观时而行：在变幻莫测的市场中竞争
- 来源:AMT《前沿论丛》
- 关键字:观时,变幻莫测,市场,竞争
- 发布时间:2011-06-01 15:54
编者按：卡尔维诺在他的《为什么要读经典作品？》中对“什么是经典”给出了12个定义，其中一个定义是：“经典作品是这样一些书，它们对度过并喜爱它们的人构成一种宝贵的经验；但是对那些保留这个机会，等到享受它们的最佳状态来临时才阅读它们的人，它们也仍然是一种丰富的经验”--重读管理经典理论和管理大师著作，对于读过的人和正在阅读的人都是令人愉悦的经验。本期“重读经典”栏目为您介绍《哈佛商业评论》经典文章《观时而行：在变幻莫测的市场中竞争》。
凯瑟琳·艾森哈德特 肖纳·布朗
早在1965年，作为英特尔公司创始人之一的乔丹·摩尔（Gordon Moore）就预言，计算机芯片微处理器的运算能力每隔18个月将增加1倍。自此以后，摩尔定律（Gordon Moore）就预言，计算机芯片微处理器的运算能力每隔18个月将增加1倍。自此以后，摩尔定律（Moore‘s Law）世人皆知。它听起来有点像物理定律，其实不然，它是英特尔公司的工程师和经理们烂熟于心的一个商业目标。随着时间的推移，英特尔公司创造了大量的新产品，以极快的步伐在行业中领先。1987-1997年的10年间，英特尔公司取得了平均44%的惊人的年投资回报率。给人印象深刻的是，最近英特尔公司的年收入相当于10大个人电脑公司年收入的总和。
虽然很少有哪个公司拥有像英特尔公司一样的市场地位，但是经理们可以从世界顶级芯片生产商那里学到宝贵的一课。英特尔公司理所当然是最引人注目的（但绝不是唯一的）观时而行方法的实践者。这是一种竞争策略，它可以在变幻莫测的市场中通过可预测的时间间隔确定变化时间。英特尔公司不但在投放新产品方面有效地实行了观时而行的策略，在其他方面也卓有成效。例如，每隔9个月，英特尔公司就会在其生产运作中添加一种新的生产设施。总经理安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“在需要建厂的前两年我们就已经建厂了，在此之后，我们才用它生产出产品来，我们才知道这个产业会渐渐成长起来。”通过以这种可预见的方式扩大生产，英特尔公司阻止了对手乘自己万一不能满足需要之机侵入市场并且立足。
公司不论规模大小、技术高低，都可从观时而行的方法中获益，尤其是处在变幻莫测的市场中。思科系统公司、埃默森电气公司、吉列公司、网景公司、IBM公司、SAP公司、索尼公司、斯达巴克公司（Starbucks）和3M公司等，都以这种或那种形式在使用观时而行的方法。在快速变化的产业里，观时而行的策略帮助经理们主动应对变化，并且像英特尔公司那样确定变化的节奏。即使在变化相当少的产业中，观时而行的方法也可以抵消由于经理们观望、行动缓慢和缺乏冲动等习惯惰性而带来的不良后果。
我们对观时而行的理解，来自于10年来对在瞬息万变、竞争激烈的行业中成功者的研究。有一段时期，我们研究了在计算机产业中不同部门的12家成功的公司。计算机产业是新兴竞争产业的蓝本。我们也将观时而行策略的一些思想通过有目标的案例分析和向管理者提供咨询，在其他产业中加以测试。我们发现，无论在哪个产业，经理们在处理变化的商业环境时，观时而行的策略对他们的成功都极其重要，都能帮助他们解决掌握变化频率这个基本的难题。
观时而行与依事而动
对于大多数经理来说，依事而动的方法包含一种人们熟悉的自然顺序。公司根据具体事件采取应变措施，这些事件包括竞争对手的举措、技术更替、财务状况欠佳或顾客的新需求。依事而动指的是以下这些情形：每当一项市场前景好看的技术从研发室出炉，我们就推出一种新产品；当我们的竞争对手进入一个新市场时，作为对策，我们也进入；当一个有利可图的兼并目标出现时，我们前去收购。采取依事而动方法的经理们只按一个计划行事，只有当业绩不佳时，他们才不遵从计划，在平稳的市场环境中，依事而动的策略是一种投机而有效的方法。但是，更准确地说，这也是一种被动而且往往不太可靠的方法。
相比之下，观时而行的方法指的是按时间间隔创造新产品或服务，出台新业务或进入新市场。即使观时而行的公司发展速度可能相当快，但千万不能将其与速度混为一谈。更确切地说，观时而行要求有规律性，有节奏感，有预见性。例如，3M公司声称其30%的年收入来自新产品；网景公司每6个月推出一项新产品；英航公司（British Airways）每5年提高一个服务档次；斯达巴克公司为达到在2000年开店2000家的目标，每年开设300家新店。观时而行是指在有规律性的期限之内经营，经理们将工作进度与其努力的程度协调起来。就像一个节拍器，观时而行为公司应变制造了一种可以预知的节奏。
在我们研究的公司当中，观时而行的方法能在心理上产生一种强大的影响力。在应对最后期限方面，观时而行不断制造了一种紧迫感，将个人和集体的注意力都集中在同一个目标上。正如一位经理所说：“就像以百米短跑的爆发力去跑马拉松一样。”虽然节奏很快，但过程是可预知的，于是使人们在无序的市场中也不会茫然失措。人们变得精力集中，效率更高，对手头的工作充满了自信，从而带来了业绩的提高。除了制造一种紧迫感之外，观时而行的方法在两方面训练经理们如何在日新月异的市场中超越他人。这两方面非常关键，是成功的精髓，但又常被忽略。第一是经营转向，或者说，是从一项活动转向另一项活动；第二是经营节奏，或者说是公司变革的步伐。观时而行为公司的前进增加了动力，那些对转型进行有效管理的公司如能维持这种动力，就不会错过关键的节拍。
管理转型
管理转型极其烦琐。在不断变化的市场中，这是公司的薄弱环节所在。一般的转变包括从一个产品开发项目到另一个项目的转换，从一个广告竞争向另一个广告竞争的转变，从商品的这个季节到下一个季节的过渡。此外还有进入或撤出市场、购并、组成新联盟或扩大生产规模等举措。
经营转变总要将一大批人卷入其中，他们中的很多人还不习惯与他人合作。由于经营转变比其他活动发生得少，经理们可借鉴的经验也很少，人们之间的交流很快就枯竭了，错误的举措又使得花费增多、时间拖延。总之，莫非定律（Murphy’s Law）非常适用于经营转变。
由于主要的经营转变发生于公司低潮的时期，我们期望经理们对于转变给予特别的关注。但事与愿违，他们注重管理产品开发的具体过程，而不是项目之间的衔接。他们用了几个月去分析如何购并，却很少花时间规划合并后如何整合。一些经历甚至忽视经营转变，寄希望于从下一个活动中获益。
如果转变衔接不当，公司就会失去有利位置，业务下滑、一落千丈。布洛克巴斯特视频公司（Blockbuster Video）就是最近经营转变失败的一个例子。为了降低成本，该公司决定撤回市场上的电视分销商。但该公司在经营转变的过程中犯了错误，公司计划将业务由第三方分销形式转变为在德克萨斯州利用新近自行设计的全自动设备进行销售的形式，但转变过程开始了，这个新系统并未准备就绪，自那时起，该公司就一直被远远甩在后面。这一错误导致了将最新视像产品从仓库运至该公司当地销售点的一再延误，以及在业绩遭受打击时的一再反应迟缓。1997年，该公司的现金流量减少了70%，处境十分危险。
与此相对照，以观时而行行为方法管理的公司却学会了如何巧妙地设计关键转变中的衔接，并缩短了转换的时间。例如，吉列公司顺利地完成了每年20中新产品之间的转换。如同医药公司一样，吉列公司将自己看做正在经营一批稳定的产品流，同时处于产品的开发期、导入期和成熟期。吉列公司通过一个有条不紊的转变过程，成功地平衡了公司的产品线。只有在下一个产品的实体模型的各项运作平稳之后，它才将这个原型产品投入规模批量生产。例如，大获成功的“感应型”剃刀，是在它的下一代产品“卓越型”剃刀处于研发阶段时才进入市场的，而“卓越型”剃刀又是在它的下一代十多种备选产品处于研发阶段时才进入市场的。首席执行官阿尔·金描述吉列的策略是：不是对竞争者被动地反应，而是精心指挥并引导企业。
除了精心设计经营转变之外，吉列公司还花了大力气来缩短完成转变的时间。“感应型”剃刀的产品线从国内市场推向其他市场，花费了吉列公司4年的时间。而它的下一代产品线--“卓越型”剃刀仅用了3年时间便完成了上述过程。这不但使得吉列公司加快了资金流动速度，也阻止了吉列的竞争对手在吉列进入某一市场之前将吉列公司的产品仿制出来，打入该市场。
