转栖之困
- 来源:经理人
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- 发布时间:2009-08-26 09:36
众所周知，受金融危机影响，全球贸易额不断萎缩，我国也出现了进、出口双降的态势，外向型企业遭受了沉重打击。根据中国海关总署6月11日发布的数据：5月份，我国出口887.58亿美元，同比下降26.4%；进口753.69亿美元，同比下降25.2%。尽管这些数据已比前段时间有显著好转，但仍然透露出外向型企业所面临的严峻形势。
转战内需，成为不少外向型企业迫不得已的选择。但转战内需并不是企业的“强心针”，在这种转型的过程中，企业亦会面临种种考验，有些问题，甚至是企业和企业家意想不到的。正如复旦大学中国经济研究中心副主任殷醒民教授所言：“外贸企业转型内需市场，如果凭借‘短期之勇’ 那就意味着已经失败了一大半，因为内需市场远比他们过去做外贸的商业游戏更为复杂。”
在这种情况下，以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志推出本组策划，就是想通过专业媒体的力量，为外贸型企业找到一条起死回生的路径！
内需之路漫漫
实际上，早在5月29日至31日，以“转型升级、逆势超越”为主题的2009年浙江外贸企业内需采购对接会在杭州隆重举行，结果成效甚微。这也显示出：即使在国家4万亿以及相关政策引导下，外贸企业的“内需之路”仍然漫长。
格兰仕副总裁俞尧昌在接受《经理人》采访时表示：“用来做外销的产品不一定适合中国市场的需求，因为不同市场接受的产品是千差万别的。”持有同样观点的，还有国家重点高新科技企业—浙江虎王数控科技有限公司的董事长王虎，“我们的外销产品都是根据国外市场做市场定位、价格定位、产品定位的。以电子产品为例，不同国家的电压不一样，国内电压是220V，欧美是110V，产品设计大有不同，因此，外贸型的产品一旦转向生活习惯完全不同的内需市场后，都需要重新设计和开发。”
殷醒民教授认为，外贸企业拿外销的产品来做内销，如果是库存积压产品，除非真的适合中国市场需要，否则只有低价清仓抛售。另外，库存产品一般没有后续生产保证，即使低价抛售也销售不出去；如果自建销售网络，则需要从产品设计、产品定位等一步步做起，加工贸易企业拿库存产品做内销，办理好保税料件转内销后续征税后，再低价卖给积压产品回收商，企业将血本无归。
看来，外贸企业转攻内需，远不是把产品拿到国内销售那么简单，而是要重新拓展一个全新的市场。对有些企业来说，甚至是从“零”出发！
转型困难重重
就算企业的产品完全符合中国市场需求，转内需仍然问题重重。外贸的特点在于链条短小，尤其是和国际采购公司打交道，没有太多的麻烦事，只要产品认可，价格合适，就成交，基本线路是商务谈判—订单—发货—收款。
国内市场则完全不同，不但交易链条冗长，回款慢，而且需在各环节中沉淀大量的资金，基本线路是：组建营销团队—设置办事处—招商—铺货—进店—促销等。看其也有清晰的流程，但蕴含在该贸易链条上的产品特殊需求、应酬、客户、终端以及潜规则等等，对于做惯了外贸的企业来说，才是真正的难点和壁垒所在。
● 渠道之困。外贸企业过去习以为常的出单收钱的交易方式，在国内市场上不可能复制。以出口毛巾为主营业务的深圳市嘉名达实业有限公司总经理王勤对《经理人》说：“做出口和做内贸，完全是两回事。做出口只要按订单交货就行了，而做内贸，要建立起自己的销售体系，还有设计、发布、品牌宣传等，不是一蹴而就的。”山东岱银纺织集团股份有限公司副总经理朱传玉的痛苦，也正是“过去习惯了和外国人打交道，现在不知道如何贯通国内下游采购商。”
不仅如此，进商场难问题对企业也是巨大考验，哪怕进了商家，还要不停地打折促销。“有的折扣已经让到了5折以下，不得不卖一件亏一件。”有位不愿透露姓名的企业主对《经理人》说。显然，没有渠道资源的外贸企业，转内需不仅需要资金投入，还要面对国内市场的激烈竞争。“考验的不仅是企业有没有钱撑下去，”比蓝国际行销顾问机构首席顾问李凯洛说，“回到内需市场，还考验企业在困难期整合资源的能力。”
● 潜规则之惑。链条冗长的内需贸易线路上，至少存在着6种以上的环节，人情关系在这个链条上无处不在。按华纺股份有限公司进出口公司业务经理王志俊的说法，“不给采购人员礼品或回扣，他会拿订单要挟工厂 ，拼命打压价格。”在王志俊看来，自己过去外贸岗位上的商业交易远比国内简单透明。
