大谷俊明：共赢的力量
- 来源:经理人
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- 发布时间:2009-08-26 09:39
把构建和谐的产业链和价值链体系作为重要目标
经济低迷时代，企业靠什么逆风飞扬？靠什么异军突起？
东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理大谷俊明的回答是：与社会各界共创价值，共谋福祉！
为此，2009年7月9日，东风日产在广州发布了东风日产企业公民战略，拟在顾客、环境、员工、合作伙伴、股东、社会等6个直接利益相关方中，有系统、有规划地稳步开展企业公民实践。
“企业公民战略不仅是东风日产对社会、对公众的一种承诺，更是东风日产实现可持续发展的一项长期战略。”大谷俊明说，“一个企业的发展是由方方面面的因素决定的，特别是和利益相关方的关系。系统地考虑在所有利益相关者方面需要履行的责任和义务，对提升东风日产的社会公众形象、实现企业品牌资产与经营业绩的同步增长意义重大。”
也正是秉承这一核心理念，2008年，东风日产以稳健的加速度荣登中国乘用车第一军团的“半年之星”； 2009年上半年，又以225074辆的销售总量，完成了全年目标的58%，同比增长41.32%，是行业增速的2.3倍。
携手利益相关方
众所周知，汽车产业的竞争已达到白热化的程度，整车厂商面临着较大的成本压力，而且，市场对产品制造工艺和产品质量的要求日益提高，产品开发周期也越来越短，为了在竞争中制胜，要求整车厂商将越来多的精力注入整车开发、装备技术等环节。合作伙伴优秀的配套服务，就显得至关重要。
但由于以往长期持续的高利润，却使汽车行业很容易忽视对价值链上潜在资源的开发，也容易忽视对价值链各环节的管理。东风日产却在悉心寻找产业价值链上潜在的各个价值点，以提升效率、降低成本。2005年开始，东风日产就把构建和谐的产业链和价值链体系作为企业的重要奋斗目标。
“东风日产有400多家供应商，我们致力于打造卓越的合作伙伴价值生态圈，通过各种各样的形式来构筑与供应商之间的亲密关系。”大谷俊明说。
2008年年底，东风日产与宝钢结成战略合作伙伴，合力打造最有竞争力的价值链。
宝钢在东风日产车身研发的初期就介入，通过优化供应链，挖掘供应链各个业务环节的潜在效益，加强对业务反应的敏捷性。其中，宝钢南方公司通过敏捷服务，与东风日产花都工厂的采购、仓储、冲压生产、技术等环节进行业务整合，有效降低了双方的管理成本。
东风日产还和宝钢建立了质量长效跟踪机制，建立了标准样板库，明确了统一的质量缺陷及判定标准。宝钢供料东风日产的不良率大幅降低，供应链运转周期也有效缩短。
经销商管理方面，东风日产成立了专门的经销商支持部，在客户需求的高效回应、区域化的精细管理、价格管理、人员培训与管理等方面实现了行业领先。
近年来，东风日产不断拓展销售、服务网络，增强专营店的盈利能力。东风日产还推出了渠道培育计划—即对有潜质的经销商建立二级店，以检验和培育市场，等到了一定规模就建成一级店。“因为建立一级店的投入非常大，所以在硬件的建设还没有达到水平的时候先建直营店。直营店可以就近满足顾客的需求，经过一年的培养，一个月可以卖二、三十台车时就可以建一级店或是4S店了。”大谷俊明说。
对地区营销的支持，对专卖店的精耕细作，通过区域总监从销售到服务发挥整体的集合效应和协同效应，使东风日产在成本降低和企业运行效率方面的各项指标都得到提升，也尝到了与利益相关方共赢发展所结出的甜美果实。
倾力推动企业公民实践