吉列公司还把精力集中于进入新市场的有效转变过程。公司利用自己最受欢迎的产品（剃须刀片）在新的国家抢占滩头阵地。在最初进入市场时，公司着力于建立分销网络。这时营业利润往往很低，公司实际上可能亏损。但是，当其他产品，如护发用品和牙刷等，开始涌入仓库和零售店时，吉列公司的成本开始下降，利润开始上升。随着不同国家产品开发水平的变化，进入新市场的转变方式又有了进一步的改进。结果，吉列公司达到了从新产品中获利40%的目标，这对于一个经营一揽子消费用品的公司来说，是一个了不起的业绩。
管理转变中的哪个环节最关键
管理转变一般总是重要的，在多变的市场中就尤为重要。正如一位经理说的那样：“经营转变就像在汽车运行时调换风扇皮带一样，速度越快时就需要更多地调换，由此也耗费经理们更多的时间。”而且，经营转换时非常关键的，因此市场变化多端，你一旦摔倒就很难赶上对手。在日新月异的市场中实行管理转变就像4×100米接力赛一样，每个人跑的距离很短，接力棒传递的情况往往决定论比赛结果。
让我们来看看网景公司。为了在竞争中超过微软公司和Lotus的莲花软件公司，它缩短了各个经营过渡的时间。在网景公司之前，这个行业中的其他公司一般是按这样的进度转变的：长达12个月的产品研发周期，接下来是β环境测试及发运。网景公司为了提高效率，直接进入推出产品阶段，从而大大缩短了产品进入市场的间隔（技术权威马克·安德烈森原希望用3个月的时间，但最终用了6个月），这虽然有效地增加了需要转变的次数，但也增加了这方面的风险。在摒弃了用几个主要β点进行测试的标准做法后，公司缩短了转变经营的时间间隔。它们只是简单地将远行产品公布在因特网上，然后等着用户们对有问题的部分提出意见。网景公司突然间就拥有了大批为它寻找并修正错误的人，这些人很快就将公司的原型产品变成了制成品，然后公司就免费将该产品在网上推广，这种快捷而平稳的经营举措，使得网景公司保持了在浏览器方面技术领先的位置。
在瞬息万变的市场中，经营转变的有效决策往往十分重要。我们研究过的一个全球计算机公司【我们称之为安德罗米达（Andrometa）】在对付新市场方面有一套非常有效地方法。公司层的管理人员有责任为当前的企业寻找合适的新机会。当管理人员发现了一个新的市场机会或者机会不期而至时，转变过程便开始了。在第一个月里，管理人员会开发3个~4个可选择的业务拓展基地，这些基地可以放在公司内现有部门或新的独立企业中。然后从技术、市场、生产及分销方面进行比较，看这些基地与新机会是否吻合。当然，公司经理们也会考虑究竟哪个部门更迫切需要一个崭新的机会去寻求发展。选择很快就得出了。从转变过程开始算起，在4个月之内，新业务便获得了所需资源和公司高层的支持。以这4个月为标志，新的团队可以用两年的时间达到收入和利润等关键性业绩指标。
将安德罗米达公司精心设计的进入新市场的过程与另外一个公司做一个比较，我们称后者为巴坎尼尔公司（Buccaneer），公司经理发现了一个前景十分看好的多媒体发展机会，但没有合适的办法进入市场，因为公司将每个机会都看得非同寻常，这自然就需要经理们发挥有个性的头脑去思考是否进入以及如何进入市场。经理们花了8个月的时间反复思考是否抓住这个机会。在此期间，3个竞争者进入了这个市场，先发制人地阻止了巴坎尼尔公司进入该市场，使从事这一项目的团队士气大为下降。
对于那些试图通过兼并迅速增长的公司而言，购并后的整合是一个非常重要的转变过程。以一号法官席公司为例，它是跨地区银行中的市场领头人。若干年来，该公司以每年10家的速度购买小型银行，每次购买4家~6家，经营转变的过程总是在宣布兼并的那一天才开始，所有的员工都受到一盘欢迎他们加入该公司的录音带，告知新的合并将意味着什么。一个拥有大约30名员工的团队开始了复杂的合并工作。这些工作大都同时进行，齐头并进。例如，当电子银行部门开始评估自动取款机业务量的时候，市场和零售部就着手将合并的服务产品添加到该公司的产品目录手册中去。该公司还为新银行指派了一个智囊团。该智囊团最近经历了一次类似的经营转变，他们能给新银行提供合并后银行运作的模型。经过180天的过渡，最终的变化发生在一周之内。原系统于星期五关闭，新系统在星期一投入运行。这种精密设计的转变过程使得一号法官席公司能快速地兼并小银行，从而迅速成为美国最大、最成功的银行之一。
最佳管理转型
最佳管理转型不是简单地将公司从A点带到B点。经理们实际上是在通过角这个过程学习未知，举一反三，在改变方向的同时达到一些其他目标。安德罗米达公司进入新市场的过程不仅仅是为了让公司抓住机遇快速地分配资源，还要让公司达到另外的目标，例如，提高闲散的运作部门的业绩。与此相类似，当一号法官席公司兼并别的银行时，也利用这个机会探寻被兼并银行的可借鉴的做法，随后用于本公司的整个网络之中。最成功的公司总是把经营转变看做广泛的变化的机遇。
然而，最佳管理转变却稍有不同。我们的研究结果显示，具体的转变过程因不同公司而有差异。实际上，它们是专用的。有效地进行经营转变的公司的独特之处在于它们都有简明、精密并被雇员们理解的转变步骤。我们研究了两家大牌电脑公司的产品开发，只一点变得非常明显。在这两个开发项目的经营转变过程中，几乎每一个重要的步骤都不尽相同。在第一个公司，从一个项目到另一个项目的转型是由技术权威领导的，而在第二个公司，则是由营销部经理领导的；第一个转变花了1个月的时间，后一个转变花了3个月的时间。每隔公司都有不同的步骤、不同的进度，牵涉到不同部门的人员，耗费不同的时间。但是，两个经营转变都成功地实现了。因为在每种情况下，每隔人都按照一个时间按表履行了自己的责任。
对节奏的管理
如果说管理转变保持了组织的动力，则经理们设定的节奏就创造了这种动力。节奏能帮助人们预先规划及协调活动。例如，3M公司声称，起每年30%的收入来自新产品，这就使得人们考虑该做些什么，以及何时去做。
没有节奏，经理们就容易处于被动状态，将变革看做不受欢迎的意外情况。可惜，大多数人都忽视节奏。试想，有多少公司将自己锁定在无谓的年度计划中，而不顾企业成功所需要的实际进度？观时而行的一条重要原则是，设定变革的正确节奏，并将那些节奏与市场、公司内部能力协调一致。
1. 与市场协调一致。什么才是合适的节奏呢？根据我们的研究，有效运用观时而行与市场节奏紧密相连，例如淡季与旺季、供应商的产品发展周期以及用户消费的涨落。令人惊讶的是，虽然这些外在节奏似乎都显而易见，但策略的内在潜力却时常被竞争者们忽视。
我们研究过一个冷饮公司【我们暂且叫它消夏公司（Thirstco）】，对于它来说，夏天时销售旺季。消夏公司决定通过确立一种与需求旺季相吻合的新产品投放节奏，对这种季节性加以利用。现在看来，这是一种很容易想到的战略举措，可是当时并非如此，因为这个行业的普遍做法是一旦有了新口味出炉，就立即把他们介绍给市场，根本不考虑时间。为了实现这种节奏，消夏公司制定了一个严密的程序，一边完成像新产品的过渡。现在每到春天，公司就开始在市场中检验三四种风味的冷饮在市场上受欢迎程度。这个过程要花费两个月。然后，经理们从中挑选出一两种最有发展前途的产品在6月份投入市场。新产品的投放还有个普遍的模型，即每个新产品都伴有彩票形式的促销活动。
还有一个更复杂的设定合适节奏的例子，这是一个日用品生产商。它的做法是：一旦准备就绪，就将新产品投放市场。该公司的重要客户，如零售巨人沃尔玛公司和塔尔吉特（Target）超市，它们依据的是固定的、季节性的上架周期，而此周期是因产品种类而异的（如文具用品与小件日用品）。通过协调自己新产品的投放周期和零售商的上架周期，该生产厂家赢得了更多的架位，从而获得了更大的销售额。原因是什么呢？因为当零售商们计划架位的时候，生产厂家的最新产品以及伴随产品投放的广告费用已经到位，各方都能从中受益。零售商能购进正在热销的最新产品，消费者很快就能买到广告上介绍的产品，生产厂家的销售额得以上升。
即使在看似混乱无序、变化万千的市场中，也有为观时而行策略设定的自然步骤。一家处于中等业绩水平的电脑公司正在寻找一种办法，一边使自己上升到计算机行业的领导地位。它在观时而行的策略中找到了答案。随着个人计算机用户越来越内行，他们相当重视一些计算机杂志，如定期出版的《计算机世界》上关于产品评论的文章。于是，该电脑公司调整了产品开发周期，使之与评论的间隔时间相配合，然后使自己的新产品投放时间恰好在杂志评论发表之前。结果呢？杂志的编辑评论了这些最新、最吸引人的产品，列出了它们相对于老产品的优势所在。而公司在竞争策略中运用受人喜爱的杂志评论，对退出新产品起到了促进和推波助澜的作用。
