精益长安

　　自主品牌乘用车、轿车市场增速连续11个月下滑，这是中国汽车工业协会于2014年8月8日发布的统计数据。与之形成鲜明对比的是，重庆长安汽车有限公司(简称长安)却成为唯一连续增长的自主品牌。

　　尽管历经一个多世纪，汽车工业已经成为全球现代工业体系中发育最为成熟的产业，但产品技术上的不断创新与生产方式上的持续改善，依旧是汽车企业参与日趋激烈的市场竞争时的两大核心竞争力。

　　8月14日，本报记者专程赶赴重庆，从生产方式上探究长安逆市增长的原因。

　　上篇： 精益助展宏图

　　诞生于洋务运动的上海洋炮局，曾用世界先进的技术生产装备武装国人。今天中国汽车制造企业在努力成为世界一流企业的探索中，也在用世界一流企业通行的精益生产方式来“武装”自己。

　　对希望在研发上快速实现全球化布局，并确立了2020年年产汽车600万辆、用科技推动和引领企业发展、努力打造世界一流汽车企业目标的长安而言，通过生产环节的精益化来兑现企业和研发体系价值的，便显得更为紧迫。

　　初探精益

　　长安的历史可以追溯到19世纪60年代。在两次鸦片战争败给洋枪洋炮武装起来的外国侵略军后，满清政府于1861年展开了洋务运动，闭关自守数千年的国门首次被打开，西方先进的科学技术被引进，而一批企业的建立则开启了中国近代工业的历史。第二年，李鸿章创建了长安的前身——上海洋炮局。之后，上海洋炮局几经更名、数易其址，最终在1957年更名为长安机器制造厂。

　　1958年，长安制造出中国第一台吉普车——长江牌吉普车，开启了长安的汽车制造史，因为军工依旧是企业的主营业务，吉普车累计生产了1390辆。

　　到了20世纪80年代初，在改革开放与军事工业“军转民”两大热潮交织下，长安于1983年，与日本铃木公司进行微型车和发动机项目的合作，生产长安牌系列微型车，也就是人们常说的小面。第二年，首台长安微型车走下生产线。从此，长安以3500万元起家，正式进入汽车领域。

　　1997年，长安在深圳证交所上市，股票名称长安汽车。从2001年开始，长安先后与福特汽车、马自达和雪铁龙等国际知名汽车公司成立合资公司，形成了自主与合资两大汽车业务板块。

　　再来看汽车生产方式的演进。全球第一辆汽车是在上海洋炮局成立20年后，由德国奔驰制造的，在美国人亨利·福特于1913年将基于流水线的大规模生产方式引入之前，汽车的生产都是家庭作坊式的。到了上个世纪50年代，丰田汽车开始了全新生产方式的探索，直到1990年《改变世界的机器》出版后，精益生产方式开始风靡全球汽车产业。

　　长安从2004年就开始了精益生产方面的探索。当时，丰田和福特都有各自的精益生产系统，丰田生产系统(TPS，Toyota Production System)和福特生产系统(FPS)。开始时，长安两边跟着学，但因为有合资这层关系，后来长安就以借鉴福特的FPS为主，搞起了自己的长安生产系统(CPS)。

　　然而，长安在CPS上的探索，用长安高级副总裁兼CIO马军的话说叫做“形似神不似”。无论是福特还是丰田，他们的精益生产体系仅限于公司内部，并不对外进行管理咨询和实施。道理很简单，再好的技术创新也都是要通过生产以产品形式承载，教会了徒弟岂不饿死了师傅。

　　在当“学徒”的过程中，长安只能通过耳听、眼看、手动进行学习。确切地说，更多靠得是耳听，而且还听不到核心人员有关精益生产的真经。“福特每建一个新厂或者系统的每次升级，都会从北美飞来一批白发苍苍的老头儿，直接推动FPS。”马军说。

　　好在长安在“心悟”这个环节做得还不错，他们发现精益生产系统涉及企业管理体制、人力资源、研发、供应链、物流、财务等方方面面，要想让精益生产发挥最大效益，必须对企业进行系统性的改革。

　　“2008年，与母公司中国兵器装备集团公司的拆股分立，为长安的快速发展提供了契机。”马军说。

　　体制变革

　　在当时整个工业基础薄弱、经济实力薄弱的国情下，我国的军工体系集中力量办大事，取得了“两弹一星”这样的杰出成就。但军品管理首先追求的是军品的质量，对生产管理的优化和生产效率的提高则处于次要地位，这与高度竞争的汽车行业还是有很大差异的。

　　虽然长安早在1997年就上市了，但除了财务管理系统必须满足深交所的要求而规范化之外，长安的管理体系还沿用母公司的军工管理体系。

　　2008年与母公司拆股分立后，长安的首要问题是——适应市场经济竞争和精益生产的需要，对管理体系动“大手术”。

　　“2009年，长安着手重构企业的管理体系、流程体系，并制定作业标准。那时，国营企业的规章制度都是以红头文件的方式来规定的。不仅企业发，企业内部各个部门也在发，这些红头文件既有重叠之处，也有没覆盖到地方。因此，企业在经营管理上感到很棘手。”马军说，“另一方面，跨国汽车公司是靠程序文件和规范来管理，长安要走向全球化，在管理体制上就要规范化，于是我们在企业内部以去红头文件为突破口。”

