事业合伙人五力模型：与德鲁克先生的虚拟对话（一）

　　引言：一边鲜活实践，一边重回经典

　　这两年来，“事业合伙人”这个关键词，和“互联网思维”、“平台战略”等一些关键词一样，不仅在畅销杂志和微信朋友圈中火热传播，也已经是各行业知名企业正在开展的真实实践，我们从下表可以列举出以下实例：

　　2015年“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”上，万科总裁郁亮先生说明了万科“事业合伙人”的关键举措：项目跟投制、合伙人持股计划。这促使更多的企业结合自身企业思考：我们自己企业是否也能采取事业合伙人制度？什么是事业合伙人制度？对公司、对个人的好处和风险是什么？如何遴选事业合伙人、如何把激励做到位、如何评价合伙人以至合伙人的资格如何退出？总部的角色发挥什么样的变化？作为一位事业合伙人，和职业经理人有什么不同？有哪些重要的干系人关系需要处理？

　　AMT咨询在咨询实践中和我们的客户一起积极探索实践，这些客户有的是北方省份已经改制然后需要机制搞活的银行，有的是已上市的迅速发展的成长型企业，有的是大型国有集团希望进一步激发总部和各战略业务单元活力，包括AMT自身作为一家富有“知识型员工”的企业如何发挥出“平台”和“事业合伙人”实践的优点并有效防控其风险？

　　我们不仅把一个个实践案例进行简要整理，而且努力发现其中共通的模型与规律，提出“事业合伙人五力模型”，即站在事业合伙人视角，事业合伙人与总部、事业合伙人与客户、事业合伙人与分包伙伴、事业合伙人与核心经理、事业合伙人与社区之间有着怎样的关系？面对这五种重要的干系人，事业合伙人的任务是进行“尽可能和谐地平衡”还是应该追求某个明确目标的最大化？

　　不仅是鲜活的实践，还有经典的光辉。我们发现，管理大师德鲁克、英国管理思想学家查尔斯·汉迪、第一个重视“企业家精神”的经济学家熊彼特等等，都曾经在其经典的论述中预见到企业组织结构眼下的这些变化。有人表面的认为，德鲁克是“目标管理”的提出者，他应该是“金字塔”大型组织结构的维护者，是旧秩序的代表，互联网思维和事业合伙人就要是颠覆德鲁克这么多年倡导的现代管理的秩序。殊不知，德鲁克先生在其《管理未来》、《动荡时代的管理》、《下一个时代的管理》等著作中，已经预见到当前“互联网+”态势下很多的变化，涉及组织与个人，涉及盈利组织和非盈利组织，涉及高管层自身的不断突破，我们下表列举出一部分德鲁克著述中的观点，这些观点对应到“事业合伙人五力模型”的5组关系，是能够给予我们启发的真知灼见。

　　作家卡尔维诺在《为什么要读经典》中这样说“一部经典作品是一本每次重读都好像初读那样带来发现的书”、“经典作品是这样一些书，我们越是道听途说，以为我们懂了，当我们实际读它们，我们就越是觉得它们独特、意想不到和新颖”。那么，如何来表达和分享这样的“一边鲜活实践、一边重回经典”？正如AMT咨询一直倡导的“在充分理解的基础上开展科学的分析与批判”、“在有所继承的基础上充分地创新和可持续发展”，我们认为眼下富有热度的“事业合伙人”等前沿实践，不是横空出世的孤立断代，不是打倒一切的单一完美方案，而是理论与思想的延续与跃迁，而且必将在后续的进一步实践中再继续大浪淘沙。

　　于是我们也在咨询顾问式严谨而枯燥的表述习惯上创新和发展一步，既有概念、定义、模型的阐述与辨析，也有与德鲁克管理大师的观点互动的“对话体虚拟下午茶”（斜体字部分都来自于德鲁克的相关著述），并在对话的“AMT顾问的提问部分”融入其他智者如查尔斯汉迪、熊彼特等的理论与观点，以及AMT在研究与实践中的发现，这就是《事业合伙人五力模型——与德鲁克先生的虚拟对话》系列连载的内容与形式的立意所在。

　　1、“事业合伙人”的相关概念、定义、与“迈克尔·波特五力模型”辨析

　　“合伙人”的概念不是新生事物，而是一种古老的企业组织形式。它最初起源于家族共有的经营形式，在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则。

　　“合伙人”也是中国企业已经开展多年的依法实践。《中华人民共和国合伙企业法》（Partnership business law of the People‘s Republic of China），首次生效时间是1997年6月1日，最新修订时间是2006年8月27日，该法律中所称的合伙企业，是指自然人、法人和其他组织依照本法在中国境内设立的普通合伙企业和有限合伙企业。而合伙人，则是指以其资产进行合伙投资，参与合伙经营，依协议享受权利，承担义务，并对企业债务承担无限（或有限）责任的自然人或法人。其中，普通合伙企业由普通合伙人组成，合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业由普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。国有独资公司、国有企业、上市公司以及公益性的事业单位、社会团体不得成为普通合伙人。