顾客可能是决定公司节奏的最重要因素，来自供应商和其他互补性厂商的外部节奏也很关键。英特尔公司的观时而行策略，不仅要求公司依靠自身的能力履行自己的节奏，还要求与其他相关因素的节奏相配合。如果公司生产处理芯片的速度过快，不能与其他配套产品协调，或者芯片性能不够完善，英特尔公司就会失败。为了保持节奏，英特尔公司必须创造出“新用途和新用户”，这也成为公司协调市场与自身节奏的口号。英特尔公司的管理人员现在出没于好莱坞，并与各视像游戏公司达成交易，几乎所有需要使用电脑的地方都有他们的身影。
英特尔公司还必须保持软件开发商和其他个人电脑生产商等重要客户能赶上自己的节奏。为了达到这一目的，英特尔公司允许这些公司的开发人员能尽早接触到新产品。当它的技术发展得过于迅猛并威胁到既定的发展节奏时，它的工程师们就开始设法加以解决。例如，英特尔公司的微处理器的速度远远超过了其他公司从网上获取信息的技术所能达到的速度，如果从因特网上下载数据很慢，谁还需要英特尔公司的快速多媒体处理芯片呢？1991年，英特尔公司利用网络接入卡进入网络市场。通过改进技术，提高生产效率，改进了这项产品，并将价格降低40%，从而带动了对廉价且快速上网的个人电脑的需求，对英特尔微处理器的需求自然也上升了。
对于多数公司来说，进入市场就意味着快速地运作。可是，有时合适的节奏却要求放慢步伐，这是我们称之为硅谷公司（SiliCo）的芯片生产商的发现。某些型号半导体的性能，主要是靠那些昂贵的芯片制造设备的升级换代得以改进的，当芯片的体积越来越小时尤其如此。这种设备供应商的产品开发周期一般为两年，相当于硅谷公司产品周期的两倍。通过放慢推出新产品的速度，与重要的设备供应商的步调取得一致，硅谷公司退出了比以往更少的新产品，但是由于设计更好，能与供应商的最新设备配套，每一种芯片技术改进都十分显著。通过放慢节奏，硅谷公司削减了制造成本，没见产品的平均收入增加了。
2. 一般管理也有自己的节奏。在任何组织的一般管理中，观时而行的策略都有一种极为微妙却又常被忽略的作用。大多数经理年复一年地循环着计划和总结，却很少去探究这样的时间间隔是否正确。有一个多元化经营的公司，经理们从传统的计划于总结的反复中脱身出来，更加留心特定市场中的变化速度。电子配件产品的研制时间和生命周期都很短，高级管理人员们将总结周期缩短为6个月。家用电器类产品的生命周期为1年~3年，保留一年一次的回顾周期就行了。对于重工业设备等周期更长的产品，战略性的回顾每18个月进行一次。这些新的回顾周期的确定更具战略意义，并且，公司利用这些变革，让公司内部不同业务部门的管理人员都参与回顾和总结，提出策略，增加了跨业务部门合作的机会。
在计算机和网络行业中的快速运作部门，有管理人员运用实时信息，为公司设定周期相当短的工作节奏。例如，早期的太阳微系统公司管理人员每天都要监控公司的业绩拥有60亿美元的网络巨人思科系统公司也在快节奏地经营。思科公司的高层管理人员每周了解一次销情况，这使得Bay网络公司一类的竞争者不可能与之相比。戴尔电脑公司的步调已被称为“戴尔效率”（Dell-ocity），以注重速度和计划工作节奏著称。这对戴尔公司的竞争对手来说真不轻松。正如公司CEO迈克尔·戴尔（Michal Dell）所言，他的公司正在为这个产业设定节奏。戴尔和思科这样的公司经常有意选择竞争者所不能达到的节奏。一部分计算机领域和网络产品的公司正准备打入电信产业，因为它们相信，比起这个产业中现有的公司来说，他们的工作节奏能带来许多决定性的竞争优势。
3. 选择适于经营管理的节奏。公司只能在其能力范围内按部就班地行事。毕竟，观时而行的策略所要求的不只是设定一种节奏，还要求这种节奏能实现。有多少次，一种有前途的经营方法由于不可持续的工作节奏而化为乌有？例如，一个国家级的餐馆，如果它的支出超过了公司招聘和培训管理人员的费用，这种超过自身能力的透支是不能使之继续维持下去的。有效地采取观时而行策略的公司，总是非常谨慎地稳住自己的工作节奏，使之适合自己的内在能力。当这种工作节奏不能达到经营的目标时，这些公司会加倍努力，迎头赶上。
最能简单明了地说明这一点的，是一家信用卡公司如何将大学毕业生当作目标客户的事例。公司的经理们意识到这些学生在毕业之前要找工作，此时最适合给他们发送直邮广告，如果学生手头有一个工作机会，工作单位就会考虑他的期望与待遇。直到他毕业前，公司都可以通过学校与他联络。于是这家信用卡公司决定开始执行这一直邮发送行动，并且在很短的时间内将信用卡申请手续也附在其中。在每年这个工作高峰期，它们都需要进行人员重组，以适应工作的需要。
埃默森电器公司也运用了将工作节奏与自身能力结合起来的原则，尽管该公司面临的境况更具挑战性。为了达到销售额增长的长期目标，该公司的高层管理人员设定了一个目标，使新产品达到总收入的35%。这个目标原本看来是高不可攀的，因为当时的埃默森公司没有足够的研发能力达到这个目标。于是，该公司开始从多方面采取行动，力图跟上为自己设定的步调。它将产品开发周期缩减了20%。与此同时，它加强了营销力量，一边更清楚地了解用户的需求。埃默森公司再也不肯过分依赖生产线上的投入了。第三个举措是减少过多的新产品开发项目。经理们认为，正待开发的新产品数目太多了。他们说：“告诉公路上挤满了车，结果谁都过不去。”这一提高自身能力的阶段花费了好几年，但使得埃默森公司新产品占总销售额的比重从1991年的21%提高到近几年的30%，同时，公司每股税后盈利持续增长40%的辉煌纪录得以持续下去。
经营转变要恰到好处
我们在这里描述的观时而行的策略，大多数来自我们对实行过该策略的公司所做的研究，也包括那些没有实行该策略的公司。在多变的市场中，我们发现，观时而行的方法能避开由于不求变而导致的危险。通过设定固定的节奏进行运作，经理们避免了被陈规陋习所束缚。
有趣的是，理论研究还显示了另外一种通病--变化过于频繁。例如，密歇根大学（the University of Michigan）的安加里·萨斯特里（Anjali Sastry）通过电脑模拟正是，在环境节奏加快时，依事而动的管理者就会进行过于频繁的变革。萨斯特里用反馈循环和延迟进行仿真模拟，某组织针对某事件的发生采取行动，该行动进入市场引起反馈，这一反馈又引起该组织的反应，如此循环。如果这个虚拟模型是一个节奏很慢的市场，依事而动的处事方式还是挺奏效的，因为经理们有时间增强自身能力，以对付环境。[3]而一旦变化的速度加快，依事而动的方法就失去了效用。虚拟模型中的组织开始不停地改变对象，但任何对策都不太管用。
这个研究以及我们的实地考察都表明，观时而行能帮助这些组织避免过多地做出转变的决策。在日新月异、竞争激烈的产业中，变化的频率是一个相当敏感的问题，因为何时变化的信号一般都不大明确。如果某个月的销售额下降，就表明客户对该产品是去了兴趣吗？情况也许只是暂时的。如果进入市场失败，就表明再次进入也会失利吗？如果经理们针对每一个信号进行经营转变，他们就既不能达到既定目标，又会使客户和员工们眼花缭乱。如果这些经理们按兵不动，不采取任何应变措施，他们就会陷入因等待太久而被人远远抛在后面的险境。恰到好处的工作节奏，能帮助经理们解决这个难题。
让我们看看安德罗米达（Andromeda）的例子吧！这个全球的电脑公司为转入新的市场，缩短了进入市场的过程。每当建立一个新企业时，它就要求高层管理人员在两年之内和他同呼吸、共命运。这个期限不能缩短。通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch）将通过公司的类似规矩描述成“需要你坐在那儿，就像一颗玉米粒呆在热锅里一样。”等到后来，麻烦突然来了，这时你才能采取转变的措施。观时而行的策略能保证经理们坚持足够长的时间，避免对新公司的一些杂事有过多的反应。经理们为克服阻碍而进行坚持不懈的努力；在一系列的行动都失败后，经理们就需要进行经营转变。观时而行就在这两者之间取得了平衡，而在变化万千的市场中要取得这种平衡谈何容易！
在任何行业，依事而动的策略总是有用武之地的，可以用它来处理市场中不期而遇的事件。虽然观时而行的策略并非适用于所有行业，但是大多数公司（特别是处于多变市场环境中的产业）都不能忽视它的重要作用。通过运用观时而行的策略，经理们能够避免被竞争者摔在后面，并通过利用节奏和转变，为自己赢得立足之地，甚至为竞争设定节奏。