　　将红头文件变为程序文件和操作手册，并用IT的手段固化下来，这意味着颠覆了原有的企业管理方式。动静很大，但却为长安的量化管理打下了坚实的基础。

　　去掉红头文件后，长安2010年又做了一个大动作，即重构整个人力资源体系。长安根据汽车行业特点，将原有的2000多个岗位消减到1000多个岗位，现在进一步优化到900多个岗位，有些岗位外包出去，当然也会根据需要增添新的岗位。更重要的工作是制定岗位标准，对每个岗位的工作标准、能力标准、授权与汇报关系等都做了规定。

　　长安将薪酬体系按照岗位划分为岗位工资、能力工资和绩效工资三部分。能力工资是在这次薪酬体系改革特设的。在汽车这个技术发展迅速、竞争激烈的行业，注重和鼓励员工能力的提升，才能增强企业的核心竞争力。

　　“2010年我们成立了长安大学，主要针对内部员工，包括领导干部的领导力培养，员工的专业能力培养，现在也延伸到经销商和供应商。我们自己开发的课程就有1600多种，加上外部课程已经超过2000种。”马军表示，“长安在企业大学上下了很大的功夫，因为精益管理上的持续改善，要求员工能力的不断提升。我们刚刚请上海交大做完一个对长安企业大学的评估报告。”

　　管理体系和人力资源体系的重构，使得摆脱了掣肘后的长安，得以用国际先进的汽车生产方式来参与国际竞争。

　　精益更是竞争方式

　　2010年，公司信息管理部一下子提出了8个精益项目，其中包括精益制造、产品研发、采购、人力资源等。“老板说这些精益项目他批、他来主推都可以，但你信息管理部必须拿出证据来证明这些项目的价值。”马军回忆道，“那时，管理信息部的压力非常大。我们从后台抓数据，也从第三方获得数据，通过数据对比和分析，来证明这8个精益项目的价值。”

　　于是，信息管理部从后台抓了100多万条数据，既从单车成本、人工、燃动、材料、辅料等生产方面，又从平均销售的车型及其售价、不同车型的销售量，以及成本回收周期等销售方面，与国际先进的汽车企业进行对标。

　　以往说到与国际企业的差距，大都是定性地说较大或者很大，但这次百万条数据的分析回答的是到底差多少。长安的管理团队第一次看到了自己真实的差距，而且还具体到车型的开发目的和在开发、市场策划、审批、生产等流程中存在哪些差距，如何精益化，以及精益的效果等。

　　数据不仅给出了与竞争对手的差距，也告诉长安，无论是在生产上还是在研发上，长安都必须做出改变，否则将无法参与国际市场竞争，“长安2020事业领先计划”中用10年时间打造世界一流汽车企业的愿景也就难以实现。

　　事实上，精益项目的实施已经势在必行。

　　而在研发上，2009年底国家发改委公布的2009年国家认定企业技术中心评介结果，长安的研发实力名列总排名的第七、汽车行业的第一。

　　汽车市场技术发展日新月异，从根本上说，汽车企业之间的竞争是知识创新能力和知识体系的竞争，这种竞争力是通过汽车承载并扩散出去。

　　国家“千人计划”特聘专家、长安汽车工程研究总院总工程师唐湘民博士介绍说，2003年，长安开始在意大利都灵建立了首个海外技术分中心，之后陆续在日本横滨等地建设了多个海外研究中心，到2010年时，长安汽车已经形成横跨北京、上海、重庆、黑龙江、江西、都灵、横滨“五国九地、各有侧重”的24小时不间断全球协同设计平台。

　　长安在研发上的实力必须通过高效的生产方式，在市场上高效兑现商业价值。

　　“当时我们定下8个精益项目，每个精益项目两年滚动一次，两年必须要上一个台阶，六年必须做完。这8个精益项目将夯实长安未来发展的基础。”马军回忆道。

　　“这两年长安的业绩非常好，今年1至7月，长安汽车销量149.7万辆，已经接近150万辆，全行业增速排名第一，而在自主品牌市场上增长得更快，连续11个月中国自主品牌汽车的销量都在下降，只有长安在增长。这几年长安在精益管理项目上的实施已经初步见到效果。”马军说。

　　谈到长安汽车在市场上的抢手程度，唐湘民深有体会：“我们的几款车目前都供不应求。我自己2个多月前订了一辆CS75运动车，到现在还没有等到。”

　　而精益生产方式确实是在现有生产设施基础上，有效增加产能和进一步提升产品质量的有效途径。

　　中篇：在碰撞中实施精益

　　在长安渝北工厂精益生产项目实施过程中，项目开发团队中长安一方与富士通日方专家展开了长达半年多的碰撞，激烈的时候甚至拍了桌子。但今天胡渝虹回顾当时的情景还颇有感触。因为每一次的碰撞既是观点的交锋，又是脑力的碰撞，充分的碰撞实现了双方充分的沟通，最终确保了精益生产项目在渝北工厂上线一次成功。

　　项目选型：富士通深圳入选

　　2011年长安与法国标致雪铁龙集团合资成立了长安标志雪铁龙汽车有限公司(简称长安标志雪铁龙)，其深圳基地占地约130万平方米，包括两个整车工厂和一个发动机工厂，这在国内已属很现代化的汽车生产基地。

　　长安派遣重庆总部管理信息部制造技术处处长胡渝虹带着她的团队，前往深圳基地指导和协调信息化建设。当时，长安还有一个想法，希望把深圳基地这个全新的现代化工厂作为精益生产项目的试点，成功后再推广到长安的其他生产基地。

