达到历史最高值，此时距收购时间刚好一年，这同时也为TNT中国公司集中精力应对金融危机赢得了足够时间。
不过，金融危机并没有减缓迈克 · 德瑞克在中国的运营节奏。
创新赢得竞争
迈克·德瑞克认为，TNT所处的国际快递业是经济运行状况的测温计。尽管凭借有效的成本控制，目前TNT国际快递业务的赢利状况强劲，但从全行业货物递送量看，他认为现在谈及经济复苏似乎为时过早，因为过去数月，全球货物递送量并没有出现明显的回升。不过充满挑战的经济环境并未影响天地华宇如期推出高端公路运输服务“定日达”。
迈克 · 德瑞克为何看重这项业务？
“定日达”的核心竞争力在于定日快运，无论客户的货物是否能装满整车，只要客户能承担商定的价格，天地华宇承诺将货物准时安全地送到目的地。在中国公路运输界，能够在全国范围内做到货物实时在途监控并定日送达，天地华宇应属首家。
金融危机下，作为TNT的主要客户群的制造企业对货物递送的需求会有什么变化？“不是比以往更要求控制物流成本，就是要求压缩货物在途的运输期。”迈克·德瑞克认为“定日达”是帮助这些客户应对金融危机挑战的一个有效解决方案。
这个产品受推崇的另一个原因是面对低迷的市场，很多企业希望解决由于运输抵达时间不确定而对库存管理和人员配置提出的挑战。“一些企业若使用不定日的递送服务，虽然价格相对便宜，但由于时间不确定而导致库存和人员的浪费。”迈克 · 德瑞克发现“定日达”产品在帮助企业在危机期间解决供应链中由于递送不定时和航空货运价格过高这两方面的挑战颇为有效。
不过，迈克 · 德瑞克也坦言，“定日达”服务目前仍处于起步阶段，但希望可以通过努力使越来越多的客户看到“定日达”服务所带来的价值。“‘定日达’自发布以来市场反馈之好超出我们的预期。”很显然，他对“定日达”市场的后续发展充满信心。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