新产品开发的出路
在新市场或变化的市场中，新产品开发是竞争的最重要的过程。我们在对计算机行业的研究中发现，观时而行的策略对新产品及时有效地进入新市场有直接作用。在运用观时而行策略开发新产品的公司中，项目活动之间的过渡是紧凑而有效的，新产品通常是按计划推出的。而在那些未能用自己的规划将每个项目活动紧密联系起来的公司中，新产品的开发过程总是无序、缺乏效率并且行动迟缓。
有一家主要的计算机公司，我们姑且称之为“计算公司”（ComputeCo）由于某种原因没有采用观时而行的策略，由此造成了新产品开发经营管理上的不少漏洞。在这家公司，所有项目活动的开始和终结都是始料不及的。不同的项目活动各有不公的规划，加入新产品特点之后，产品规格又发生变化，总规划有需要调整。结果，虽然有几个项目活动结束的比计划早，大多数的项目活动所用的时间都比原计划长得很多。
由于老的产品项目都会过时，产品开发人员决定自己上一些新项目。这家计算机公司的开发人员将两个不同项目之间的低效转化比作在“停车场上购物”。这个开发人员说，经营过渡期是指你与处在过渡期的那个人去闲逛，看看发生了什么，然后就看见许多事都积压起来了。
一个新项目的开始于旧项目的完成一样，是偶然的、无法预测的。当新的产品项目开始的时候，它们总是分配给那些恰巧有空闲的人，而不是给那些最适于干这项工作的人。结果是，负责产品开发的专家很少动的该项目技术上的需要。
这些始料不及的项目活动的开始和结束，还导致了工作的延误，因为没有足够的人手着手与新项目。以为经理抱怨说：“我根本没办法准备这个项目的人手，但我必须想办法去做。”该项目到处碰壁，最后还是延误了。我们还发现，当该计算机公司的许多开发人员都很空闲的时候，这类新项目就出现了，目的只不过是为了让他们有事可做。以为沮丧的经理在描述这类项目时这样告诉我们：“这个项目与我们的战略不符。我宁愿将我们的人力物力放在销售业绩方面。”更具讽刺意味的是，后来某些真正重要的项目突然出现了，却不能很快集中资源来完成，因为他们都陷在可有可无的项目中了。
观时而行的基本要点
以下三组问题可以帮助经理们在经营活动中摆正观时而行策略的位置。这些问题是：构建以时间为基础的业绩衡量标准，认准需要精心设计的关键转变，以及通过观察外部情况找准节奏。
1. 绩效衡量。大多数公司以成本、利润和革新等作为衡量业绩的标准。目前你的绩效衡量指标是否也加入了以时间为基础的测评方法，如花费的时间、速度和速率？比如，在开发新产品的过程中，考察的手段还包括每隔季度推出的产品数量，从产品概念到将其商业化所需的时间，项目间的平均间隔长短，筹建每个项目平均花费的时间。在购并其他公司时，要考虑完成新的组织机构的时间分配，兼并之后使销售增长率变为正数所花费的时间按，以及每年的兼并数量。每一个关键的经营转变过程，都应该通过以时间为基础的指标来衡量。
2. 经营转变。回顾一下你在经营中的关键转变。其中最重要的经营转变是指从一个产品的开发项目转向另一个项目，根据季节改变商品，进入新市场，兼并其他企业，过大再生产，或者组成新的有战略意义的同盟。在每一个关键的转变中，你是否有正式程序？你能否简化缩短这一过程？在经营转变中，除了简单地从A过渡到B，你能否有更多的收获？
3. 经营节奏。将你们公司的工作节奏列出来，然后问问自己，这些节奏哪些是和公司的经营状况协调的，哪些只是习惯？有没有哪个重要的地方根本就没有节奏可言？为你的每一个外部关系（购买者、互补产品生产商、供应商、竞争者）列出能推动他们业务的主要节奏。与这些节奏协调一致会不会给你创造新的发展机会？利用这些机会花费你的组织多少时间？
模块化设计在保持工作步调中的作用
当必须决定是按计划推出新产品还是在其满足所有性能特点后再推出时，采用观时而行策略的公司会做出按计划推出的选择。能让它们这样做的最重要的、却又常被忽略的手段，便是模块设计方法。
以索尼公司的“随身听”（Walkman）为例，它是最成功的消费品之一。“随身听”设计的模块化，使得索尼公司能设定好各种产品的节奏，及时推出新产品并保证货源稳定。根据不同的消费群体的使用习惯，索尼公司设计出6种不同的“随身听”平台：只有倒带功能的；既能倒带又能录音的；既倒带又有收音机的；自动翻面的；既能自动翻面又能录音的；适合运动员携带的。然后，利用颜色、风格及电池等不同标准的设计，索尼公司就能以比较轻松的方式将各种不同的特征和技术革新加入这些基本平台。通过这种做法，索尼公司将实际的产品设计和产品开发过程同时模块化了。结果，在特殊环节的竞争动因所造成的时间压力下，公司可以选择较快的局部重新设计或较慢的全部重新实际方案。
模块设计方法也是微软公司开发新产品的重要特征。虽然微软公司在操作系统方面以拖沓著称，在应用软件方面却截然不同。这里的开发人员先是将产品特性设计成不同模块，然后将模块按优先程度排序。借助于模块设计，微软公司才得以在规定的期限内将产品推出，这些产品也包含了那些最重要的特性，而把那些相对次要的特性放到下一个时间段内开发。
模块设计不只是适用于技术型的公司。以在日本有百年历史的资生堂化妆品公司为例，它现在是世界上第四大化妆品公司。日本消费者对新奇产品情有独钟，有时他们几乎每个月都盼望有新产品上市。资生堂公司总裁弦间明（Akira Gemma）说：“我们将顾客看做自己的竞争对手。我们必须不断努力前进，不是因为其他品牌在这样做，而是因为消费者的需求在不断改变。”资生堂公司的经理们从产品的包装开始，通过分散开发产品的方法实现规模化，包括洗发水、护发素和香精。然后，他们通过更新包装来满足口味变化了的顾客的需求，如改变形状、尺寸、瓶子的颜色等。他们在改变包装方面比改变产品本身所做的工作要多得多。
迎头赶上，取得优势，设定节奏
观时而行的策略为那些采用它的公司提供了战略性选择。它们可以利用该策略获得竞争优势，甚至在所处的产业内设定竞争的节奏。
1. 迎头赶上。90年代中期，电脑巨人康柏公司在几个重要市场中落在别人的后面。例如，在手提电脑方面，由于没有及时获得国外配件，康柏公司失去了新产品开发过程中的原定节奏，竞争对手东芝公司（Toshiba）抓住这个机会，迅速抢占了全球市场中排名第一的位置。更糟的是，当英特尔公司将办公用台式机和家用型机的CPU从486微处理器转向奔腾处理器时，康柏公司又一次错过时机。后来，康柏公司又相继失去了对于其行业对手戴尔公司和盖特威公司（Gateway）的优势。
从那时起，康柏公司又回到了原来的节奏。现在，它与英特尔公司精心协调处理器技术开发工作为了将再次失去原有节奏的风险降到最低程度，康柏公司避免使用那些供应不稳定的特殊配件。
2. 取得优势。除了简单地赶上对手之外，公司可以通过充分利用节奏和转变的方法，通过观时而行的策略取得竞争优势。以军火承包商TRW为例。90年代初，它在空间和军火业务中采用1月至1月的年度计划周期，为来年的项目编制预算。但是，由于TRW的最大客户美国政府使用的是10月至10月的财政年度，TRW直到秋季才能确切直到美国政府有哪些工程要招标，所以它在1月份留出一笔“储备”预算，以解决这些不确定的问题。到了10月份，它再把这笔储备用于在1月份未能预计到的招标合同。
通过简单地改变自己的计划时间，使之与政府活动的时间表相协调，TRW公司发现，自己能更多地参与投标，赢得更多的合同。它现在不是把钱留起来等待不确定的机会，而是以一种更有策略性的方式分配全部预算资金，把赌注都放在了最有可能赢的项目上。TRW公司就是这样利用观时而行的策略取得优势的。
3. 设定节奏。自1979年“随身听”问世以来，索尼公司一致运用观时而行的策略为技术革新和市场细分设定节奏。对于大多数产品原件关键技术的革新（在磁带的驱动机构、电池以及耳机方面），索尼以每年一项的节奏运行。与此同时，通过改进单元部件，将新产品推入市场，索尼公司以每年开发20个新产品的节奏推动市场。
这个消费电子巨头还在特殊的市场中调整它的节奏。在日本，索尼公司面对强劲的竞争对手，这些对手亦以极快的节奏将新产品推入市场。若索尼公司在某些产品上占有市场的主导地位，如儿童类或运动类产品，它便采取较慢的转变节奏。通过把自己的步调同市场的竞争紧密结合起来，虽然其产品的平均变化速度低于整个竞争市场，索尼公司还是在市场上占据了统治地位，其产品在市场上保留的时间也比竞争者们更长。