　　深圳基地是一个全新的合资工厂。当时，长安也在探讨，是用标致雪铁龙的精益生产系统，还是用母公司现有的条码执行系统，亦或是选用第三方的精益生产系统。

　　“2011年，我们用了一年时间在深圳基地碰撞精益生产。除了标志雪铁龙外，我们又引入欧、美、日三家精益生产解决方案供应商，其中日本供应商是富士通。我们与各家供应商探讨他们的解决方案和经验，探讨未来的精益制造该是什么样，如何根据长安的特点实施等，长安从三家厂商获益匪浅。当然，这一过程也是我们的选型过程。”胡渝虹说。

　　经过评估和比较，长安认为在对精益生产项目中计划和物流这两个核心模块的支撑上，富士通的方案表现出更强的支撑力。“当时富士通讲完之后，我们觉得跟长安最为契合，法国合资方也比较认可。”胡渝虹说。

　　精益生产本身就源自日本汽车企业，富士通与日本超一流的汽车企业在精益生产系统实施上进行了长达数十年的合作。同时，日本的汽车企业通常也是中国汽车企业对标的对象，这些都在选型评估上为富士通加了分。

　　当时，在深圳基地有关精益生产的想法已经讨论成型，但最终并没有在本地落地。原因是标致雪铁龙希望其在全球化时的一致性和设备的原因。于是，长安决定将这套想法放到长安在渝北工厂来落地。

　　长安渝北工厂坐落在重庆渝北区重庆空港经济开发区，工厂拥有两大轿车生产线，一期生产线于2004年建成投产，二期生产线于2009年投产。渝北工厂，特别是一期生产线，在生产设施水平上，是无法跟长安标志雪铁龙的深圳基地相比的。

　　“在满负荷运转的生产线上首次实施MES项目，又不能影响生产，风险非常大，多亏了当时渝北工厂李新强和分管生产的李庆副厂长的大力支持，MES项目才能在渝北工厂落户并取得成功。”胡渝虹说。“也正是由于信息管理部胡朝辉部长和吴劲浩副部长等领导的大力支持，我们MES团队才能全力以赴地投入到项目实施中。”

　　富士通：因何入选

　　“富士通与日本汽车工业的合作历史悠久，早在1961年富士通就与一家日本一流的汽车企业进行合作。”富士通(中国)信息系统有限公司北京分公司总经理汪波说，“如今，我们和这家企业的合作涉及生产、物流、销售、车联网、智能交通、IT基础建设和IT服务。”

　　富士通的历史可以追朔到1935年，当年日本古河电工(1875年创立)和西门子(1847年创立)合资成立了富士通，研发和生产通信设备；1951年成为日本第一家计算机制造商。如今，富士通已经成为横跨半导体、计算机与通信、软件服务领域的全球知名IT厂商。

　　与欧美IT厂商大都将产品制造环节外包不同，富士通自行生产高端产品，比如说服务器等企业级产品放到富士通和西门子合资公司在德国的工厂制造。德国与日本的制造业在全球最为发达，对产品质量精益求精，因此，富士通还是一个拥有先进制造技术和丰富实践的制造商。

　　这样的背景使得富士通在与日本汽车企业的合作中，能够全方位地参与到精益生产体系的建设，而不仅仅扮演IT供应商的角色。这种将IT与制造合二为一的身份，也使富士通的精益生产解决方案体现了工业化与信息化的有机融合。

　　富士通对精益有着自己的解读。“精益思想中的‘精’字就是精准，即采用ICT技术实现包括生产在内的企业行为的可视化、标准化，‘益’则代表着持续不断地改善。企业的活力和成功往往来自于现场的不断的革新和创新。”汪波说。

　　精益生产之父大野耐一将库存和等待归结到必须消除的七种浪费之中，因此，日本制造业特别是汽车制造业不仅在供应链上尽可能外包，同时也尽可能将IT解决方案的实施和IT运维外包出去，而且通常是外包给日系IT企业。

　　与欧美IT厂商另一个不同是，富士通在IT解决方案实施中总是亲历亲为，从而确保了解决方案的原汁原味，用户的需求也能够得到及时的响应。

　　富士通在中国多家汽车企业成功实施多种信息化项目，也应该是富士通入选的加分项。富士通网站新闻显示，从2004年开始就承担一汽丰田的信息化应用系统建设和维护，到2007年已经完成一汽丰田第三个工厂应用系统的实施。基于一体化管理的需求，日资企业在IT实施的需求，总部通常要求海外分支机构的核心IT系统与总部保持一致。

　　而且，富士通的生产领域精益解决方案覆盖了从研发到虚拟制造再到制造执行，从订单管理到供应链协同再到仓储物流，满足了制造业企业全部生产活动所需。

　　双方争执：为日后成功奠定基础

　　2012年初，长安与富士通签署合作协议。富士通十分重视这个项目，从总部派来了富士通汽车事业部总经理黑崎敦为技术总监的专家团队，由黑崎敦带领日本专家团队与富士通中国的实施团队共同实施长安项目。作为精益生产专家，黑崎敦在生产物流领域有着30年精益项目实施的经验。

　　MES虽说是用在制造企业生产现场的，但它毕竟是管理系统，这必然会因为中日双方因文化、企业和在精益管理认识上的差异引发争论，只不过因为日本专家近乎刻板的原则性和重庆人火辣耿直的特点，而使得这种争论更为激烈一些。当然，胡渝虹还是愿意用碰撞这个词，尽管双方争论最激烈时到了拍桌子的程度。

