对话俞岱曦：有节奏地顺势而为最关键

　　他将自己的经营思路概括成三点：“借势”、“顺势”以及“在有条件的时候造势”

　　对民生加银总经理俞岱曦的采访，就像与邻家大哥轻松对话。这位温文尔雅的男人，说话语速平和，娓娓而谈又逻辑紧密。显然，执掌民生加银基金公司（下称“民生加银”）不到三年，他对民生加银的过去、现在与将来的发展都已胸有成竹。他将自己的经营思路概括成三点：“借势”、“顺势”及“在有条件的时候造势”。

　　借势

　　《投资者报》：自2011年你接手民生加银以来公司的经营情况发生了很多改变，你是如何打开局面的？

　　俞岱曦：古人打仗，讲究“知己知彼”。公司和企业治理也不外如此，对于一家基金公司来说，“顺势”是首先要做的功课，并且明确地知道“势”在哪？如何借！

　　我认为借势可分三个层面——行业大环境的“势”、集团公司的“势”以及公司内部的“势”。具体到我们公司，从整体行业发展来看，我们抓住了政策面、监管层对基金行业发展的支持和有利政策，迅速成立子公司并及时开展专户业务；从集团公司角度来讲，我们最大的资源优势就是大股东民生银行，2011年以前公司发展得并不好，股东方就下决心要搞好这个公司，这个“势”我们也借到了；从公司内部情况来看，在董事长万青元到任后，在他的领导下，公司经营层、中层及员工们拧成了一股绳，大家干劲十足，憋着一口气一定要把公司做大做强，这是我们得人心的“势”。

　　在这样万众一心、背水一战的环境下，尽管这几年股市大的环境与前几年相比没有什么大变化，但是民生加银第一阶段的工作目标——“摊大饼，铺摊子”做得比较好，尽管接手之前民生加银亏损严重，但是我们坚定信念，一直在招人，在扩大产品线，经过大家的齐心协力，2012年我们不仅成功扭亏，还盈利了近1000万元。

　　《投资者报》：你来之前，大股东的类似支持也是存在的，可公司却每年亏损近5000万，你的不同之处，是否与曾在银行系基金公司担任要职的经历有关？

　　俞岱曦：首先，我认为在大的环境下，平台的作用是大于个人的。前面我也说过了，对我们公司来说，最大的资源优势就是大股东民生银行，这是我们最好的平台，给公司的发展提供了无限可能。公司自万董事长接手以来，获得了突飞猛进的发展，而我个人因为曾在银行系基金公司工作过，可以说比较熟悉银行的文化及如何撬动银行内部资源。我自投研出身一路走来，历经投资总监、副总经理、总经理，各种角色的转换带来了不同的体验和感悟。在来了民生加银之后，我们和大股东民生银行的交流与沟通非常顺畅。

　　除了资本金上的扶持，与民生银行的业务形成优势互补也成为我们的一大战略方向。我们开始跳出公募基金，向资产管理公司转型。2012年，民生加银提出开展资产管理及专户业务。董事长万青元当时对公司的预期，后来都实现了，2012年民生加银不但扭亏，而且实现了盈利近1000万。

　　事实上这就是银行系基金公司的最大优势之一。目前来看，包括招商基金、平安大华都开始重视资管业务，其背后都潜藏着银行大股东的影子，而且银行系基金公司的风控特别强。这个风控不是说随便挖几个团队、找几个人就可以做起来。因为对于资产证券化的项目来说，银行从张三卖馄饨开始，可能就在他那块做小微贷款，直到有一天他做大老板了，银行可能跟了张三20年，张三的现金进进出出一直在银行这里，因此，当张三的资产真有问题时，银行是有手段的。可是一般的基金公司是没有的。因为在银行风险管理是早就成型的一个体系，不是你一个基金公司去挖几个人能做起来的。

　　顺势

　　《投资者报》：除了大股东的支持，你还有哪些管理上的独到之处？

　　俞岱曦：我认为顺势而为最重要的是把握好节奏。

　　从对公司的管理来说，可以分为两个层次，在公司规模较小、员工较少的时候，经营层的主要工作就是影响人的思想，使大家形成合力；而当公司发展大了，经营层鞭长莫及的时候，建立合理的机制就显得尤为重要了。当然，面对公司不同的发展阶段，是需要配合不同的管理机制的，要把握好节奏。

　　比如说公司荣誉感。作为普通员工来说，他需要公司的荣誉感、组织的荣誉感，但你这个公司每况愈下、暮气沉沉，或者在行业中始终垫底，这时候指望着员工有公司荣誉感，指望喊两句口号就能吸引人才和留住人才，我觉得不现实。

　　因此，民生加银总是力图给员工创造更好的工作机会和更好的收入。而这在一个公司的快速成长期，是可以实现的。因为在公司发展的过程中，一定会有更多的工作机会，原来的小组可能就发展成一个部门，原来的小组长可以变成部门总监。让员工看到公司的成长过程，并不断实现与自我实现，这就形成了一个良性的循环，这是民生加银在第二阶段主要要做的工作。

