常小兵 新联通200天

　　外界最想了解的新联通重组内幕、新联通未来布局，以及如何看待中国电信运营商们的“三国演义”，新联通董事长兼CEO常小兵和盘托出。

　　涉及几千亿元的资产交易，关系数十万人的职业变化，中国联通的重组改革成为了中国有史以来最大的资产交易和企业并购项目，中国联通由此出演了自诞生以来一出重要大戏的主角。

　　2008年5月23日，新一轮电信重组方案终于浮出水面。虽然重组方案之前已是“公开的秘密”，但直到翻出底牌的那一刻，这一切才真正豁然开朗。

　　在工信部、发改委、财政部联合发布的《关于深化电信体制改革的通告》中，核心要义不过寥寥几十字：基于电信行业现状，鼓励中国电信收购中国联通CDMA网，中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。

　　这个结果，虽然不出意料，却也把最重的改革任务留给了中国联通。

　　1994年7月，中国联通经国务院批准正式挂牌，这被视为中国电信发展史上推进改革、打破垄断的里程碑式事件。然而，受技术、资金、政策、产权模式等因素的困扰，中国联通的发展速度虽快，但并不顺利。

　　同一时期，中国通信产业步入了高速发展期，在经历了两次重大行业拆分之后，竞争进一步促进了发展。中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通和中国卫通六家企业的竞争格局，第二代移动通信网络的高歌猛进，使中国市场前所未有的蓬勃兴旺。

　　然而，最近几年竞争的结果，中国联通虽然实现了在三地上市，也抓紧投建了CDMA网络，但始终只能扮演市场跟随者的角色，而中国移动却一枝独秀。与此同时，中国电信、中国网通两个固网运营商，则受困于移动通信对固定通信的日益替代，而被中国移动甩开差距。

　　到了2008年，中国移动无论是在营收规模还是在利润创造上，都堪称巨无霸。显然，中国联通等运营商面临的形势非常严峻。电信业的再次大整合，给了中国联通新的发展机会；而CDMA网络的交易、两个主导运营商的合并，这两场重组重头戏也都是围绕着中国联通进行的。

　　这或许是常小兵职业生涯中最分秒必争的一个阶段。2008年12月5日晚，当《英才》记者独家对话常小兵时，已近深夜。一整天的忙碌之后，中国联合网络通信有限公司（以下简称新联通）的这位掌门人依然语速飞快，思路敏捷，就像高速运转着的CPU。

　　外界最想了解的新联通重组内幕、新联通未来布局，以及如何看待中国电信运营商们的“三国演义”，新联通董事长兼CEO常小兵和盘托出。

　　出售C网 终结互搏

　　谈判进行到最后，就变成了常小兵和王晓初之间的对话。

　　在重组方案公布第二天，5月24日，中国联通、中国电信就坐在了谈判桌上。

　　按照资本市场的法律要求，中国联通、中国电信、中国网通三家公司因重组于5月23日开始停牌，但留给双方谈判组的空间和时间都不多。

　　曾几何时，比起中国移动一网专营，CDMA让中国联通在两网互搏的状态中，尴尬地被对手抛开。

　　东北证券通信行业研究员马肃平认为，1100亿元卖出C网后，中国联通终于可以一心一意的做好GSM网络了。“原来两张网不但在用户定位上有重叠，每年还得分流建设投资，结果两张网都搞不好，不如让C网卖个好价钱。”

　　“左手打右手”的两网竞争困扰，常小兵是再明白不过的。2006年底，在原中国联通的一次内部干部会议上，常小兵就把两网分营的想法抛给了各分公司的老总们。会上，一部分人赞同分营的决策，但在会下，一些老总担心常小兵是在为两网分拆出售做准备。常小兵的提议，被一些人误解为提前把人分开，然后将他们剥离。而在当时，外界也把这个消息解读为联通在为重组做准备。

　　“这纯属巧合，绝对不是我有意策划的。”常小兵坦言，即便没有重组，两网分营也是联通必须要走的一条路。“问题明摆着：同一组人做G网又兼做C网，对产品、市场、业务研究都不到位。因此，我们还不如把人马分开来，各自专心去做。这也是一种专业化经营。”

　　不过，常小兵承认，两网分拆与后来的重组改革，的确有点儿不谋而合。“我们的动作晚了一点儿，两网分营刚刚显现效果，改革重组就来了。当然，由于两网专业化，搞C网的人已经带有了明显的C网烙印，这恰恰为C网在过渡期间保持稳定运营起了相当不错的作用。如果队伍还混在一起，那肯定会使出售CDMA的工作更复杂。”

　　的确，在外界和C网的用户看来，C网的交接过程还是比较顺利的。但实际上，这项工作相当复杂。“停牌5天，加上两个周末，我们要就C网的出售框架协议达成一致，但双方有很多不同的意见。”直接参与全程谈判的、原中国联通综合部总经理、重组后转任移动网络公司网络建设部总经理的南新生，对《英才》记者如此描述与中国电信的谈判，基本上是“谈到深夜”，双方参与谈判的7个小组、几十位成员，熬夜是常有的事儿。事实上，出售CDMA、与网通合并的两个协议，都是在凌晨6点多最终敲定的。

