张瑞敏和他的海尔：非职业经理人和国企？

　　近期有很多写海尔的文章，这很可能源自即将迎来30周年的海尔的推动，但也可能是其首席执行官张瑞敏在6月的一份演讲“裁员”引起的波澜。本文的写作既不受海尔人（包括它的合作伙伴，海尔人以“在线人员”来称呼这种人员）的推动，也无意漫谈其“裁员论”。

　　在笔者看来，海尔的转型的确是中国制造业变革的一个样本，值得持续的关注。本人未面访过张瑞敏先生，但读过一些关于他及海尔的文章、访谈，接触过海尔工作人员。因此，下边的文字，不可视为严肃的分析，而更多作为万千声音中一支自说自话的观察和感受。简言之，写着玩。如蒙惠读，请不吝指正。

　　1949年出生的张瑞敏在他1984年，也即35岁时，接掌当时百废待兴的青岛冰箱厂后所发生的故事，至少在企业界，已经是知者甚众。但是，张瑞敏2013年应“动态竞争”理论的创制者、时任AOM主席的陈明哲教授去AOM做主题报告时，他还是讲了这段历史。他的目的，一方面是为了更全面地讲述海尔的成长和发展案例，另一方面也试图展示出自己现在所勉力推动的组织扁平化改革的逻辑渊源。

　　股东VS职业经理人

　　很少有人去问35岁之前的张瑞敏是一个什么样的人。有人在百度里如是写：“‘文革’中属‘老三届’，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。”在海尔的官方宣传中，这些都未被认可，至少未被宣扬。张瑞敏讲的海尔故事也始自1984。

　　海尔和张瑞敏本人都较少提及张瑞敏私人事务，除了显而易见的爱好读书。此外，他个人也没有微博账号之类的东西。这让人想起德鲁克在《我在通用汽车的岁月》序中所描述的斯隆：“尽管这本书包含有说教的目的，但它非常生动、充满乐趣，可读性强，讲述的是一个人的故事。只是，这个人并非真正的艾尔弗雷德·斯隆本人，而是作为职业经理人模特和典范的艾尔弗雷德·斯隆。”

　　然而，为什么张瑞敏会砸冰箱，会搞各种各样的管理模式引进，直到今天进行一个没有标杆的管理变革，其思想的根源可能还是必须从其35岁之前来挖掘。

　　人不能凭空拥有一些惊世骇俗的观念，做出不一般的举动。

　　其次，一直以来，有一个关键的问题是，张瑞敏究竟持有海尔多少股份？胡润在2009年排比中国富豪榜时把张瑞敏排除在外，因为看不清他究竟持有多少股份；2013年，胡润继续表示，“由于隐身在职工持股会之后，今年我们依然无法评估海尔的张瑞敏与大众的杨国平的财富。但无法否认的是，以他们为核心的管理团队控制着大量的财富与资源。”

　　假如张瑞敏本人并不大量持有海尔的股份，那么他的角色就如同斯隆一样，是一个职业经理人。斯隆作为COO和CEO执掌了通用汽车35年。

　　如果海尔是国企，那贵为中央候补委员的张瑞敏的“爵秩”其实比一般央企的领导者还要高一些，但也意味着他必须要在一定的年龄阶段退出，而不可能像王永庆、任正非一样“鞠躬尽瘁”。他的搭档和副手，杨绵绵女士就在72岁时退休。

　　如果海尔是集体企业，那他是否退休，可能取决于“集体”的需要和决策。然而，没有任何迹象表明，海尔是一家典型的私有家族企业。他没有传出过他的子女会接班的消息，而任正非所领导的华为公司则经常有这样的新闻出来，使他不得不出来否定，但人们仍然并不相信。从公开的资料显示，任正非持有华为的股份比例很低，但是他对华为的控制力、表决权远远超过了名义上的股份比例。

　　如果张瑞敏真的践行着职业经理人的角色，那他是否像斯隆一样和同事保持着足够的距离，是否相信“朋友很容易成为宠信之人，一个首席执行官必须不偏不倚，只能根据业绩做出评判”？这是一个非常让人兴奋的问题，但几乎没有人公开地谈论这件事。但是，在中国人的潜意识里，针对一个极有威权的人如何获得权力、运用这些权力等等这些问题，都有着非常质朴的答案。

　　思想家还是变革者一直以来，我都怀疑张瑞敏的内心视泰勒、法约尔这样的人物为标杆。当然，这不是说他认同泰勒和法约尔。事实上，他在各种内外部演讲中，不断地指出泰勒、韦伯、法约尔的观点和主张业已过时。我认为他在追求做一个思想家。假如有一天他真的退休了，很可能会坐下来写一本自己的书，就像泰勒的《科学管理的原理》、法约尔的《工业管理与一般管理》。

