佟景国：弱势品牌如何突破
- 来源:经理人
- 关键字:
- 发布时间:2009-11-27 15:09
中国的很多企业在与跨国品牌的竞争过程中，支持不下去而退守到商超、地产、投资、互联网领域。但也不乏没有环境依托却弱势突破的品牌和公司，譬如钟表行业的飞亚达、服装行业的歌力思、灯具行业的阳光等。他们在与世界品牌竞争的过程中不但没有灭绝，反而越来越强大，他们生存的奥妙何在？在与全球品牌的竞争过程中，中国品牌到底该如何实现弱势突破？
我10年来反复研究飞亚达、歌力思、阳光灯具等企业，并在与这些企业的企业家深谈、与他们的员工们共同奋斗的过程中，深刻体会了其品牌战略和经营实践的演变历程。
弱势突破者的共性特征
弱势突破者能不断取得成功，在于他们坚持以下经营理念：
他们挑战世界名牌，以品牌竞争为乐，认为财路重于财富，要竞争客户而不是定单。这类公司有个鲜明特点，他们好像非常喜欢与世界强者竞争品牌，无论多残酷，也不采用成本、价格竞争手段来争夺定单。这类公司为了打造品牌，都放弃过很多OEM定单和被国际巨头收购的机会，他们相信，定单带来的一笔财富是暂时的，品牌却能使企业终生受用，品牌建设之路就是铺就企业财路的过程，如果因一两笔定单失去了长期受益的客户，就违背了品牌竞争的法则。
他们真诚地喜欢客户，以服务客户为荣，认为需求重于供求，要竞争定位上的耐力而不是贪婪地想占有全部市场。歌力思找到了“女人味的职业女装”，飞亚达坚守“手表的社交要求远大于时间功能”等，然后就是“老实忠厚”地提供产品，“虔诚细致”地满足客户需求，他们甚至不惜耐心地教育客户、培育市场，等待客户群长大。
他们以持续发展为本，认为对内重于对外，要竞争企业实力而不是广告影响力。这类公司似乎市场竞争意识不那么强烈，也不把市场推广放在第一位，他们更多地把精力放在内部员工素质的提升上，将更多注意力放在企业持续发展上。飞亚达抓员工品牌化生活、歌力思每周集体研修德鲁克等，这类公司的广告投放量在同行中等，但在从业人员开发上的投入却遥遥领先。
与世界名牌共舞
先推企业背景，后推生活消费方式，再推主导产品，最后推出系列产品占据所有消费空间，这是世界名牌在中国市场的发展路线。这类公司沿这条路线逆流而上，与世界名牌跳起了“慢四舞步”。
重点发展产品品牌，以设计创新抢占市场创新空间。与世界名牌相比，这类公司的影响力先天不足，以企业品牌推动产品品牌不现实，集中发展产品品牌是惟一选择：市场结构创新和产品设计创新。
这类公司以新的视角来洞察客户的核心需求，把这一核心需求作为坚守阵地，打破世界名牌按客户特征界定中国市场结构的经典模式。歌力思女装多年坚守“有女人味”的职业女装，在元素设计、布料选择等一切环节实现这一需求。女性在服装消费上是最“善变”的。但歌力思认为，只有找到自身能够服务的那类女人—把她们当作目标客户，并经常告诫自己不要贪婪地妄图服务所有的女人，也告诫自己更不要妄图服务她们的所有需求，找到核心需求—女人在选择服装上不变的东西。他们变化的只是把最新元素与核心需求相结合而已。这就不难理解，为什么与歌力思同行的很多女装品牌昙花一现，就是因为他们宁愿不断寻找新客户，宁愿不断抄袭流行风尚，宁愿一味跟踪世界名牌，也不愿把女人的需求花工夫弄明白。
整合全球智慧独立设计创新产品，而不是用所谓中国制造优势突破产品。这类公司面对全球品牌竞争，既开放合作又独立自主。飞亚达定期分层级地与瑞士钟表行业交流、合作、参与、学习和体会，在国际巨头的品牌价值区间里定位自己的市场空间，钟表设计队伍中有非常多国际智慧融入其中。但是，他们坚持自己的核心需求定位和价值主张，整合全球设计资源服务于价值主张和核心需求定位，避免抄袭，在激烈的市场竞争中保持了自己的风格。