　　2012年3月到9月是业务梳理期，也是长安与富士通碰撞最为激烈的时候。曾经连续几天，双方从早上上班开始，一直谈到半夜甚至凌晨两三点钟，双方在总体方案具体实施上很难达成一致。

　　比如说，根据日方专家的经验，富士通在日本先进的汽车企业实施精益项目通常需要3到5年的时间，而长安要求项目的实施时间为一年半，黑崎觉得这简直不可思议。但长安有长安的理由，长安实施MES项目就是为了追赶世界一流的汽车企业，如果采用同样的速度，匀速行驶，只会继续保持与一流车企的差距，只有挂高速挡、加油门，才能通过加速度缩短这一差距。

　　在实施上，富士通在日本汽车企业都是以工厂为单位实施的。渝北工厂有两条生产线，按照富士通的实施经验，这相当于在同一地点的两个工厂，加之又是首次与长安合作，黑崎建议先在一条生产线上实施。胡渝虹又跟黑崎“碰撞”起来，除了加速行驶的初衷外，她还具体告诉黑崎，长安在2004年就开始MES的探索和实施，并不是零基础，而且整个团队还是蛮能吃苦的；再有，这次是跟有着几十年精益项目实施经验的富士通合作，因此缩短实施周期是有基础的。

　　在上线测试时间上，双方的差异也很大。富士通在日本汽车企业实施时需要保留3个月的时间，用于发现和解决出现的问题。而让黑崎再次感到不可思议的是：长安只给了7天时间.

　　这样做风险太大了，因为黑崎的经验都来自于富士通在日本一流汽车企业精益项目的实施，而且这些项目都是在新工厂实施的。但要在长安渝北工厂这个老厂的两条生产线上同时实施，上线测试时间只有7天，而且还不能影响正常生产进度。这似乎一个无解的问题。

　　“没有办法，就是这7天也是挤出来的。有的是利用假日，有的是在厂领导的大力支持下，每天多生产一点，凑出1天时间。胡渝虹说，“这是一个生产管理系统，如果你不充分测试，一旦上线后出现问题，生产线崩掉了，这个责任谁也担不起，因为长安汽车市场需求非常旺盛，而且，一旦停产将会影响到一线员工的绩效和收入。”

　　如今，胡渝虹回忆起当时激烈的碰撞，还颇有感触。因为每一次的碰撞既是观点的交锋，又是脑力的碰撞，最终实现了双方充分的沟通和对MES项目实施的深刻认识。“当时，只要看到脸色黄黄的、眼圈黑黑的，就知道是MES项目组的人。虽然大家非常辛苦和疲惫，但一谈到工作或者与日方碰撞，就像打了鸡血似的，精神头立刻就来了。每次碰撞都有进展、都很有价值。正是用了这大半年的时间相互磨合，最终在后面的项目开发和实施环节上，进度都非常快，更为重要的是确保项目上线后的平稳运行。”

　　上线：缜密换来一次成功

　　规定的业务梳理阶段时间到了，但在涉及技术实施层面时，双方的碰撞还没有结束，甚至一度还处于僵持状态。直到2013年1月，富士通派来熟悉业务和技术的汪波担任第二任项目总监，僵局才被打破。

　　双方迅速确定了项目管理板块，成立了核心小组和业务管理团队，组建了子项目组与基础架构支持团队。开发团队到位、技术方案磨合等问题得到快速解决，整个项目迅速切换到开发实施阶段。

　　此时距7月1日正式上线，不足半年时间。要完成基于富士通系统平台的二次开发、测试以及最终上线的测试，时间已经非常紧迫了。

　　整个项目已经容不得半点闪失和延宕。否则，在一年半的时间内，在渝北这样的老厂两条线上同时实施MES项目，这一难题真要无解了。

　　这个时候，富士通的项目管理机制起到了独特的作用。做事严谨仔细是日本企业的特点，而在几十年精益项目实施中，持续地改善也使得富士通项目管理机制精益求精。

　　在富士通的项目管理中，整个项目的时间对应的是主体计划，接下来分为大日程计划(即月度计划)，再分为周计划，直至小日程计划(日计划)。每个阶段的计划对相应的任务、进展和责任人的规定都十分详尽，比如说，日计划规定了当天要做哪些事，参与方有哪些部门，谁来唯一牵头等。计划制定好了就要严格地执行和跟踪、监控。

　　在上线测试阶段，日计划已经被细分为小时，每一时段做什么测试、谁来做都制定得很具体，而且操作描述非常清晰。测试时由总指挥按照计划进度表执行测试流程，相应的责任人执行完规定的测试后，要向总指挥汇报执行完毕，这样才能进入下一个测试环节。

　　上线测试的复杂还体现每个测试环节都是先由总控生成计划，然后到了车间的工程界面还有相应的操作流程，而且车间做完几个操作后可能还要返回到总控流程进行操作，其中，每一个环节都要测试，如果没有一个整体的有效指挥机制和计划机制的话，会浪费大量的时间。

　　日例会也是执行日计划的一种很好形式。项目组坚持每天用一两个小时开例会，讨论和解决实施过程中发现的问题。在整个项目实施中，总共发现了600多个问题，其中有业务和设备方面的问题，也有软硬件等IT系统方面的问题，有的甚至属于重大级别的问题。