索尼公司在为期所在的产业设定节奏方面所具备的能力，一部分源于它对关键性经营转变的控制程度。例如，索尼公司能够同时在欧洲、日本和美国市场推出第二代“随身听”新产品，并能防止竞争者在地区性市场上仿制索尼产品，使它们不能用这些仿制品把索尼公司挤到别的市场上去。
本文原载于《哈佛商业评论》1998年3/4月号 重印号98202
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凯瑟琳·艾森哈德特 肖纳·布朗
早在1965年，作为英特尔公司创始人之一的乔丹·摩尔（Gordon Moore）就预言，计算机芯片微处理器的运算能力每隔18个月将增加1倍。自此以后，摩尔定律（Gordon Moore）就预言，计算机芯片微处理器的运算能力每隔18个月将增加1倍。自此以后，摩尔定律（Moore‘s Law）世人皆知。它听起来有点像物理定律，其实不然，它是英特尔公司的工程师和经理们烂熟于心的一个商业目标。随着时间的推移，英特尔公司创造了大量的新产品，以极快的步伐在行业中领先。1987-1997年的10年间，英特尔公司取得了平均44%的惊人的年投资回报率。给人印象深刻的是，最近英特尔公司的年收入相当于10大个人电脑公司年收入的总和。
虽然很少有哪个公司拥有像英特尔公司一样的市场地位，但是经理们可以从世界顶级芯片生产商那里学到宝贵的一课。英特尔公司理所当然是最引人注目的（但绝不是唯一的）观时而行方法的实践者。这是一种竞争策略，它可以在变幻莫测的市场中通过可预测的时间间隔确定变化时间。英特尔公司不但在投放新产品方面有效地实行了观时而行的策略，在其他方面也卓有成效。例如，每隔9个月，英特尔公司就会在其生产运作中添加一种新的生产设施。总经理安迪·格罗夫（Andy Grove）说：“在需要建厂的前两年我们就已经建厂了，在此之后，我们才用它生产出产品来，我们才知道这个产业会渐渐成长起来。”通过以这种可预见的方式扩大生产，英特尔公司阻止了对手乘自己万一不能满足需要之机侵入市场并且立足。
公司不论规模大小、技术高低，都可从观时而行的方法中获益，尤其是处在变幻莫测的市场中。思科系统公司、埃默森电气公司、吉列公司、网景公司、IBM公司、SAP公司、索尼公司、斯达巴克公司（Starbucks）和3M公司等，都以这种或那种形式在使用观时而行的方法。在快速变化的产业里，观时而行的策略帮助经理们主动应对变化，并且像英特尔公司那样确定变化的节奏。即使在变化相当少的产业中，观时而行的方法也可以抵消由于经理们观望、行动缓慢和缺乏冲动等习惯惰性而带来的不良后果。
我们对观时而行的理解，来自于10年来对在瞬息万变、竞争激烈的行业中成功者的研究。有一段时期，我们研究了在计算机产业中不同部门的12家成功的公司。计算机产业是新兴竞争产业的蓝本。我们也将观时而行策略的一些思想通过有目标的案例分析和向管理者提供咨询，在其他产业中加以测试。我们发现，无论在哪个产业，经理们在处理变化的商业环境时，观时而行的策略对他们的成功都极其重要，都能帮助他们解决掌握变化频率这个基本的难题。
观时而行与依事而动
对于大多数经理来说，依事而动的方法包含一种人们熟悉的自然顺序。公司根据具体事件采取应变措施，这些事件包括竞争对手的举措、技术更替、财务状况欠佳或顾客的新需求。依事而动指的是以下这些情形：每当一项市场前景好看的技术从研发室出炉，我们就推出一种新产品；当我们的竞争对手进入一个新市场时，作为对策，我们也进入；当一个有利可图的兼并目标出现时，我们前去收购。采取依事而动方法的经理们只按一个计划行事，只有当业绩不佳时，他们才不遵从计划，在平稳的市场环境中，依事而动的策略是一种投机而有效的方法。但是，更准确地说，这也是一种被动而且往往不太可靠的方法。
相比之下，观时而行的方法指的是按时间间隔创造新产品或服务，出台新业务或进入新市场。即使观时而行的公司发展速度可能相当快，但千万不能将其与速度混为一谈。更确切地说，观时而行要求有规律性，有节奏感，有预见性。例如，3M公司声称其30%的年收入来自新产品；网景公司每6个月推出一项新产品；英航公司（British Airways）每5年提高一个服务档次；斯达巴克公司为达到在2000年开店2000家的目标，每年开设300家新店。观时而行是指在有规律性的期限之内经营，经理们将工作进度与其努力的程度协调起来。就像一个节拍器，观时而行为公司应变制造了一种可以预知的节奏。
在我们研究的公司当中，观时而行的方法能在心理上产生一种强大的影响力。在应对最后期限方面，观时而行不断制造了一种紧迫感，将个人和集体的注意力都集中在同一个目标上。正如一位经理所说：“就像以百米短跑的爆发力去跑马拉松一样。”虽然节奏很快，但过程是可预知的，于是使人们在无序的市场中也不会茫然失措。人们变得精力集中，效率更高，对手头的工作充满了自信，从而带来了业绩的提高。除了制造一种紧迫感之外，观时而行的方法在两方面训练经理们如何在日新月异的市场中超越他人。这两方面非常关键，是成功的精髓，但又常被忽略。第一是经营转向，或者说，是从一项活动转向另一项活动；第二是经营节奏，或者说是公司变革的步伐。观时而行为公司的前进增加了动力，那些对转型进行有效管理的公司如能维持这种动力，就不会错过关键的节拍。
管理转型
管理转型极其烦琐。在不断变化的市场中，这是公司的薄弱环节所在。一般的转变包括从一个产品开发项目到另一个项目的转换，从一个广告竞争向另一个广告竞争的转变，从商品的这个季节到下一个季节的过渡。此外还有进入或撤出市场、购并、组成新联盟或扩大生产规模等举措。
经营转变总要将一大批人卷入其中，他们中的很多人还不习惯与他人合作。由于经营转变比其他活动发生得少，经理们可借鉴的经验也很少，人们之间的交流很快就枯竭了，错误的举措又使得花费增多、时间拖延。总之，莫非定律（Murphy’s Law）非常适用于经营转变。
由于主要的经营转变发生于公司低潮的时期，我们期望经理们对于转变给予特别的关注。但事与愿违，他们注重管理产品开发的具体过程，而不是项目之间的衔接。他们用了几个月去分析如何购并，却很少花时间规划合并后如何整合。一些经历甚至忽视经营转变，寄希望于从下一个活动中获益。
如果转变衔接不当，公司就会失去有利位置，业务下滑、一落千丈。布洛克巴斯特视频公司（Blockbuster Video）就是最近经营转变失败的一个例子。为了降低成本，该公司决定撤回市场上的电视分销商。但该公司在经营转变的过程中犯了错误，公司计划将业务由第三方分销形式转变为在德克萨斯州利用新近自行设计的全自动设备进行销售的形式，但转变过程开始了，这个新系统并未准备就绪，自那时起，该公司就一直被远远甩在后面。这一错误导致了将最新视像产品从仓库运至该公司当地销售点的一再延误，以及在业绩遭受打击时的一再反应迟缓。1997年，该公司的现金流量减少了70%，处境十分危险。
与此相对照，以观时而行行为方法管理的公司却学会了如何巧妙地设计关键转变中的衔接，并缩短了转换的时间。例如，吉列公司顺利地完成了每年20中新产品之间的转换。如同医药公司一样，吉列公司将自己看做正在经营一批稳定的产品流，同时处于产品的开发期、导入期和成熟期。吉列公司通过一个有条不紊的转变过程，成功地平衡了公司的产品线。只有在下一个产品的实体模型的各项运作平稳之后，它才将这个原型产品投入规模批量生产。例如，大获成功的“感应型”剃刀，是在它的下一代产品“卓越型”剃刀处于研发阶段时才进入市场的，而“卓越型”剃刀又是在它的下一代十多种备选产品处于研发阶段时才进入市场的。首席执行官阿尔·金描述吉列的策略是：不是对竞争者被动地反应，而是精心指挥并引导企业。
除了精心设计经营转变之外，吉列公司还花了大力气来缩短完成转变的时间。“感应型”剃刀的产品线从国内市场推向其他市场，花费了吉列公司4年的时间。而它的下一代产品线--“卓越型”剃刀仅用了3年时间便完成了上述过程。这不但使得吉列公司加快了资金流动速度，也阻止了吉列的竞争对手在吉列进入某一市场之前将吉列公司的产品仿制出来，打入该市场。
吉列公司还把精力集中于进入新市场的有效转变过程。公司利用自己最受欢迎的产品（剃须刀片）在新的国家抢占滩头阵地。在最初进入市场时，公司着力于建立分销网络。这时营业利润往往很低，公司实际上可能亏损。但是，当其他产品，如护发用品和牙刷等，开始涌入仓库和零售店时，吉列公司的成本开始下降，利润开始上升。随着不同国家产品开发水平的变化，进入新市场的转变方式又有了进一步的改进。结果，吉列公司达到了从新产品中获利40%的目标，这对于一个经营一揽子消费用品的公司来说，是一个了不起的业绩。