开发和培育客户品牌，与最有前途的新兴消费者一道从外围进入主流。拥有客户才能拥有品牌，拥有品牌就拥有了持续的定单，这是品牌竞争之道。阳光灯具曾经得到了国际同行的一个大定单，给巨头加工10年灯具，这个定单的利润是当时做自有品牌的2倍还多。但阳光拒绝了“天上掉下来的馅饼”，用本可以发笔大财的10年培育出了一个可以与那个国际巨头抗衡的“阳光品牌灯具”。后来，那个国际巨头CEO告诉阳光的董事长，“这些年与你竞争所花的费用比早年给你的定单额还多”，一句话，当年那个定单，消灭竞争品牌是第一目标，得到一个高质量的OEM是第二位的。阳光早就看明白了，多年国际竞争中也知道了“财路比财富重要，接受了定单得到一笔财富但失去了一个财路”，这个财路就是今天众多忠诚的客户和长期形成休戚与共的关系。
与世界名牌守株待兔等待着一批又一批客户成长为目标消费者不同，中国这批公司既要开发客户又要培育客户。这类公司从现实出发，对最有前途的新兴人群进行战略锁定，并与之共同成长为主流中青年市场。
发展企业品牌，为产品品牌和客户品牌提供平台。优秀品牌不一定是大公司的专利，而一定是优秀公司的专利。因品牌培育周期长要打持久战，这类公司面对生存现实建立了“三叉戟业务”：代理名牌的、生产顶级的、培育中国的，自行建立销售名牌的渠道，学习世界名牌学习名牌顾客销售经验，使自己产品的顾客也能得到名牌购买体验；为全球顶级品牌做OEM到ODM，不仅积累发展品牌的生产平台，且使自己的顾客得到名牌的制造质量；比同行提前五年开始建立品牌队伍发展自有品牌。
树立品牌文化，塑造品牌差异和可持续能力。品牌实力源于企业系统竞争力，在目标市场空间立于不败之地，靠的是与品牌一致的战略和运营的综合实力，来不得半点的花拳绣腿，客户直接体验带来的长期归属感才是真正的无形资产，当同行希望市场总监创造品牌奇迹时，这类公司的CEO肩负了慢工出细活的长期责任。因为他们坚信“文化是品牌的根，员工是品牌的第一位客户”。他们认为，品牌竞争给残酷商业带来了真善美，全心全意服务客户的真心诚意不虚伪，透明公正不赚昧着良心钱，经过市场考验的社会文化修养基础上的专业素质使人正直善良，进步员工服务高质量客户、美好的环境的公司服务那些职业化员工实现理想践行价值观。
*作者系教授，华景管理咨询有限公司总经理
……
我10年来反复研究飞亚达、歌力思、阳光灯具等企业，并在与这些企业的企业家深谈、与他们的员工们共同奋斗的过程中，深刻体会了其品牌战略和经营实践的演变历程。
弱势突破者的共性特征
弱势突破者能不断取得成功，在于他们坚持以下经营理念：
他们挑战世界名牌，以品牌竞争为乐，认为财路重于财富，要竞争客户而不是定单。这类公司有个鲜明特点，他们好像非常喜欢与世界强者竞争品牌，无论多残酷，也不采用成本、价格竞争手段来争夺定单。这类公司为了打造品牌，都放弃过很多OEM定单和被国际巨头收购的机会，他们相信，定单带来的一笔财富是暂时的，品牌却能使企业终生受用，品牌建设之路就是铺就企业财路的过程，如果因一两笔定单失去了长期受益的客户，就违背了品牌竞争的法则。
他们真诚地喜欢客户，以服务客户为荣，认为需求重于供求，要竞争定位上的耐力而不是贪婪地想占有全部市场。歌力思找到了“女人味的职业女装”，飞亚达坚守“手表的社交要求远大于时间功能”等，然后就是“老实忠厚”地提供产品，“虔诚细致”地满足客户需求，他们甚至不惜耐心地教育客户、培育市场，等待客户群长大。
他们以持续发展为本，认为对内重于对外，要竞争企业实力而不是广告影响力。这类公司似乎市场竞争意识不那么强烈，也不把市场推广放在第一位，他们更多地把精力放在内部员工素质的提升上，将更多注意力放在企业持续发展上。飞亚达抓员工品牌化生活、歌力思每周集体研修德鲁克等，这类公司的广告投放量在同行中等，但在从业人员开发上的投入却遥遥领先。
与世界名牌共舞
先推企业背景，后推生活消费方式，再推主导产品，最后推出系列产品占据所有消费空间，这是世界名牌在中国市场的发展路线。这类公司沿这条路线逆流而上，与世界名牌跳起了“慢四舞步”。