　　“一般企业在信息化项目实施时不敢暴露问题，甚至回避问题，隐瞒问题会为今后项目运行埋下很大的隐患。而我们就是要让问题在上线前充分暴露，我们甚至还请工厂领导转告一线员工大胆地暴露问题，不用担心万一耽搁生产而最终影响到自己的考核。”胡渝虹说。

　　正是因为在上线前3个月的测试阶段内，大量的问题充分地暴露，也得到有效地控制和解决，7月1日一次上线成功，上线之后系统运行非常平稳。

　　下篇：精益初露锋芒

　　持续改善是精益生产的精髓。换言之，精益的效益会随着时间而逐步显现出来。佳能总裁酒卷久在其所著《佳能细胞式生产方式》介绍道，佳能电子公司制订了4年时间来实现第一期精益生产的目标。本报记者8月中旬来到长安渝北工厂采访时，恰逢MES项目上线1年，MES已经给渝北工厂生产带来了显著的变化，特别是在生产运营、产品制造、质量管理等方面。

　　生产计划：从粗放式到精细化

　　以成本为中心的长安渝北工厂，其组织管理架构分为综合管理、生产运营、质量管理、技术管理、设备安全等五个职能处，销售与财务都放在总公司进行一体化管理。

　　渝北工厂的生产运营处管得比较宽，它的职能范围包括：生产计划的制定与下达；生产过程的组织管理；采购执行；物流的规划与管理；MES的现场管理。

　　在实施MES项目之前，渝北工厂执行的是N+2的月度滚动计划，先是由总公司制造物流部根据销售部门提出的需求，制定第N月的实际生产计划和N+1与N+2两个月的预测生产计划，不断按月向前滚动。制造物流部会将月度计划分为4周提交下来。产运营处再根据工厂的产能状况，将周计划分解到天。

　　“我们将周计划分解到天，但这只是一个数量计划，也就是当天要生产的车型和数量。”生产运营处处长向才云介绍说，“MES上线后，生产计划细分到每辆车，时间会精确到秒，比如说今天总装要下线1500辆车，8：00下线的是红色的CX35 SUV，8：02下线的是白色的逸动牌轿车。”

　　汽车的整车生产线分为焊接(含冲压)、涂装和总装三大工艺流程，整车下线后还要经过检验线、路测，然后入库。如果发现车辆有问题，还要进行调试和维修。之后，部分车辆还要在工艺停车场存放24小时。

　　“以前生产计划编排得很粗放，比如说今天要生产两厢和三厢的逸动轿车各300辆，可能就会先做三厢的，再做两厢的。焊接是生产计划起始点，生产从焊接开始往后推动。” 向才云表示，“MES上线后改为拉式生产，整车下线成为新的计划起始点。现在，我要首先考虑总装对车型、品种(配置)和颜色要求的变化，再依次根据涂装平台和焊后平台的状态，同时还要考虑人员投入、设备能耗等多种因素，由MES系统生成优化的焊接上线计划。”

　　上线之前，生产计划只考虑焊接流程。上线后，既要考虑总装的装配均衡性，又要平衡涂装的颜色编组，还要平衡焊接的批量化。

　　以总装下线为计划起始点，以车型和品种为主要参数。这意味着生产线是以及时满足客户个性化的需求为主要诉求的，这也为以提供客户最佳体验为宗旨的OTD(从订单到交付)奠定了产品基础。

　　在生产管理上，以前也比较粗放，只是按照生产数量来统计一下计划完成率。“现在除了生产数量外，还包括生产的品种、颜色、滞留车数、24小时入库率等多种指标来评价，时间也从月精细到天。”向才云说，“在生产过程管理上，MES系统将整个生产过程透明化：生产线是否出现异常，异常出在哪道工序上，生产线的停线时间，滞留多少车辆等，都能在管控系统中看到，这些信息也向工厂相关职能部门开放。”

　　向才云认为，MES给生产运营带来了三大变化：一是生产管理全过程的透明化和信息共享，工厂内部用户和和外部合作伙伴都可以根据自己的权限来分享相关的生产管理信息；二是实现了数据化管理，通过一整套量化的指标来评估生产绩效；三是管理精细化，“以前领导常说‘你的生产数量是完成了，我要的是苹果手机，你却生产的是三星手机’，如今工厂每天的生产管理已经做到按照车型、品种和颜色生产”。

　　用数据说话是富士通精益IT的“通用语言”。在评估MES上线1年来给生产运营带来的变化时，向才云拿出了三个数据：从总装线下线车辆的24小时入库率，上线前只有百分之七八十，现在已经达到95%；生产线的停线时间比上线前减少了近60%；在每小时产量这个汽车行业通行的评价指标上，渝北工厂两条线加起来去年达到每小时72辆，今年到7月份，这个指标已经达到78辆，而行业内同等规模的企业，这个指标普遍为50辆~60辆。

　　供应商：从疲惫不堪到有备无忧

　　“不算辅料，渝北工厂单是零部件合作伙伴就有398家，涉及零部件近8000种。MES上线之前，由于生产计划是按照月度编排、周生产计划执行的。但给供应商的采购计划是按天发的，制造型企业特别是整车企业是不太可能在生产线附近为供应商提供能容纳一两天的零部件缓冲备货区。” 向才云说，“因为渝北工厂车型比较多，有4种，加上各种配置带来的品种变化以及颜色的变化，所以，生产线上每天涉及的零部件范围比较广。加上供应商收到的订单是以天为单位，并不知道是上午还是下午需要，因此供应商被搞得焦头烂额。”