“我们跟所有合作伙伴一起来落实企业公民责任，在相互理解的基础上协作共赢。”大谷俊明说。
他认为，没有哪个企业能够封闭、独立于社会而生存发展。
企业作为社会的公民，在获取经济利益，享受各种权利的同时，有责任和义务将日常商业实践与社会基本价值相互整合，全面考虑企业用各种方式来回报利益相关方，寻求企业发展与社会和谐的契合点。
作为东风汽车和日产汽车各出资50%成立的合资公司的乘用车事业板块，2003年，东风日产诞生之际，正是中国汽车产业飞速发展的时期。尽管有日产的雄厚技术和东风的优秀管理做后盾，但作为中国汽车业的后起之秀，东风日产甫一面世就面临异常激烈的市场竞争。
突围之路在哪里？
东风日产于2003年11月发布了“23计划”，希望通过东风和日产的高度融合和互相学习，使企业达到两位数的成长，为社会创造价值。
合资后的整合经历了一段磨合期，双方在观点、方法、思路方面存在差异。但这些都没有改变东风和日产两大汽车业巨头追求共赢的目标。“在经历体制改革之后，东风日产顺利度过磨合、适应、调整时期，双方也找到了融合点，将双方的管理方式、文化理念较好地融合在一起了，竞争优势逐步显现，公司很快就迈开了稳健经营的步伐，创造了令业界赞叹的‘东风日产速度’。”大谷俊明说。
如果说“23计划”是东风和日产着眼大局，携手并进而实现的，那么，2008年7月发布的“13计划”，大谷俊明则将眼光放到更高更远处，将打造备受社会尊重和信赖的企业，为社会承担更多的责任、创造更多价值提到了企业战略的高度。
东风日产7月初发布的企业公民战略报告显示：截止2008年底，东风日产在企业公民实践，包括环保改造、安全知识普及、社会公益、员工关爱等方面累计投入超过3亿元。社会公益方面，东风日产未来3年将投入1亿元，聚焦在安全、环保、社会教育三个方面。
“要真正将企业公民战略落到实处，企业必须持续地成长和盈利，规模也要不断地壮大。”大谷俊明说。
……
经济低迷时代，企业靠什么逆风飞扬？靠什么异军突起？
东风汽车有限公司副总裁、东风日产乘用车公司总经理大谷俊明的回答是：与社会各界共创价值，共谋福祉！
为此，2009年7月9日，东风日产在广州发布了东风日产企业公民战略，拟在顾客、环境、员工、合作伙伴、股东、社会等6个直接利益相关方中，有系统、有规划地稳步开展企业公民实践。
“企业公民战略不仅是东风日产对社会、对公众的一种承诺，更是东风日产实现可持续发展的一项长期战略。”大谷俊明说，“一个企业的发展是由方方面面的因素决定的，特别是和利益相关方的关系。系统地考虑在所有利益相关者方面需要履行的责任和义务，对提升东风日产的社会公众形象、实现企业品牌资产与经营业绩的同步增长意义重大。”
也正是秉承这一核心理念，2008年，东风日产以稳健的加速度荣登中国乘用车第一军团的“半年之星”； 2009年上半年，又以225074辆的销售总量，完成了全年目标的58%，同比增长41.32%，是行业增速的2.3倍。
携手利益相关方
众所周知，汽车产业的竞争已达到白热化的程度，整车厂商面临着较大的成本压力，而且，市场对产品制造工艺和产品质量的要求日益提高，产品开发周期也越来越短，为了在竞争中制胜，要求整车厂商将越来多的精力注入整车开发、装备技术等环节。合作伙伴优秀的配套服务，就显得至关重要。
但由于以往长期持续的高利润，却使汽车行业很容易忽视对价值链上潜在资源的开发，也容易忽视对价值链各环节的管理。东风日产却在悉心寻找产业价值链上潜在的各个价值点，以提升效率、降低成本。2005年开始，东风日产就把构建和谐的产业链和价值链体系作为企业的重要奋斗目标。
