联想的漂亮转身

　　美国《时代》周刊主编扎卡亚这样评价道：“21世纪头十年影响世界最重要的事件，既不是2001年的‘9o11’事件，也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争，而是‘中国的崛起’。”对于中国企业，联想的国际化历程肯定也能排进Top5了。

　　其实自1984年批准成立起，联想早就埋下了“走出去”的信念。1988年进行了“进军海外誓师大会”，制定“三步走”战略，历经六年，1994年按时完成“海外拓展三步走”计划，建立起一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络。1996年，联想首次超越国外品牌成为国内市场占有率第一，并在此之后六年间连续稳居榜首。1999年联想天禧电脑诞生，并获得了英特尔公司的“PC创新奖”和有着“信息技术产业的奥斯卡”美称的“COMDEX大奖”，也是这一年，联想电脑以8.5%的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

　　2000年的“互联网泡沫破灭”并没有击败联想人“冲出亚洲，走向世界”憧憬的梦想，杨元庆及时调整了新战略，从多元化转为专注PC业务，并于2004年成功收购IBMPC业务，成功上演了一场商业版的“蛇吞象”。如今的联想，营业额超过了200亿美元，全球市场份额达到了10%以上，业务遍布全球160多个国家。继2008年后，今年再次荣膺“世界500强”之列。

　　这本《再联想----联想国际化十年》就是向我们详细叙述了联想集团近十年来的这一段旅程，看完热血澎湃之余，不妨也来总结下联想的成功法宝。

　　首先，“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素。有“中国IT企业教父”之称的柳传志从《基业长青》一书中得到启发，“如果要想让事业有长期继承，最好还是从内部选拔接班人。”他深知杨元庆这种越遇见困难反而越有勇气和激情的人非常契合联想的文化，也能率领联想走得更远更持久。事实证明，正是杨元庆的“硅谷考察”一行改变了后来联想的经营战略，从多元化回归专一，也顺利让联想度过了互联网泡沫破灭这一劫。在处理杨元庆与郭为两位爱将的问题上，柳传志巧妙的将联想一分为二，让他们继续为联想发光发亮。在队伍建设上，杨元庆继承了联想以往的管理理念。

　　其次，“双模式”与平台等多重营销模式。2003年，面对劲敌戴尔的直销模式，联想将业务模式分为关系型与交易型两大部分，前者主要针对政府、教育、金融、电信等行业客户，单点采购量大，会持续采购，使用需求比较复杂，需要良好的客户信任关系以建立长期的持续合作，多采用直销模式；后者主要针对家庭、中小企业等消费者，客户数量多，每个客户单点采购量小，不连续采购，以分销模式为主。

　　三，联想文化。并购后的联想既保留了IBM的员工，又挖来了戴尔的多名高管，这三方迥异文化的并存与融合问题关系着联想国际化的成功。在外界看来，联想的亲情文化与IBM尊重个性的蓝色文化、戴尔的狼文化三者格格不入，甚至水火不容。在提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针后，杨元庆随即又提出了打造“赢”文化，它的核心价值观就是：成就客户，创业创新，诚信正直，多元共赢；并将“追求技校，赢的态度，拥抱变革，坦诚沟通”作为新的行为准则，以“优质可靠的产品，国际及业内的领先地位，不断成长的业务，不断增长的市场份额，赢的全球团队和文化”作为联想的目标。并通过文化鸡尾酒系列活动来提炼企业文化。

　　麦单l文