　　于是，供应商们只好八仙过海，各出奇招。有的供应商通过大量的送货来“撞运气”，有的供应商甚至一天可能要跑30多趟；还有的供应商就不停地打电话，有时候打完电话落实后，送货的车子已经上路，生产线的汽车品种又发生了变化。

　　而那些零部件尺寸比较大、送货频次比较高的供应商，经不起每天这样的“折腾”，于是一道奇特的画面出现在渝北工厂，生产线旁站着若干个未穿长安工作服的人，他们只是四处张望，却从来不动手操作。原来，这都是不同供应商派来的有经验的员工，靠目测来观察生产线上装配的车型和品种，得出自己的零部件备货是否充分，以便及时通知企业送货。

　　实际上，渝北工厂也不愿看到这种场面，因为供应商如果无法及时供货，严重时会导致生产线停线。只有在MES上线之后，这个困扰工厂和供应商的问题才得到彻底解决。

　　上线后渝北工厂将供应商的供货方式划分为三种：第一种是供应商直送，目前按照生产计划排序直送的只有一家座椅供应商，工厂也会在生产线旁为车窗玻璃等易损品提供缓冲区，因为第三方物流觉得这些易损品出现损耗时赔不起。第二种是供应商将零部件送到区域分发中心(RDC)，再由RDC送到生产线上。RDC是近年来一种极为重要的物流运作模式，在仓储系统、物流系统和物流信息系统的支撑下，RDC总部通过物流运作指令来统一指挥和协调各地区分公司日常的物流活动。第三种是供应商将零部件送到提供仓储服务的第三方中储物流配送中心，在生产线需要的时候再由RDC送到线上。

　　渝北工厂选择RDC是长安民生物流，这是一家专注汽车物流的公司，去年已由香港创业板转为主板交易，最大股东重庆长安工业集团公司同属中国兵装集团，第三大股东美集物流有限公司，则是国际知名的全球性精益物流提供商。这将为今后供应链的精益化打下基础。

　　本报记者在一期生产线现场参观时，看到除了数十个座椅和易损品外，在生产线旁边并没有其他零备件。车间物流负责人介绍说，生产线的物料需求大部分是通过MES系统编组生产投料指示，民生物流从投料指示分解出来需求，按照每辆车所需要的零部件放置在打包小车里，再直接将打包小车送到生产线上。

　　打包小车跟书架大小相仿，下面按有四个轮子，便于移上移下生产线，渝北工厂按工序特点将总装部分细分为四段，每段都要求有1辆打包小车相对应，所以，每辆整车的零部件实际上是被分装在4个打包小车里。打包小车使用完后由民生物流收回用于下次循环使用。

　　生产线是每25分钟产生一个投料指示，民生物流也是按照这一节奏备货和送货滚动送货。工厂要求民生物流从接到投料指令到将打包小车送到生产线上，必须在50分钟内完成。民生物流距工厂并不远，不到两公里。

　　“MES上线后，我们的月计划、周计划暂时是以广播的形式通知供应商，因此，供应商有充分的时间备料生产，并根据自己的特点安排合理的向RDC送货的时间周期。”向才云表示。“物流供货的正点率已经达到99%以上，生产线因物流影响而停线的次数在去年的基础上，今年又下降了52%。”向才云说，“MES给合作伙伴节省的成本至少上亿元。等到MES的物流板块上线后，从而实现供应链的精益化管理，那时将为双方节省更多的成本。”

　　工厂生产：企业与员工双赢

　　“渝北一期生产线是长安建设最早的轿车生产线，当时是按照100秒生产1辆的节拍设计的。因此，每小时理论上可以下线36辆车，考虑到设备开通率和物流保障等多种不定因素，小时产量为30。”渝北工厂现任副厂长田中涛说，“考虑到节假日的因素，生产线的年设计产能一般是按照每年251天双班16小时，一期生产线的设计产能为每年12万辆。”

　　作为分管生产的副厂长，田中涛每天最担心的是生产线的运行。“过去，我们只有一个简单的监控系统，用来统计工作量。一旦出现异常情况，只有靠人工层层逐级汇报上来，如果问题判断不准，或者汇报层级中存在失真或延迟，那将对生产带来很大的影响。因此，分管副厂长经常要在车间里面转悠，以便及时发现问题。”田中涛说。

　　MES上线后，生产线透明开放，一旦出现故障，计划、设备、质量、技术等处室相关人员也会同时看到，会立即判断故障的原因并界定故障范围，相关人员会迅速赶赴现场，使得故障能在第一时间得到解决。否则，将会影响到他绩效考核的KPI指标。

　　第二担心的是管理和考核不透明。上线前，生产线的数据是靠人工统计的，不仅占用人工，而且也不太精确，存在水分。现在，所有数据都是通过MES系统量化和生成的，工厂在哪些方面存在哪些问题，这些问题的影响程度等，通过数据都可以一目了然，这为生产过程的不断改善和优化，打下了基础。在员工考核上，过去是领导说了算，现在，根据系统的统计，谁先进了，谁暂时落后了，一清二楚。

　　三是担心满足销售的能力不足。上线前采用的是月度计划，只要在当月按计划数量生产出整车，就算完成任务。其中有的车销售部门可能希望5日下线，但该车最终排到25日才上线生产，4S店也只能眼巴巴地等着。如今，生产计划从月细分到日，而且还包含了车型、品种和颜色等条件。因此，满足销售的能力大为增强。