重点发展产品品牌，以设计创新抢占市场创新空间。与世界名牌相比，这类公司的影响力先天不足，以企业品牌推动产品品牌不现实，集中发展产品品牌是惟一选择：市场结构创新和产品设计创新。
这类公司以新的视角来洞察客户的核心需求，把这一核心需求作为坚守阵地，打破世界名牌按客户特征界定中国市场结构的经典模式。歌力思女装多年坚守“有女人味”的职业女装，在元素设计、布料选择等一切环节实现这一需求。女性在服装消费上是最“善变”的。但歌力思认为，只有找到自身能够服务的那类女人—把她们当作目标客户，并经常告诫自己不要贪婪地妄图服务所有的女人，也告诫自己更不要妄图服务她们的所有需求，找到核心需求—女人在选择服装上不变的东西。他们变化的只是把最新元素与核心需求相结合而已。这就不难理解，为什么与歌力思同行的很多女装品牌昙花一现，就是因为他们宁愿不断寻找新客户，宁愿不断抄袭流行风尚，宁愿一味跟踪世界名牌，也不愿把女人的需求花工夫弄明白。
整合全球智慧独立设计创新产品，而不是用所谓中国制造优势突破产品。这类公司面对全球品牌竞争，既开放合作又独立自主。飞亚达定期分层级地与瑞士钟表行业交流、合作、参与、学习和体会，在国际巨头的品牌价值区间里定位自己的市场空间，钟表设计队伍中有非常多国际智慧融入其中。但是，他们坚持自己的核心需求定位和价值主张，整合全球设计资源服务于价值主张和核心需求定位，避免抄袭，在激烈的市场竞争中保持了自己的风格。
开发和培育客户品牌，与最有前途的新兴消费者一道从外围进入主流。拥有客户才能拥有品牌，拥有品牌就拥有了持续的定单，这是品牌竞争之道。阳光灯具曾经得到了国际同行的一个大定单，给巨头加工10年灯具，这个定单的利润是当时做自有品牌的2倍还多。但阳光拒绝了“天上掉下来的馅饼”，用本可以发笔大财的10年培育出了一个可以与那个国际巨头抗衡的“阳光品牌灯具”。后来，那个国际巨头CEO告诉阳光的董事长，“这些年与你竞争所花的费用比早年给你的定单额还多”，一句话，当年那个定单，消灭竞争品牌是第一目标，得到一个高质量的OEM是第二位的。阳光早就看明白了，多年国际竞争中也知道了“财路比财富重要，接受了定单得到一笔财富但失去了一个财路”，这个财路就是今天众多忠诚的客户和长期形成休戚与共的关系。
与世界名牌守株待兔等待着一批又一批客户成长为目标消费者不同，中国这批公司既要开发客户又要培育客户。这类公司从现实出发，对最有前途的新兴人群进行战略锁定，并与之共同成长为主流中青年市场。
发展企业品牌，为产品品牌和客户品牌提供平台。优秀品牌不一定是大公司的专利，而一定是优秀公司的专利。因品牌培育周期长要打持久战，这类公司面对生存现实建立了“三叉戟业务”：代理名牌的、生产顶级的、培育中国的，自行建立销售名牌的渠道，学习世界名牌学习名牌顾客销售经验，使自己产品的顾客也能得到名牌购买体验；为全球顶级品牌做OEM到ODM，不仅积累发展品牌的生产平台，且使自己的顾客得到名牌的制造质量；比同行提前五年开始建立品牌队伍发展自有品牌。
树立品牌文化，塑造品牌差异和可持续能力。品牌实力源于企业系统竞争力，在目标市场空间立于不败之地，靠的是与品牌一致的战略和运营的综合实力，来不得半点的花拳绣腿，客户直接体验带来的长期归属感才是真正的无形资产，当同行希望市场总监创造品牌奇迹时，这类公司的CEO肩负了慢工出细活的长期责任。因为他们坚信“文化是品牌的根，员工是品牌的第一位客户”。他们认为，品牌竞争给残酷商业带来了真善美，全心全意服务客户的真心诚意不虚伪，透明公正不赚昧着良心钱，经过市场考验的社会文化修养基础上的专业素质使人正直善良，进步员工服务高质量客户、美好的环境的公司服务那些职业化员工实现理想践行价值观。
*作者系教授，华景管理咨询有限公司总经理
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