持同样观点的还有深圳可派实业有限公司的总经理赵云虎，这家过去将旗下高级时装销往欧、美、日、韩等国的企业领导人表示，由于无法忍受商家的吃、拿、扣，不得不转而自建门店。赵云虎认为贸易流通中发生的所有回扣费用，大多数无法入账，这让过去一直按国际商业规则做贸易的出口企业变相违规。是否要适应这些潜规则？这让刚刚转向内需市场的企业疑虑重重。
● 品牌之忧。中国出口型制造企业大多数以OEM为主，能够以自主品牌创汇的寥寥无几。市值约13亿的家居商业流通领域的巨头—月星集团董事长丁佐宏向《经理人》透露：“月星集团自主经营的两大出口品牌为帝国艺匠（EMPIRE CRAFTSMAN）和梵思 · 豪宅（FINE HOUSE），年出口额基本在5000万美元。”然而，像月星集团这样的大型企业也在经营局部OEM生产。那么，过去只做OEM生产的企业转向内需后，在有很好的产品和技术保证的情况下，没有品牌的支撑，能否获得内需市场的认可？
被月星集团斥资4000万元分阶段收购的南通富豪家具厂就是一个例证。这家生产规模有“亚洲第一”之称的家具工厂，过去一直为国外企业做OEM，想转攻内需，然而由于其为国外加工的品牌按照合同约定，不能在国内自主经营，自己又未创过品牌，最终死于品牌缺失。
和品牌缺失相对应的一种情况则是，出口型制造企业购买洋品牌转投内需。我国最大的丝绸出口企业之一—广东中山丝绸集团收购了德国雅迪斯品牌反攻国内市场。但内需市场能接受吗？“收购品牌需要很大成本，大多数企业无法做到。而拿着洋品牌转投内需，也要看它在全球的地位。”殷醒民教授说。
● 模具标准之苦。过去，外贸企业研发和制造产品必须按照进口国规定的标准，模具与设备也与之配套，转向内需后，由于产品规格不同，不得不花大量资金来更换。广东绿科塑料厂正处于这样的局面，这家生产塑料花盆的企业正在逐步改换生产模具，其总经理林柏伦表示，国内销售的花盆实际尺寸总是不到标注的尺寸，例如，标注上口径为300毫米的花盆，实际尺寸在270至290毫米的属于常见偏差，有些厂家的产品尺寸偏差程度能达到20%。
“我们现在能做的就是更改生产模具，进行实寸实标。”林柏伦说。但是对于大型企业来说，要走“实寸实标”，显然要将那些过去投巨资购置的生产模具弃之不用。
● 被仿冒之殇。以出口室内装饰毯为主的国际贸易型企业—北京加鼎地毯公司总经理刘四清告诉《经理人》：“虽然内销不如外贸好挣钱，但这还不是进入国内市场最大的障碍。地毯讲究的就是设计，为了有自己的设计，我们请了30多个设计师，好不容易设计出一个新花样，只要走国内市场，立刻就能被模仿。设计师的工资那么高，抄袭模仿的又那么多，想打官司都找不到告谁，怎么做？”但他也表示，即使如此，转内需的路他们还是在慢慢摸索。
● 账期之痛。令外贸企业最感痛苦的是内需市场中的债务问题，主要集中在应收账款无法按合同期到账。山东恒嘉美耐皿餐具制造有限公司业务经理沈彦坦言：内销市场很麻烦，外销都是以销定产，货到款付，而内地销售商一般都是采用“押账”的方式，货物销售才结账，很容易形成“三角债”，使企业的资金不能及时回流，因此经营风险很大。而且，国内竞争太激烈，买家经常对货物挑三拣四，找借口压价。国内市场中的账期既涉及了企业之间的贸易信用，也涉及到人情交易，因此对习惯做外贸的企业来说，确实需要花时间慢慢适应。
任何危机都不可能没有结束的日子。转战内需的路虽非坦途，一旦走通，对外向型企业的未来发展却有非同寻常的意义！如果能在稳住外贸的同时，将各种困难一一攻克，真正做好对内需市场的拓展，做到“两栖”，随着国家各种经济刺激政策的出台和内需市场的不断扩大，企业必将插上腾飞的翅膀！
附文：转战内需要处理的5大关系
生产导向与营销导向的战略关系。应从产品生产赚取“利差钱”经营思路，向打造品牌、获得产品和企业长久溢价的经营理念转变。
大企业与小品牌的市场定位关系。切忌不从企业自身资源出发，以老大自居四处出击。
贸易型思维与品牌型思维的策略关系。简单地把全国市场分解成若干个大区域，这种粗放式的渠道管理是很多外贸企业的通病。要进行渠道创新和终端创新。
生产、加工与研发、营销的产业控制关系。长久的外贸运行模式，令多数外贸企业的资源集中在生产和制造，研发和销售环节往往是其短板。
外向型人才与内需人才的定位关系。要调整原有的人力资源结构，搭建鼓励原外向型人才内部流动平台，并要着力引进本地人才。
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