“东风日产有400多家供应商，我们致力于打造卓越的合作伙伴价值生态圈，通过各种各样的形式来构筑与供应商之间的亲密关系。”大谷俊明说。
2008年年底，东风日产与宝钢结成战略合作伙伴，合力打造最有竞争力的价值链。
宝钢在东风日产车身研发的初期就介入，通过优化供应链，挖掘供应链各个业务环节的潜在效益，加强对业务反应的敏捷性。其中，宝钢南方公司通过敏捷服务，与东风日产花都工厂的采购、仓储、冲压生产、技术等环节进行业务整合，有效降低了双方的管理成本。
东风日产还和宝钢建立了质量长效跟踪机制，建立了标准样板库，明确了统一的质量缺陷及判定标准。宝钢供料东风日产的不良率大幅降低，供应链运转周期也有效缩短。
经销商管理方面，东风日产成立了专门的经销商支持部，在客户需求的高效回应、区域化的精细管理、价格管理、人员培训与管理等方面实现了行业领先。
近年来，东风日产不断拓展销售、服务网络，增强专营店的盈利能力。东风日产还推出了渠道培育计划—即对有潜质的经销商建立二级店，以检验和培育市场，等到了一定规模就建成一级店。“因为建立一级店的投入非常大，所以在硬件的建设还没有达到水平的时候先建直营店。直营店可以就近满足顾客的需求，经过一年的培养，一个月可以卖二、三十台车时就可以建一级店或是4S店了。”大谷俊明说。
对地区营销的支持，对专卖店的精耕细作，通过区域总监从销售到服务发挥整体的集合效应和协同效应，使东风日产在成本降低和企业运行效率方面的各项指标都得到提升，也尝到了与利益相关方共赢发展所结出的甜美果实。
倾力推动企业公民实践
“我们跟所有合作伙伴一起来落实企业公民责任，在相互理解的基础上协作共赢。”大谷俊明说。
他认为，没有哪个企业能够封闭、独立于社会而生存发展。
企业作为社会的公民，在获取经济利益，享受各种权利的同时，有责任和义务将日常商业实践与社会基本价值相互整合，全面考虑企业用各种方式来回报利益相关方，寻求企业发展与社会和谐的契合点。
作为东风汽车和日产汽车各出资50%成立的合资公司的乘用车事业板块，2003年，东风日产诞生之际，正是中国汽车产业飞速发展的时期。尽管有日产的雄厚技术和东风的优秀管理做后盾，但作为中国汽车业的后起之秀，东风日产甫一面世就面临异常激烈的市场竞争。
突围之路在哪里？
东风日产于2003年11月发布了“23计划”，希望通过东风和日产的高度融合和互相学习，使企业达到两位数的成长，为社会创造价值。
合资后的整合经历了一段磨合期，双方在观点、方法、思路方面存在差异。但这些都没有改变东风和日产两大汽车业巨头追求共赢的目标。“在经历体制改革之后，东风日产顺利度过磨合、适应、调整时期，双方也找到了融合点，将双方的管理方式、文化理念较好地融合在一起了，竞争优势逐步显现，公司很快就迈开了稳健经营的步伐，创造了令业界赞叹的‘东风日产速度’。”大谷俊明说。
如果说“23计划”是东风和日产着眼大局，携手并进而实现的，那么，2008年7月发布的“13计划”，大谷俊明则将眼光放到更高更远处，将打造备受社会尊重和信赖的企业，为社会承担更多的责任、创造更多价值提到了企业战略的高度。
东风日产7月初发布的企业公民战略报告显示：截止2008年底，东风日产在企业公民实践，包括环保改造、安全知识普及、社会公益、员工关爱等方面累计投入超过3亿元。社会公益方面，东风日产未来3年将投入1亿元，聚焦在安全、环保、社会教育三个方面。
“要真正将企业公民战略落到实处，企业必须持续地成长和盈利，规模也要不断地壮大。”大谷俊明说。
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