管理转变中的哪个环节最关键
管理转变一般总是重要的，在多变的市场中就尤为重要。正如一位经理说的那样：“经营转变就像在汽车运行时调换风扇皮带一样，速度越快时就需要更多地调换，由此也耗费经理们更多的时间。”而且，经营转换时非常关键的，因此市场变化多端，你一旦摔倒就很难赶上对手。在日新月异的市场中实行管理转变就像4×100米接力赛一样，每个人跑的距离很短，接力棒传递的情况往往决定论比赛结果。
让我们来看看网景公司。为了在竞争中超过微软公司和Lotus的莲花软件公司，它缩短了各个经营过渡的时间。在网景公司之前，这个行业中的其他公司一般是按这样的进度转变的：长达12个月的产品研发周期，接下来是β环境测试及发运。网景公司为了提高效率，直接进入推出产品阶段，从而大大缩短了产品进入市场的间隔（技术权威马克·安德烈森原希望用3个月的时间，但最终用了6个月），这虽然有效地增加了需要转变的次数，但也增加了这方面的风险。在摒弃了用几个主要β点进行测试的标准做法后，公司缩短了转变经营的时间间隔。它们只是简单地将远行产品公布在因特网上，然后等着用户们对有问题的部分提出意见。网景公司突然间就拥有了大批为它寻找并修正错误的人，这些人很快就将公司的原型产品变成了制成品，然后公司就免费将该产品在网上推广，这种快捷而平稳的经营举措，使得网景公司保持了在浏览器方面技术领先的位置。
在瞬息万变的市场中，经营转变的有效决策往往十分重要。我们研究过的一个全球计算机公司【我们称之为安德罗米达（Andrometa）】在对付新市场方面有一套非常有效地方法。公司层的管理人员有责任为当前的企业寻找合适的新机会。当管理人员发现了一个新的市场机会或者机会不期而至时，转变过程便开始了。在第一个月里，管理人员会开发3个~4个可选择的业务拓展基地，这些基地可以放在公司内现有部门或新的独立企业中。然后从技术、市场、生产及分销方面进行比较，看这些基地与新机会是否吻合。当然，公司经理们也会考虑究竟哪个部门更迫切需要一个崭新的机会去寻求发展。选择很快就得出了。从转变过程开始算起，在4个月之内，新业务便获得了所需资源和公司高层的支持。以这4个月为标志，新的团队可以用两年的时间达到收入和利润等关键性业绩指标。
将安德罗米达公司精心设计的进入新市场的过程与另外一个公司做一个比较，我们称后者为巴坎尼尔公司（Buccaneer），公司经理发现了一个前景十分看好的多媒体发展机会，但没有合适的办法进入市场，因为公司将每个机会都看得非同寻常，这自然就需要经理们发挥有个性的头脑去思考是否进入以及如何进入市场。经理们花了8个月的时间反复思考是否抓住这个机会。在此期间，3个竞争者进入了这个市场，先发制人地阻止了巴坎尼尔公司进入该市场，使从事这一项目的团队士气大为下降。
对于那些试图通过兼并迅速增长的公司而言，购并后的整合是一个非常重要的转变过程。以一号法官席公司为例，它是跨地区银行中的市场领头人。若干年来，该公司以每年10家的速度购买小型银行，每次购买4家~6家，经营转变的过程总是在宣布兼并的那一天才开始，所有的员工都受到一盘欢迎他们加入该公司的录音带，告知新的合并将意味着什么。一个拥有大约30名员工的团队开始了复杂的合并工作。这些工作大都同时进行，齐头并进。例如，当电子银行部门开始评估自动取款机业务量的时候，市场和零售部就着手将合并的服务产品添加到该公司的产品目录手册中去。该公司还为新银行指派了一个智囊团。该智囊团最近经历了一次类似的经营转变，他们能给新银行提供合并后银行运作的模型。经过180天的过渡，最终的变化发生在一周之内。原系统于星期五关闭，新系统在星期一投入运行。这种精密设计的转变过程使得一号法官席公司能快速地兼并小银行，从而迅速成为美国最大、最成功的银行之一。
最佳管理转型
最佳管理转型不是简单地将公司从A点带到B点。经理们实际上是在通过角这个过程学习未知，举一反三，在改变方向的同时达到一些其他目标。安德罗米达公司进入新市场的过程不仅仅是为了让公司抓住机遇快速地分配资源，还要让公司达到另外的目标，例如，提高闲散的运作部门的业绩。与此相类似，当一号法官席公司兼并别的银行时，也利用这个机会探寻被兼并银行的可借鉴的做法，随后用于本公司的整个网络之中。最成功的公司总是把经营转变看做广泛的变化的机遇。
然而，最佳管理转变却稍有不同。我们的研究结果显示，具体的转变过程因不同公司而有差异。实际上，它们是专用的。有效地进行经营转变的公司的独特之处在于它们都有简明、精密并被雇员们理解的转变步骤。我们研究了两家大牌电脑公司的产品开发，只一点变得非常明显。在这两个开发项目的经营转变过程中，几乎每一个重要的步骤都不尽相同。在第一个公司，从一个项目到另一个项目的转型是由技术权威领导的，而在第二个公司，则是由营销部经理领导的；第一个转变花了1个月的时间，后一个转变花了3个月的时间。每隔公司都有不同的步骤、不同的进度，牵涉到不同部门的人员，耗费不同的时间。但是，两个经营转变都成功地实现了。因为在每种情况下，每隔人都按照一个时间按表履行了自己的责任。
对节奏的管理
如果说管理转变保持了组织的动力，则经理们设定的节奏就创造了这种动力。节奏能帮助人们预先规划及协调活动。例如，3M公司声称，起每年30%的收入来自新产品，这就使得人们考虑该做些什么，以及何时去做。
没有节奏，经理们就容易处于被动状态，将变革看做不受欢迎的意外情况。可惜，大多数人都忽视节奏。试想，有多少公司将自己锁定在无谓的年度计划中，而不顾企业成功所需要的实际进度？观时而行的一条重要原则是，设定变革的正确节奏，并将那些节奏与市场、公司内部能力协调一致。
1. 与市场协调一致。什么才是合适的节奏呢？根据我们的研究，有效运用观时而行与市场节奏紧密相连，例如淡季与旺季、供应商的产品发展周期以及用户消费的涨落。令人惊讶的是，虽然这些外在节奏似乎都显而易见，但策略的内在潜力却时常被竞争者们忽视。
我们研究过一个冷饮公司【我们暂且叫它消夏公司（Thirstco）】，对于它来说，夏天时销售旺季。消夏公司决定通过确立一种与需求旺季相吻合的新产品投放节奏，对这种季节性加以利用。现在看来，这是一种很容易想到的战略举措，可是当时并非如此，因为这个行业的普遍做法是一旦有了新口味出炉，就立即把他们介绍给市场，根本不考虑时间。为了实现这种节奏，消夏公司制定了一个严密的程序，一边完成像新产品的过渡。现在每到春天，公司就开始在市场中检验三四种风味的冷饮在市场上受欢迎程度。这个过程要花费两个月。然后，经理们从中挑选出一两种最有发展前途的产品在6月份投入市场。新产品的投放还有个普遍的模型，即每个新产品都伴有彩票形式的促销活动。
还有一个更复杂的设定合适节奏的例子，这是一个日用品生产商。它的做法是：一旦准备就绪，就将新产品投放市场。该公司的重要客户，如零售巨人沃尔玛公司和塔尔吉特（Target）超市，它们依据的是固定的、季节性的上架周期，而此周期是因产品种类而异的（如文具用品与小件日用品）。通过协调自己新产品的投放周期和零售商的上架周期，该生产厂家赢得了更多的架位，从而获得了更大的销售额。原因是什么呢？因为当零售商们计划架位的时候，生产厂家的最新产品以及伴随产品投放的广告费用已经到位，各方都能从中受益。零售商能购进正在热销的最新产品，消费者很快就能买到广告上介绍的产品，生产厂家的销售额得以上升。
即使在看似混乱无序、变化万千的市场中，也有为观时而行策略设定的自然步骤。一家处于中等业绩水平的电脑公司正在寻找一种办法，一边使自己上升到计算机行业的领导地位。它在观时而行的策略中找到了答案。随着个人计算机用户越来越内行，他们相当重视一些计算机杂志，如定期出版的《计算机世界》上关于产品评论的文章。于是，该电脑公司调整了产品开发周期，使之与评论的间隔时间相配合，然后使自己的新产品投放时间恰好在杂志评论发表之前。结果呢？杂志的编辑评论了这些最新、最吸引人的产品，列出了它们相对于老产品的优势所在。而公司在竞争策略中运用受人喜爱的杂志评论，对退出新产品起到了促进和推波助澜的作用。
顾客可能是决定公司节奏的最重要因素，来自供应商和其他互补性厂商的外部节奏也很关键。英特尔公司的观时而行策略，不仅要求公司依靠自身的能力履行自己的节奏，还要求与其他相关因素的节奏相配合。如果公司生产处理芯片的速度过快，不能与其他配套产品协调，或者芯片性能不够完善，英特尔公司就会失败。为了保持节奏，英特尔公司必须创造出“新用途和新用户”，这也成为公司协调市场与自身节奏的口号。英特尔公司的管理人员现在出没于好莱坞，并与各视像游戏公司达成交易，几乎所有需要使用电脑的地方都有他们的身影。