　　其实要做好一件事情，跟撬动一个东西没两样。首先需要一个支点，这是客观条件。其次就是你的杠杆有多长。而我们工作的重心就是如何把自己的杠杆变长，民生加银原来的资源就这么多，杠杆就这么长，但是你把民生银行接上去了，你的杠杆就变长了。但什么时候接，如何接？这里面有讲究，我个人称之为“把握节奏、顺势而为”，这个问题很关键。

　　打个比喻，原来民生加银的杠杆是一根木棍，你后面就需要接上民生银行这跟铁棍，但原来还是木棍，尽管把杠杆变长了，但你一撬它仍然可能会折。所以我们要做的工作除了接上棍子以外，还需要把这个木头棍子争取也搞成铁棍，至少是包上铁皮。因此，我们在与大股东民生银行的沟通中，很少要求民生银行支援什么，而是更多地去思考我们能借助银行做什么？最终我们确立了转型资产管理，做银行优质产品提供商。

　　造势

　　《投资者报》：除了在内部管理上打提前量，今年以来，民生加银在专户和货币基金这两块也花了大力气，你选择这两个抓手又是出于何种考虑呢？

　　俞岱曦：从去年底到今年年中，公募基金公司规模排名发生了很大的变化，主要的影响因素是货币基金。而货币基金大增长的背后是利率市场化。

　　另外，还在于在货币基金发展过程中，我们看到了最有价值的——客户沉淀。互联网思维最核心的部分就是直接与客户接触。退一万步说，这些客户今天能进到民生加银的货币基金，那有一天股票市场起来了，债券市场大发展了，这些客户会想起民生加银，他有可能成为民生加银其它产品的客户。所以从这个意义上说，货币基金尤其是互联网货币基金基本上属于兵家必争之地，也是基金公司给自己造势的有效途径，必须好好做。

　　同时，民生加银也有这个条件去做。除了背靠民生银行，民生加银在固定收益上的能力，在渠道上的能力，以及获取客户的能力，都比一般的非银行系基金公司有比较优势，所以我们要大力去推动。

　　《投资者报》：不可否认的是，对于非银行系基金公司来说，目前发展货币基金也没有什么特别突出的手段，连余额宝这样曾十分火爆的产品也遇到了壁垒。你认为整个基金行业未来的困境和机遇在哪儿？

　　俞岱曦：行业目前面临的困境不少，我觉得很明显的一点是行业的荣誉感比以前下降了。过去人们觉得基金行业高大上，现在这种感觉越来越淡薄了，而且越来越多的基金经营团队开始质疑自己存在的价值，这导致了部分人才的流失。

　　但我是一个凡事往好的方面想的人，个人认为目前反倒是基金行业最好的发展时期之一。确实，如果只看公募基金的话，减去货币基金，这些年来全市场的基金公司规模不仅不增长，反而萎缩了。但如果从大资管概念来看基金公司，我们不难发现，其专户与子公司都在蓬勃发展，而且盈利并不比公募基金这块差。

　　此外，站在从业人员角度，我觉得更没有理由悲观。据公开数据显示，截至去年年底，基金公司从业人员1万多人，而证券从业人员20多万，算上VC等共40多万，所以未来空间还很大。

　　个人认为，在未来的三五年，基金业从业人员、团队的差异化会越来越大。过去搞金融管制，国家把存款利率，贷款利率都给定好了，包括基金的管理费也给定好了。基金从业人员可发挥的空间很小，团队与团队之间差异、人与人之间的差异都有限。但随着利率市场化的推进，优秀的从业人员、优秀的团队将能够给货币资本带来更高的、有明显差异的回报。所以从这点上来说，基金业从业人员也应该打提前量，在自己的业务能力上多下工夫。如果同行们的荣誉感、认同感普遍提升了，那么我们基金行业自己的势就造起来了。

　　《投资者报》：你们的目标是“到2016年，公募基金规模力求突破1000亿元”，考虑到整个基金行业的现实环境并不乐观，这可不是轻而易举能实现的。把规模从几十亿提升到二三百亿，并在此基础上扩至千亿，你准备采取复制的办法，还是准备了什么新办法？

　　俞岱曦：这是一个好问题。的确，管理中小基金公司和管理大公司不是一个概念，许多工作需要提前着手、提前布局。二三百亿的规模与1000亿以上的规模，管理重点的差别非常大。最直观的差别是员工数量。在二三百亿规模时，公司人员可能100人出头；但1000亿规模时，公司人员可能到五六百人，这时开一次全体员工大会都很难召集起来。我们未来的目标是冲刺千亿级公司，所以现阶段内部管理的重点就放在流程再造与机制建设上。■

　　《投资者报》记者 罗雪峰