　　关键资产和利益的交换条件，是双方最难达成共识的部分。谁都希望为企业的发展创造有利条件，也力求维护好投资人的利益，争取到更好的资产或是卖个更好的价钱。双方难以达成一致的关键点，最后就变成了常小兵和王晓初之间的对话了。

　　但显然，谁也不愿意过多地纠缠在谈判桌上，而丢掉宝贵的发展时间。谈判进行一周之后，中国联通和中国电信正式签订了C网交易的框架协议。两个月之后，双方又进一步签订了详细协议。而后至10月1日，双方完成了业务交割。从法律意义上，C网已经归属中国电信。

　　看上去，两家国有控股企业的交易波澜不惊。但是，数以万计的员工由中国联通去中国电信，遍布全国的大量机房、基站等基础设施的交接，各项业务和信息化系统的分离，都是非常复杂的问题。作为网络化服务的电信公司，资产、业务、网络、基站等的分拆，无不牵一发而动全身，让许多参与其中的工作人员费尽心血。

　　直到现在，南新生的手机上还保留着当时谈判过程中，与常小兵董事长和很多分公司老总短信交流的记录，许多短信的发送时间都在凌晨1点之后。其中有一条短信，是常小兵在7月26日清晨6点回复给南新生的，内容很简单：“好的，辛苦了，感谢大家！”几分钟前，中国联通和中国电信的谈判小组刚刚草签了C网出售的详细协议。

　　但那一刻，常小兵和很多联通人的心绪是难以平静的。C网从诞生投建，再到2007年艰难盈利，包含了联通人太多的付出与期望。现在，新联通不再有两网的负担，却也失去了一些曾经的梦想。“我希望CDMA网在中国电信那边，比我们以前发展得更好，这样我们也算有个交代了。”常小兵说。

　　重组 网通谢幕

　　半年时间完成重组，新联通比较好地控制了改革重组的成本和节奏。

　　与中国电信关于C网的谈判一直进行之时，实际上，联通与网通的合并谈判也已同时展开。如何尽快而顺利地完成交易，是谈判双方的一个基本共识。毕竟，两家公司合并之后，彼此都将因此而改善自己的竞争能力。

　　对于股东来说，最关心的一个是价格的问题，另一个则是新公司的未来发展方向。为此，两家公司的高管层马不停蹄，奔赴全球各地会见投资人，陈述合并理由以及合并后公司的发展前景。经过细致而艰苦的“路演”，合并方案赢得了股东们的广泛赞同。9月16、17日的两公司股东大会上，两家公司股东高票通过了中国联通收购中国网通的合并案。

　　10月15日，常小兵向外界宣布：中国联合网络通信有限公司正式挂牌成立。虽仍然简称中国联通，但前后已完全不同，新联通的诞生意味着中国电信业开始了新的发展时期。

　　当然，资本层面的融合仅仅是第一步，第二步则是运营实体的整合，其中包括引人关注的管理团队的人事配置和组织架构的重新搭建。

　　从6月初开始，联通和网通就集结了19个联合工作小组，并设立了重组整合推进办公室，就两家公司合并的种种事宜展开工作。可就在这个过程中，除了内部整合的各种复杂工作之外，中国联通和中国网通同时还要应对外部的一些重大事件。

　　“5月的汶川大地震后，一个很重要的任务就是抗震救灾恢复通信，只有通信恢复了，下一步的救灾工作才能动起来。我们公司的领导、应急通信队伍全部都到灾区去了，一直到宣布合并的时候都还没有撤回来。另一个重要任务是北京奥运通信保障工作，历史上第一次用高清电视直播，而原中国网通承担的固网直播就成了重中之重。在企业合并的过程中，还要全力办好这么两件大事。”联通一位员工对《英才》记者谈起重组，感慨无限。

　　出乎很多人预料的是，新联通的重组整合效率大大超出外界的预期。挂牌成立不到两周，新公司集团高管、各省级分公司负责人的名单以及28+1的集团组织架构便相继出炉。11月初，集团二级部门和二级子公司的中高层人员也基本调配到位。2009年1月，如果不出意外，中国联通和中国网通的母公司也将完成最终合并。

　　半年时间完成重组，新联通比较好地控制了改革重组的成本和节奏。但与新移动和新电信的整合相比，新联通的付出显然还是大出许多。11月中旬，新联通上市公司公告显示，在合并中国网通后，中国联通的GSM移动电话用户10月增加仅121.9万户，增速较上月的126.6万户略有下降；而中国网通的本地电话用户则下降79.2万户。

　　“在经济低迷的时候，转型本身成本是比较高，何况新联通要获得竞争优势，还必须大规模增加网络投资，拓展新业务，这不可能马上就见到效果。”国金证券分析师陈运红分析说。

　　文：本刊记者 严睿 图：本刊记者 梁海松

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