英特尔公司还必须保持软件开发商和其他个人电脑生产商等重要客户能赶上自己的节奏。为了达到这一目的，英特尔公司允许这些公司的开发人员能尽早接触到新产品。当它的技术发展得过于迅猛并威胁到既定的发展节奏时，它的工程师们就开始设法加以解决。例如，英特尔公司的微处理器的速度远远超过了其他公司从网上获取信息的技术所能达到的速度，如果从因特网上下载数据很慢，谁还需要英特尔公司的快速多媒体处理芯片呢？1991年，英特尔公司利用网络接入卡进入网络市场。通过改进技术，提高生产效率，改进了这项产品，并将价格降低40%，从而带动了对廉价且快速上网的个人电脑的需求，对英特尔微处理器的需求自然也上升了。
对于多数公司来说，进入市场就意味着快速地运作。可是，有时合适的节奏却要求放慢步伐，这是我们称之为硅谷公司（SiliCo）的芯片生产商的发现。某些型号半导体的性能，主要是靠那些昂贵的芯片制造设备的升级换代得以改进的，当芯片的体积越来越小时尤其如此。这种设备供应商的产品开发周期一般为两年，相当于硅谷公司产品周期的两倍。通过放慢推出新产品的速度，与重要的设备供应商的步调取得一致，硅谷公司退出了比以往更少的新产品，但是由于设计更好，能与供应商的最新设备配套，每一种芯片技术改进都十分显著。通过放慢节奏，硅谷公司削减了制造成本，没见产品的平均收入增加了。
2. 一般管理也有自己的节奏。在任何组织的一般管理中，观时而行的策略都有一种极为微妙却又常被忽略的作用。大多数经理年复一年地循环着计划和总结，却很少去探究这样的时间间隔是否正确。有一个多元化经营的公司，经理们从传统的计划于总结的反复中脱身出来，更加留心特定市场中的变化速度。电子配件产品的研制时间和生命周期都很短，高级管理人员们将总结周期缩短为6个月。家用电器类产品的生命周期为1年~3年，保留一年一次的回顾周期就行了。对于重工业设备等周期更长的产品，战略性的回顾每18个月进行一次。这些新的回顾周期的确定更具战略意义，并且，公司利用这些变革，让公司内部不同业务部门的管理人员都参与回顾和总结，提出策略，增加了跨业务部门合作的机会。
在计算机和网络行业中的快速运作部门，有管理人员运用实时信息，为公司设定周期相当短的工作节奏。例如，早期的太阳微系统公司管理人员每天都要监控公司的业绩拥有60亿美元的网络巨人思科系统公司也在快节奏地经营。思科公司的高层管理人员每周了解一次销情况，这使得Bay网络公司一类的竞争者不可能与之相比。戴尔电脑公司的步调已被称为“戴尔效率”（Dell-ocity），以注重速度和计划工作节奏著称。这对戴尔公司的竞争对手来说真不轻松。正如公司CEO迈克尔·戴尔（Michal Dell）所言，他的公司正在为这个产业设定节奏。戴尔和思科这样的公司经常有意选择竞争者所不能达到的节奏。一部分计算机领域和网络产品的公司正准备打入电信产业，因为它们相信，比起这个产业中现有的公司来说，他们的工作节奏能带来许多决定性的竞争优势。
3. 选择适于经营管理的节奏。公司只能在其能力范围内按部就班地行事。毕竟，观时而行的策略所要求的不只是设定一种节奏，还要求这种节奏能实现。有多少次，一种有前途的经营方法由于不可持续的工作节奏而化为乌有？例如，一个国家级的餐馆，如果它的支出超过了公司招聘和培训管理人员的费用，这种超过自身能力的透支是不能使之继续维持下去的。有效地采取观时而行策略的公司，总是非常谨慎地稳住自己的工作节奏，使之适合自己的内在能力。当这种工作节奏不能达到经营的目标时，这些公司会加倍努力，迎头赶上。
最能简单明了地说明这一点的，是一家信用卡公司如何将大学毕业生当作目标客户的事例。公司的经理们意识到这些学生在毕业之前要找工作，此时最适合给他们发送直邮广告，如果学生手头有一个工作机会，工作单位就会考虑他的期望与待遇。直到他毕业前，公司都可以通过学校与他联络。于是这家信用卡公司决定开始执行这一直邮发送行动，并且在很短的时间内将信用卡申请手续也附在其中。在每年这个工作高峰期，它们都需要进行人员重组，以适应工作的需要。
埃默森电器公司也运用了将工作节奏与自身能力结合起来的原则，尽管该公司面临的境况更具挑战性。为了达到销售额增长的长期目标，该公司的高层管理人员设定了一个目标，使新产品达到总收入的35%。这个目标原本看来是高不可攀的，因为当时的埃默森公司没有足够的研发能力达到这个目标。于是，该公司开始从多方面采取行动，力图跟上为自己设定的步调。它将产品开发周期缩减了20%。与此同时，它加强了营销力量，一边更清楚地了解用户的需求。埃默森公司再也不肯过分依赖生产线上的投入了。第三个举措是减少过多的新产品开发项目。经理们认为，正待开发的新产品数目太多了。他们说：“告诉公路上挤满了车，结果谁都过不去。”这一提高自身能力的阶段花费了好几年，但使得埃默森公司新产品占总销售额的比重从1991年的21%提高到近几年的30%，同时，公司每股税后盈利持续增长40%的辉煌纪录得以持续下去。
经营转变要恰到好处
我们在这里描述的观时而行的策略，大多数来自我们对实行过该策略的公司所做的研究，也包括那些没有实行该策略的公司。在多变的市场中，我们发现，观时而行的方法能避开由于不求变而导致的危险。通过设定固定的节奏进行运作，经理们避免了被陈规陋习所束缚。
有趣的是，理论研究还显示了另外一种通病--变化过于频繁。例如，密歇根大学（the University of Michigan）的安加里·萨斯特里（Anjali Sastry）通过电脑模拟正是，在环境节奏加快时，依事而动的管理者就会进行过于频繁的变革。萨斯特里用反馈循环和延迟进行仿真模拟，某组织针对某事件的发生采取行动，该行动进入市场引起反馈，这一反馈又引起该组织的反应，如此循环。如果这个虚拟模型是一个节奏很慢的市场，依事而动的处事方式还是挺奏效的，因为经理们有时间增强自身能力，以对付环境。[3]而一旦变化的速度加快，依事而动的方法就失去了效用。虚拟模型中的组织开始不停地改变对象，但任何对策都不太管用。
这个研究以及我们的实地考察都表明，观时而行能帮助这些组织避免过多地做出转变的决策。在日新月异、竞争激烈的产业中，变化的频率是一个相当敏感的问题，因为何时变化的信号一般都不大明确。如果某个月的销售额下降，就表明客户对该产品是去了兴趣吗？情况也许只是暂时的。如果进入市场失败，就表明再次进入也会失利吗？如果经理们针对每一个信号进行经营转变，他们就既不能达到既定目标，又会使客户和员工们眼花缭乱。如果这些经理们按兵不动，不采取任何应变措施，他们就会陷入因等待太久而被人远远抛在后面的险境。恰到好处的工作节奏，能帮助经理们解决这个难题。
让我们看看安德罗米达（Andromeda）的例子吧！这个全球的电脑公司为转入新的市场，缩短了进入市场的过程。每当建立一个新企业时，它就要求高层管理人员在两年之内和他同呼吸、共命运。这个期限不能缩短。通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch）将通过公司的类似规矩描述成“需要你坐在那儿，就像一颗玉米粒呆在热锅里一样。”等到后来，麻烦突然来了，这时你才能采取转变的措施。观时而行的策略能保证经理们坚持足够长的时间，避免对新公司的一些杂事有过多的反应。经理们为克服阻碍而进行坚持不懈的努力；在一系列的行动都失败后，经理们就需要进行经营转变。观时而行就在这两者之间取得了平衡，而在变化万千的市场中要取得这种平衡谈何容易！
在任何行业，依事而动的策略总是有用武之地的，可以用它来处理市场中不期而遇的事件。虽然观时而行的策略并非适用于所有行业，但是大多数公司（特别是处于多变市场环境中的产业）都不能忽视它的重要作用。通过运用观时而行的策略，经理们能够避免被竞争者摔在后面，并通过利用节奏和转变，为自己赢得立足之地，甚至为竞争设定节奏。
新产品开发的出路
在新市场或变化的市场中，新产品开发是竞争的最重要的过程。我们在对计算机行业的研究中发现，观时而行的策略对新产品及时有效地进入新市场有直接作用。在运用观时而行策略开发新产品的公司中，项目活动之间的过渡是紧凑而有效的，新产品通常是按计划推出的。而在那些未能用自己的规划将每个项目活动紧密联系起来的公司中，新产品的开发过程总是无序、缺乏效率并且行动迟缓。