　　合伙企业，主要应用于专业服务行业，如下表中的许多知名企业的前身或目前要么是采取了合伙企业的注册形式，要么是使用“合伙人”作为职位级别（可分为多级合伙人和潜在可能成为合伙人的多个基层职级）来管理可能成千上万的专业服务从业者。

　　当然，我们还在高票房电影《中国合伙人》（香港导演陈可辛执导，黄晓明、邓超、佟大为主演）中，感受到不断变化的创业心路与聚合故事。

　　被广为传播的万科“事业合伙人”则给出了这样的实践，万科总裁郁亮先生对“事业合伙人”做了以下强调：“掌握自己的命运”、“形成背靠背的信任”、“做大我们的事业、分享我们的成就”，其“事业合伙人”开展的哪些具体举措分别支撑了以上哪一个要点。

　　扫描了以上自古到今、自法律到实践、自真实到影视的有关“合伙人”的概念和实践之后，我们提出一个问题，什么是“事业合伙人”？在互联网思维的热点来临之前，很多企业已经实践多年的“事业部”制，也强调自负盈亏和激发活力，是否可以称为“事业合伙人”呢？

　　事业部是由阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan，1875-1966）创造，在他通用汽车公司的第八任总裁任上开展的成功实践，斯隆于1963年出版的自传《我在通用汽车的岁月》中描述了当时的情况，他将公司改组为5个汽车分厂，分别生产不同档次的汽车，分散生产使每个厂都能自由发挥其主动性，而集中管理则建立一个强有力的中心办事机构。这个机构拥有大批的金融人员以及顾问。并协调整个公司的经营。30年代初通用就超越福特成为最大的汽车公司；到1946年斯隆卸任时，通用更是如日中天。

　　不仅是通用汽车公司，杜邦等一批美国企业公司纷纷率先推行这种“事业部”的组织结构形式，即在集团内部以产品或地区来划分具有相对独立性的生产经营单位，比较流行的主要有：产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。

　　我们注意到斯隆的“事业部”实践力求保持分散决策、独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的衔接则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。

　　因此，仅仅把斯隆的“事业部”理解为“放权”是片面的，他在日常运作方面不是放弃而是加强了精细管理控制，他订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期(四个月)预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。

　　与“前斯隆”时代最传统的总部集权的组织结构相比，斯隆的实践为代表的一批批中西方企业已经开展的“事业部”制度以及其对应的“事业部CEO/事业部总经理”职位，在“运营管理”、“政策落实”领域得到了更大的授权，在“政策制定”和“资源分配”上也得到了部分的参与权以至共同决策权；与当下的“事业合伙人”相比，“事业合伙人”得到了不仅是“运营管理”方面的授权，而且在“投资资金来源”的比例、“治理结构中决策权力”的拥有情况、“业绩直接收益的分享”的力度、“股权间接收益的分享”的力度上更为拓展。通俗意义上，如果说“事业部”制度是在更大激励“职业经理人”的话，当下的“事业合伙人”才进一步是“事业”意义的“合伙人”。

　　那么，在实践中，如果一家企业当下是“总部集权”的组织结构和管理方式，希望下一步改革为“事业部”制，并将事业部负责人顺应当前的形式称为“事业合伙人”是否可以呢？当然会存在这种实践，我们用图表示不同的企业在优化机制、激发活力方面可以处在不同的实践阶段上。

　　因此，我们如果结合表3中“事业合伙人”与“总部集权”、“事业部”的比较，给事业合伙人下一个定义，则是：

　　事业合伙人，与“总部”概念相对，一起组成了一种强调机制优化、活力激发的组织结构，它以“共赢共享、风险共担”为目标，不仅在运营权限上得到事业部那样甚至更多的授权，而且在投资资金来源的比例、治理结构中决策权力的拥有情况、业绩直接收益的分享力度、股权间接收益的分享力度等方面开展一系列理念创新、机制设计与制度安排。

　　而如果我们认可图5中不同阶段的时间都可以冠以“事业合伙人”的称谓，则可以给出一个更因地制宜的“实践版”定义是：

　　事业合伙人，是一个组织结合自身实际情况，追求机制进一步优化、活力进一步激发、责任与收益进一步向执行团队倾斜的一种动态实践。对于同样采用“事业合伙人”称谓的不同企业，所具体采取的组织结构、授权程度、激励力度等可能会有较大差异。