　　“如果不算订单和物流时间，渝北工厂从接到生产计划，到物流采购，直至整车出厂发往4S店，只需要8个工作日。” 向才云说。

　　由于长安汽车市场需求旺盛，生产线都要加班生产。在精益上线之前，渝北一期生产线通过加班已经将小时产量提高到32.5左右，上线之后这一数字已经达到35。

　　田中涛对这一数字做了解读：“长安的一线员工的工资是由‘基本工资+能力工资+计件工资’三部分组成的。计件工资是以每小时30辆为满额的，每小时多出5辆车，不仅会体现在计件工资部分，而且一班按8小时计，多出的40辆车还要折算成一个多小时的工时，按照加班工资支付。”

　　“我在2011年接手生产线时，员工的离职率相当高，一个车间一个月可以走100多人，现在已经降到10人以下，相对八九百人的车间而言，管理难度降低了很多。”田中涛说。

　　MES为客户、企业、员工、合作伙伴带来了多赢。当然，企业是最大的赢家，MES将小时产量从32.5提升到35，意味着企业在不增加新的生产设施、不延长工作时间、动燃力消耗增加较少的情况下，只需在精益生产项目上投入一定的费用，就可以把产能提高8.3%。当精益项目的投入被年产量摊薄后，对于主要由设备折旧、动燃消耗和人工成本构成的工厂运营成本而言，这8.3%的产能提高几乎算是“无本”生意。

　　“现在，一期生产线小时产量已经稳定在35.5，这个月将达到36，也就是一期线理论设计最大值。”田中涛说，“这条线双班年设计产能是12万辆，今年我们预计做到16万辆，预计明年将做到17万辆。”

　　“受限于当时的技术条件，现在看来这条线存在着一些缺陷，比如说，焊接流程分为5条焊接线，没有实现柔性生产，从而形成生产瓶颈，后续的涂装和总装流程拉而不动，造成总装产能无法始终满负荷运转。”田中涛解释说。

　　质量控制：从事后维护到前期预防

　　质量控制也是“消除一切浪费”，这是精益生产核心理念的亮点之一。在以流水线为标志的推式生产中，流水线的节奏成为制造企业协调生产管理的核心，除非不可控的突发情况，即便是在流水线上发现质量缺陷，也要让它按部就班地走完流水线，而流水线无论如何是不能停的。

　　而丰田创建的精益生产方式，却把暂停生产线的权力交给了一线员工。在消除浪费这一精益生产的核心理念上，则很容易理解，因为只有从源头上才能最大限度地消除浪费，需要停线的问题出现在哪道工序上，就应该在那道工序上停止生产线的运行。

　　渝北工厂分管质量的副厂长曾令柬深有体会：“上线之前，生产线上出现问题等传递到职能部门可能需要两三个小时，如果是质量问题，两三个小时的延误意味着生产线上可能有了近百辆带有质量缺陷的车，这将带来后续的滞留车辆增加、维修工作量增加，如果是涉及返工的重大质量问题，不仅后续一些工序白做，而且还可能要搭上拆除的工作量。现在由于在生产线上增加了数十处在线监测点，同时也赋予一线员工拉线(停止生产线运行)的权力，我们可以把受故障影响的车的数量控制在不超过3台。因为我们能实时看到生产线的运行情况，当出现质量问题停线时，会第一时间赶到，从而显著缩短了停线时间，确保生产线平稳运行。”

　　渝北工厂在质量控制上没有少下功夫，以前仅专职的质量统计员就有十五六人，这些质量统计员每天用人工的方法统计输入的都是三天前的数据。“我们每天都要召集质量分析会，大家分析讨论的都是三天以前的数据。”曾令柬说，“上了MES之后，专职的质量统计岗位取消了，我只需要请一个人在早上八点半从系统中把数据调出来打印一下，九点钟质量例会讨论的数据就是上两个班次的最新数据，而且MES系统的统计数据还避免了人工统计容易造成的误差。”

　　“过去，我每天都跟领导汇报说质量非常好，有时领导不大相信，我也有些心里发虚。上线以后，我再跟领导说质量非常好时，心里很有底气，因为数据摆在那儿。此外，因为数据的透明和公开，又进一步增强了一线员工的质量意识。”曾令柬说。

　　在MES上线之前，渝北厂的专职质量控制人员多达180多人。上线后，由于对质量问题的及时发现和迅速响应，显著缩小了质量缺陷带来的影响，专职队伍也从180多人，减少到一百零几人。

　　证书管理曾经也是令曾令柬头痛的事儿，现在顾客购车后去交管所上户需要携带十多种证书，哪种证书与车不符，都不能上户。以前装袋靠的是人工，不可能不出现漏装或者错装，而真正令人头痛的是，这些问题在随整车出厂时难以发现。当用户花费不菲的费用购买到了称心的轿车，高高兴兴来到车管所上户，却因为证书不全或有误上不了户，岂不是“乘兴而来，败兴而去”，这将给用户带来糟糕的体验。“现在所有的统计点和采集点都与MES相连，在线采集的同时证书也打印出来，有效地避免了人为的错误。

　　MES的上线将质量控制的重心从生产流程的后端前移，从以下线后的事后检测为主变为生产线上的前置预防为主，这一变化在进一步提高产品质量的前提下，有效地降低了生产成本。