　　很难明确地得出结论说张瑞敏是谁的“弟子”。他对周易有明显的爱好，但他也对“中国式管理”却并不以为然，“中国的企业借鉴了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中国自己并没有形成管理模式。”如果说张瑞敏非要有一个明确的管理哲学基础，那大概是“管理即人”：从本质上讲，购并的文化融合是个伪命题，不能成立！无论任何时候，都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的，只要你把人作为目的，这个问题就会解决了。为什么？文化不同都是表面现象，本质上都是希望得到别人的尊重。海尔并购三洋白色家电获得成功，8个月即止住亏损，就是抓住了“尊重”二字，尊重市场，尊重员工的个人利益，而不是解决什么文化差异。

　　“人人都是CEO”也罢，还是“网络化战略的成败在于是否每个人都能成为自己的CEO”，一方面，它包含了一种理念，“自由人的自由联合”，但另一方面，人们原本就是自己的CEO，即使是奴隶，他也是在逃跑求生或忍辱求存间进行了理性权衡。无论技术如何发展，组织的权威仍然存在，也仍然需要，差异只在于，它是个人意志还是集体意志，它是变化，还是固守；它的基础是专业、判断，还是权力技巧。

　　让我讶异的是，张瑞敏也会使用“互联网思维”这个词汇。国内有一批行炒作和营销之实的“互联网思维”拥趸。他们的认识相对肤浅，比如，“互联网的本质就是连接”，这是一句明显同义反复的论调，这就像“猪的本质在于它是猪而不是人”一样。

　　张瑞敏自己的看法是，“互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点：一是零距离，二是网络化”，由此衍生出来的做法是：“互联网思维对传统制造业企业可能就是意味着一种颠覆。我理解这种颠覆是‘三无’：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。”

　　这些观念和理论多多少少知易行难、少易多难。真正的思想家，当然要有哲学层面的终极理念和願景，但如果没有实现的路径，就多少只降格为一种“梦想”，例如，“天下为公”，它美丽动人，但施行起来非常困难。那么，博采众长并独立思考的张瑞敏的理念是类似“天下为公”这样的理念吗？我至少看到他在实践。只是实践的效果如何，仍然值得观察，有待时间的检验。有些批评家认为，海尔公司在青岛本地并不十分受就业者欢迎，因为累和苦。此外，人们还质疑道，海尔体量虽大，业务繁多，但并无类似iPhone、小米这样“一招鲜，吃遍天”的产品。无疑，这是一个好问题。张瑞敏的追求是，海尔的平台上最终会冒出不少类似的创业创新项目。

　　张瑞敏最近提到一个游戏本的案例。它是以授权赋能的方式被一群年轻人开发出来的，是一个内部创新的案例。但是，这能否成为张瑞敏整个新管理体系合法性案例，实际上是存有争议的。很多人大肆甚至无知地运用“颠覆式创新”来形容自己或他人，但实际上，它不过是利基市场的一个暂时成功，游戏本颠覆了谁？从其本源意义，“颠覆式创新”或“破坏性创新”的本质在于，新创事业单元（企业或内部创业组织）要通过新市场开发迫使主流企业陷入困境甚至倒闭。

　　不过，张瑞敏所做的事情，绝不是某些惯于玩宏大叙事的商业作家所说的“在他重塑海尔的工程中，核心产品的技术创新及企业与消费者的关系再造，并非战略重点”，恰恰相反，张瑞敏非常重视企业与消费者的关系。从某种意义上说，它是张瑞敏在海尔的变革的根本前提和主线。

　　张瑞敏也许对自己的理论体系有足够的自信，但可能还不足以百分百说服他的同僚和同事，所以他不断地拜会或邀请管理学界的教授或知名国际大企业的领导人来为自己“站台”或“助威”。郭士纳、韦尔奇、马奇、哈默尔等等人名不断地出现在他的演讲稿中。不是所有人都赞同他，但反对者也不多，更多地表示他所推动的变革是一项非常困难的事情。

　　总之，窃以为，张瑞敏不是传统意义上的思想家或学问家，他会接纳一些存在争议的概念，尽管他并不盲从于一些“喧嚣系”们的解读；也可能讲一些故事，把它“塞入”被泛化的流行概念中，以激励自己的支持者。他是各种畅销书籍的阅读者和“转发者”，但并不是一位肤浅的管理时尚跟随者。

　　德鲁克说，“（斯隆）第一个在一家大型公司里设计出了一套系统化的组织架构、规划和战略、评估体系和分工原则——简而言之，就是一套管理学的基本概念”，也即，开辟了一门学科。海尔已有自己的一套话语体系，但是否开辟了一门学科或范式，今天的人好像并无评判的资格。

　　他算得上一位能折腾的变革者。尽管我更期待他有一天会整理出一个更像思想家的文本出来。

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