　　哪怕具体实践林林总总，为什么事业合伙人当下成为企业不约而同的实践呢？我们用下图列举出企业期望从“事业合伙人”的组织结构获得的短期价值和中长期价值。

　　让我们结合以上定义再来理论结合实践地重温一下万科郁亮总裁于2015年对“事业合伙人”的阐释：

　　“一个企业的创新有很多，业务创新、产品创新等，但是在企业管理机制上的创新可能是更根本的。

　　对于万科这样的公司，我们说人才是第一资本的时候，就启动了职业经理人制度，依靠职业经理人的能力把企业经营好，来创造价值。

　　创造什么价值就成了要探讨的问题。创造价值只是赚点钱吗？那一年我们全面摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队，创造了多少真实价值呢？后来我们算了一下，觉得自己做得不好，只是没损毁股东价值而已，12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分，分享真实创造的这部分。

　　于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平，之上的部分才作为奖金来发放，这个做法效果很明显。2008年12.65%，2013年就到了19.65%的样子，回报率提高了50%。感觉很不错。但是又遇到问题了，2014年的时候，我们的股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系，赚好钱，赚增值价值就够了。可是真的够了吗？职业经理人的制度跟股东的诉求，到今天再次出现了矛盾，这是我们内部的挑战。

　　内部的挑战是什么呢？包括我们尊敬的柳总（柳传志）、马总（马云）说到职业经理人都是有一点点不屑，但是郁亮除外。不屑在哪儿呢？认为职业经理人缺乏承担，缺乏责任的担当。职业经理人基本上是包赢不包输，赢了是创造出来大家分享，但是输了跟我没关系，最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。

　　中国职业经理人经过20年的发展，受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一个新的管理方法来解决这样的矛盾，来回答这样的质疑。经过一年多的思考、摸索，一年前的3月15日万科开始了事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。事业合伙人的要求是：共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果；如果你损毁了价值，应该承担相应的责任。”

　　接下来，我们把熟悉的波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）与“事业合伙人五力模型“做一下关联的辨析。波特五力模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

　　AMT咨询的本系列研究文章提出的“事业合伙人五力模型”则是站在事业合伙人视角，来思考：事业合伙人与总部、事业合伙人与客户、事业合伙人与分包伙伴、事业合伙人与核心经理、事业合伙人与社区之间有着怎样的关系？面对这五种重要的干系人，事业合伙人的任务是进行“尽可能和谐地平衡”还是应该追求某个明确目标的最大化？

　　我们不仅把一个个实践案例进行简要整理，而且努力发现其中共通的模型与规律。

　　为了辨析两者，我们首先来看，“波特五力模型”的用途是什么？是为了定义出一个市场吸引力的高低程度。波特认为，影响市场吸引力的五种力量是个体经济学面，而非一般认为的总体经济学面。五种力量由密切影响公司服务客户及获利的构成面组成，任何力量的改变都可能吸引公司退出或进入市场。而“事业合伙人五力模型”借用我们大家熟悉的“五力模型”的概括式表述方法，目的是给当下热门而模糊的“事业合伙人”实践，描述出一个较为清晰的“干系人”（stake holder）关系模型，并用这五组关系界定出“事业合伙人”的工作空间、工作场景以及面对每一组关系时所响应面临的实际挑战。

　　那么，为什么是这五种“干系人”这么重要从而构成“五力”？我们来概要说明：

　　·事业合伙人与总部的关系。“事业合伙人”与“总部”是一组相对概念，上文中我们已经比较了“总部集权制”、“事业部制”、“事业合伙人制”等，这组关系是企业当下组织结构在机制优化、活力释放方面的关键衡量，过往的“职业经理人与总部的关系”与预期下一步的这组关系会发生哪些不同，也正是企业朝向事业合伙人转型变革的力度、难度所在。

　　·事业合伙人与客户的关系、事业合伙人与分包伙伴的关系。无论怎样的组织结构变革、机构优化、制度设计，如果没有为客户创造更优化的价值，没有客户认可的眼球投票或货币投票，也都是竹篮打水一场空。相对于“总部”的管理与服务职能，“事业合伙人”所领导的团队是直接面对客户、为客户创造价值的，那么采取“事业合伙人”的制度安排之后，与客户的互动界面、对接流程、价值创造发生了怎样的不同？而在整个价值链上，事业合伙人领导的团队面对客户需求，又有哪些为和不为，哪些活动自己执行、哪些分包外协给合伙伙伴？这种分包外协较之自己执行有哪些好处和风险？事业合伙人应该和分包伙伴发展哪一种关系最有价值？这两组关系对于“价值创造”、“价值交付”、“价值链上的合作”有着重要的意义，是事业合伙人所领导的业务团队在客户面前有无竞争优势的分水岭所在。