有一家主要的计算机公司，我们姑且称之为“计算公司”（ComputeCo）由于某种原因没有采用观时而行的策略，由此造成了新产品开发经营管理上的不少漏洞。在这家公司，所有项目活动的开始和终结都是始料不及的。不同的项目活动各有不公的规划，加入新产品特点之后，产品规格又发生变化，总规划有需要调整。结果，虽然有几个项目活动结束的比计划早，大多数的项目活动所用的时间都比原计划长得很多。
由于老的产品项目都会过时，产品开发人员决定自己上一些新项目。这家计算机公司的开发人员将两个不同项目之间的低效转化比作在“停车场上购物”。这个开发人员说，经营过渡期是指你与处在过渡期的那个人去闲逛，看看发生了什么，然后就看见许多事都积压起来了。
一个新项目的开始于旧项目的完成一样，是偶然的、无法预测的。当新的产品项目开始的时候，它们总是分配给那些恰巧有空闲的人，而不是给那些最适于干这项工作的人。结果是，负责产品开发的专家很少动的该项目技术上的需要。
这些始料不及的项目活动的开始和结束，还导致了工作的延误，因为没有足够的人手着手与新项目。以为经理抱怨说：“我根本没办法准备这个项目的人手，但我必须想办法去做。”该项目到处碰壁，最后还是延误了。我们还发现，当该计算机公司的许多开发人员都很空闲的时候，这类新项目就出现了，目的只不过是为了让他们有事可做。以为沮丧的经理在描述这类项目时这样告诉我们：“这个项目与我们的战略不符。我宁愿将我们的人力物力放在销售业绩方面。”更具讽刺意味的是，后来某些真正重要的项目突然出现了，却不能很快集中资源来完成，因为他们都陷在可有可无的项目中了。
观时而行的基本要点
以下三组问题可以帮助经理们在经营活动中摆正观时而行策略的位置。这些问题是：构建以时间为基础的业绩衡量标准，认准需要精心设计的关键转变，以及通过观察外部情况找准节奏。
1. 绩效衡量。大多数公司以成本、利润和革新等作为衡量业绩的标准。目前你的绩效衡量指标是否也加入了以时间为基础的测评方法，如花费的时间、速度和速率？比如，在开发新产品的过程中，考察的手段还包括每隔季度推出的产品数量，从产品概念到将其商业化所需的时间，项目间的平均间隔长短，筹建每个项目平均花费的时间。在购并其他公司时，要考虑完成新的组织机构的时间分配，兼并之后使销售增长率变为正数所花费的时间按，以及每年的兼并数量。每一个关键的经营转变过程，都应该通过以时间为基础的指标来衡量。
2. 经营转变。回顾一下你在经营中的关键转变。其中最重要的经营转变是指从一个产品的开发项目转向另一个项目，根据季节改变商品，进入新市场，兼并其他企业，过大再生产，或者组成新的有战略意义的同盟。在每一个关键的转变中，你是否有正式程序？你能否简化缩短这一过程？在经营转变中，除了简单地从A过渡到B，你能否有更多的收获？
3. 经营节奏。将你们公司的工作节奏列出来，然后问问自己，这些节奏哪些是和公司的经营状况协调的，哪些只是习惯？有没有哪个重要的地方根本就没有节奏可言？为你的每一个外部关系（购买者、互补产品生产商、供应商、竞争者）列出能推动他们业务的主要节奏。与这些节奏协调一致会不会给你创造新的发展机会？利用这些机会花费你的组织多少时间？
模块化设计在保持工作步调中的作用
当必须决定是按计划推出新产品还是在其满足所有性能特点后再推出时，采用观时而行策略的公司会做出按计划推出的选择。能让它们这样做的最重要的、却又常被忽略的手段，便是模块设计方法。
以索尼公司的“随身听”（Walkman）为例，它是最成功的消费品之一。“随身听”设计的模块化，使得索尼公司能设定好各种产品的节奏，及时推出新产品并保证货源稳定。根据不同的消费群体的使用习惯，索尼公司设计出6种不同的“随身听”平台：只有倒带功能的；既能倒带又能录音的；既倒带又有收音机的；自动翻面的；既能自动翻面又能录音的；适合运动员携带的。然后，利用颜色、风格及电池等不同标准的设计，索尼公司就能以比较轻松的方式将各种不同的特征和技术革新加入这些基本平台。通过这种做法，索尼公司将实际的产品设计和产品开发过程同时模块化了。结果，在特殊环节的竞争动因所造成的时间压力下，公司可以选择较快的局部重新设计或较慢的全部重新实际方案。
模块设计方法也是微软公司开发新产品的重要特征。虽然微软公司在操作系统方面以拖沓著称，在应用软件方面却截然不同。这里的开发人员先是将产品特性设计成不同模块，然后将模块按优先程度排序。借助于模块设计，微软公司才得以在规定的期限内将产品推出，这些产品也包含了那些最重要的特性，而把那些相对次要的特性放到下一个时间段内开发。
模块设计不只是适用于技术型的公司。以在日本有百年历史的资生堂化妆品公司为例，它现在是世界上第四大化妆品公司。日本消费者对新奇产品情有独钟，有时他们几乎每个月都盼望有新产品上市。资生堂公司总裁弦间明（Akira Gemma）说：“我们将顾客看做自己的竞争对手。我们必须不断努力前进，不是因为其他品牌在这样做，而是因为消费者的需求在不断改变。”资生堂公司的经理们从产品的包装开始，通过分散开发产品的方法实现规模化，包括洗发水、护发素和香精。然后，他们通过更新包装来满足口味变化了的顾客的需求，如改变形状、尺寸、瓶子的颜色等。他们在改变包装方面比改变产品本身所做的工作要多得多。
迎头赶上，取得优势，设定节奏
观时而行的策略为那些采用它的公司提供了战略性选择。它们可以利用该策略获得竞争优势，甚至在所处的产业内设定竞争的节奏。
1. 迎头赶上。90年代中期，电脑巨人康柏公司在几个重要市场中落在别人的后面。例如，在手提电脑方面，由于没有及时获得国外配件，康柏公司失去了新产品开发过程中的原定节奏，竞争对手东芝公司（Toshiba）抓住这个机会，迅速抢占了全球市场中排名第一的位置。更糟的是，当英特尔公司将办公用台式机和家用型机的CPU从486微处理器转向奔腾处理器时，康柏公司又一次错过时机。后来，康柏公司又相继失去了对于其行业对手戴尔公司和盖特威公司（Gateway）的优势。
从那时起，康柏公司又回到了原来的节奏。现在，它与英特尔公司精心协调处理器技术开发工作为了将再次失去原有节奏的风险降到最低程度，康柏公司避免使用那些供应不稳定的特殊配件。
2. 取得优势。除了简单地赶上对手之外，公司可以通过充分利用节奏和转变的方法，通过观时而行的策略取得竞争优势。以军火承包商TRW为例。90年代初，它在空间和军火业务中采用1月至1月的年度计划周期，为来年的项目编制预算。但是，由于TRW的最大客户美国政府使用的是10月至10月的财政年度，TRW直到秋季才能确切直到美国政府有哪些工程要招标，所以它在1月份留出一笔“储备”预算，以解决这些不确定的问题。到了10月份，它再把这笔储备用于在1月份未能预计到的招标合同。
通过简单地改变自己的计划时间，使之与政府活动的时间表相协调，TRW公司发现，自己能更多地参与投标，赢得更多的合同。它现在不是把钱留起来等待不确定的机会，而是以一种更有策略性的方式分配全部预算资金，把赌注都放在了最有可能赢的项目上。TRW公司就是这样利用观时而行的策略取得优势的。
3. 设定节奏。自1979年“随身听”问世以来，索尼公司一致运用观时而行的策略为技术革新和市场细分设定节奏。对于大多数产品原件关键技术的革新（在磁带的驱动机构、电池以及耳机方面），索尼以每年一项的节奏运行。与此同时，通过改进单元部件，将新产品推入市场，索尼公司以每年开发20个新产品的节奏推动市场。
这个消费电子巨头还在特殊的市场中调整它的节奏。在日本，索尼公司面对强劲的竞争对手，这些对手亦以极快的节奏将新产品推入市场。若索尼公司在某些产品上占有市场的主导地位，如儿童类或运动类产品，它便采取较慢的转变节奏。通过把自己的步调同市场的竞争紧密结合起来，虽然其产品的平均变化速度低于整个竞争市场，索尼公司还是在市场上占据了统治地位，其产品在市场上保留的时间也比竞争者们更长。
索尼公司在为期所在的产业设定节奏方面所具备的能力，一部分源于它对关键性经营转变的控制程度。例如，索尼公司能够同时在欧洲、日本和美国市场推出第二代“随身听”新产品，并能防止竞争者在地区性市场上仿制索尼产品，使它们不能用这些仿制品把索尼公司挤到别的市场上去。
本文原载于《哈佛商业评论》1998年3/4月号 重印号98202
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