　　渝北工厂MES项目上线才刚1年时间，随着持续不断地改善，精益生产的潜能将不断地释放出来。

　　与此同时，随着正在开发中的物流模块未来加入MES，特别是包括MES在内的OTD项目以及长安其他精益项目的实施。精益的效益将会因这些精益项目的协同效应而进一步释放。

　　长安推进MES的速度也在加速。长安北京工厂的MES项目今年2月启动，预计于今年11月上线。未来，长安MES项目将会以每年两个工厂的速度铺开。

　　从“利润=价格-成本”解读精益

　　利润=价格-成本，这个公式给出了企业追逐利润的两条途径。从产品生命周期上看，产品从投入期、成长期直至成熟期的发展过程，也是市场从完全垄断到充分竞争的发育过程。在这一过程中，通过价格提高利润的做法，会逐步让位于降低成本。而到了产品衰退期，市场处于过度竞争，价格大战就会成为厂商最后从产品中榨取利润的唯一手段。

　　在我国经济高速增长的过程中，制造业占据着重要地位。然而，在全球产业分工中，我国制造业大都处于中低端，因此价格大战成为企业参与市场竞争的主要手段，当时的低成本大都是以较低的人工成本和不计环境成本为基础的。随着人工成本的提高和环境保护压力的增大，成本陡然上升，加之东南亚地区也在以廉价劳动力参与竞争，给中国制造业带来很大挑战。

　　技术创新无疑是我国制造业从中低端向高端迁移的必由之路，但知识创新和专利积累是一个相对漫长的过程，期间还需要大量的资金用于研发和设备的升级换代。

　　在经历了水力、蒸汽、电力和石油等能源为推动经济的主导力量后， IT已经替代能源成为为推动全球经济发展的主导技术。在早已进入信息社会的今天，以能源互联网为基调的第三次工业革命之说，恐怕已经不合时宜。而3D打印在一些制造领域的某些工序上能够发挥出独特的优势，但并不具备泛行业的普遍性。德国工业4.0是为了继续保持其在全球制造业上的竞争优势而制定的，它虽然给我国制造业指明了发展方向，却很难成为我国制造业发展的路径选择，至少大多数制造企业难以模仿。对于这些企业而言，德国工业4.0的起点——“工业3.0”都还难以企及。

　　因此，从降低成本出发的精益生产，更易被推广并成为行之有效的生产方式，甚至成为企业参与成熟市场竞争的重要手段。2007年，丰田汽车正是凭借着精益生产，击败通用汽车，成为全球最大的汽车企业。

　　在今年1月富士通中国论坛上，经济学家樊纲在主题演讲中以安徽凤阳县为例，说明农村经济体制带来的变化：地还是原来的地，人还是原来的人，土地大包干前后，效果截然不同。

　　精益生产的神奇也正在于此。长安汽车最早在其因设备条件相对落后的渝北工厂实施精益生产并大获成功的案例，也证明了同样的道理：生产线还是原来的，人比原来还少，但生产精益化后，工厂各项指标都有了显著的提升。

　　消除浪费是精益生产的核心。丰田汽车的大野耐一曾总结出7种应该消除的浪费：残次品、无需求商品的超量生产、等待处理或者消耗的商品库存、不必要的工序、人员不必要的移动、商品的不必要运输、等待。于是，大野耐一创造性地将汽车的生产方式从推式改为拉式，即以整车下线为起点，由后一道工序拉动上一道工序。从而有效地消除了浪费，比如说“零库存”就是其中一项成果。在拉式生产中，大野耐一将暂停生产线运行的权力交给了一线工人，从而使得质量缺陷在第一时间得到解决。

　　一个世纪前，亨利·福特将流水线引入汽车制造，推式生产催生了现代工业用规模化来降低成本的生产方式。而丰田的拉式生产则实现了个性化的批量生产，从而满足了客户个性化的需求，即按单生产。从当年福特汽车的推式生产到丰田汽车拉式生产，正好吻合了市场从以产品为中心转到以客户为中心的转变，精益生产方式也使得降低成本与增进客户体验，兼而得之。

　　作为生产管理体系，精益生产具有泛行业的普适性。戴尔曾经的零库存按单生产的直接模式就受精益生产启发很大(见本报2006年2月27日封面报道《你该知道的戴尔秘密》)，遗憾的是在坚持精益生产实施中的精髓“持续不断改善”过程中“坚持”不够(见本报2009年9月7日封面报道《戴尔管理综合症》)。

　　作为麻省理工学院国际汽车计划的成果，首次系统地总结丰田精益生产体系的《改变世界的机器》一书于1990年出版，旋即在全球汽车产业引发了精益生产的浪潮。1997年，该项目的另一个研究成果以《超越精益思想》一书出版，该书将精益的思想从原来的生产现场管理，延伸到多项目管理和产品研发领域。

　　1912年出生于大连的大野耐一，不仅被誉为“生产管理之父”，还被成为“日本复活之父”。在日本上世纪六七十年代经济高速发展、成为仅次于美国的第二大经济强国的过程中，制造业起到了决定性的作用，而汽车产业在日本制造业中举足轻重，由此可见精益生产的影响。

　　这位从生产现场走出来的实践管理学宗师，在国际管理界与以理论见长的彼得·德鲁克享有同样的声誉。管理理论是没有国界的，经过生产实践检验的精益生产管理也应在中国发挥应有的作用。