　　·事业合伙人与核心经理的关系。如果把事业合伙人与客户以及分包伙伴的两组关系，通俗理解为价值链方向上“横向”的一组“前端”与“后端”关系的话（后文还有更详细展开），那么事业合伙人与总部、事业合伙人与自己团队的核心经理（成员）则是“纵向”的一组“上层”与“下层”的关系。即因为事业合伙人作为核心业务一线知识与经验的拥有者，占据着日益重要的生产资料，在与总部的关系中获得了“共赢共享、风险共担”的更大权力和责任，同理，事业合伙人则是其团队的核心经理（成员）的老板BOSS或“管理总部”，这些核心经理要么掌握核心技术，要么在营销领域带来资源，要么在其他方面以自己的知识和经验来掌握着重要的生产资料，那么事业合伙人又将把自己在与总部制度安排中获得的更优化的机制和更激活的活力制度，与相对自己“下层”的核心经理再分享、再安排？

　　·事业合伙人与社区之间的关系。如果说以往总部大包大揽处理了与政府、监管机构、行业协会、居民、社团等一系列关系，并用许多专业部门来处理这些关系（如公共关系部、政府事务部、安全环保健康HSE部、合规部、公益事务等，并往往导致一个大而昂贵的总部）的话，那么现在事业合伙人结合自己所在的产品、地区（比如一个当地的房地产项目、投资所在国的一个大型工程），将如何更因地制宜、更自主地面对所有一揽子这些我们概括为的“社区关系”？

　　不难看出，以上列举出的五组关系，无一不是具有着重要的意义、可能带来严峻的现实的问题，这也是我们AMT咨询在一系列案例研究与咨询实践中的真实发现的总结。那么，波特的五力与事业合伙人的五力可以有怎样的对应呢，我们来看：

　　·波特模型中的“买方”，和“事业合伙人五力模型”中的“客户”对应。但对于某些平台类的公司，比如淘宝上购物的“买方”和开店的“卖方”都是平台的客户，如果淘宝把某一个品类的负责人（比如“婴童服装”市场的负责人）称为一个“事业合伙人”的话，则该事业合伙人对应的“客户”是与平台发生产品/信息/服务交换的买卖双方甚至多方，而不仅是“买方”。这是平台战略下“事业合伙人”的多方客户关系与波特模型中较为单向的从客户到供应商的价值流流动的不同。

　　·波特模型中的“供方”，可能是“事业合伙人五力模型”中的“分包伙伴”中的一种，也可能是“事业合伙人五力模型”中的“客户”的一种。如上文所述。

　　·波特模型中的“潜在进入者”、“替代品”、“现有竞争对手”，三者都是市场上的竞争关系，而事业合伙人的“关系场景”中强调以客户为中心，而不是瞄准“竞争对手”，通过与客户的关系不断迭代，并相应地协调改变与“分包伙伴”、“总部”、“核心经理”、“社区”的关系，使其在竞争中的各方面能力（速度、成本、满意度、便利性等）发生变化，从而得到一种新的综合竞争能力，竞争能力在这里是事业合伙人五力模型动态变化的一种结果。

　　2、虚拟对话：“事业合伙人与总部的关系”

　　（注：对话中的提问者为AMT咨询研究院，简称为“A”；回答者为德鲁克先生，简称为“德”，回答内容均来自德鲁克先生在《管理未来》、《动荡时代的管理》、《下一个时代的管理》等著作中的原话，用斜体的楷体字来表示，这些著作由机械工业出版社出版，我们对出版社和译者一并致谢）

　　A：德鲁克先生，您在《动荡时代的管理》一书中谈到“双头怪”，说传统组织正被改造成为“双头怪”，在这样的组织里，自主的管理机构和自主的专业机构并存于共生的紧张状态之中，您能解释地更多吗？

　　德：有一句老话，“你不能靠医生来经营一家医院，但是没有医生你也不能经营一家医院”。所有的企业都正在变成“双头怪”――企业的绩效取决于专业人员；这些人献身于各自的学科而不是企业，他们越专注就越约有成果，但是与此同时，他们又不得不为实现整个企业的目标而工作。

　　A：这个比喻很形象，“双头怪”的一头是管理平台，类似我们通俗说的“总部”，另一头是一个个专业人员或专业团队，非常类似本文一直讨论的“事业合伙人”这种拥有专业知识和更大自主权的人员。以前传统的组织结构往往是金字塔形的，即一层层的经理上下级关系，企业中尤其有大量的中层经理，那么传统组织在被改造成“双头怪”时，中层会怎样呢？

　　德：今天的组织结构是以不同的管理层级组成的，这些管理层级大部分是信息中转站。未来，管理层级会变得越来越少。我们将越来越多地把组织看成是同心的、重叠的、协调的圆圈，而不是金字塔。从第二次世界大战结束到20世纪80年代初的35年里，企业管理的变化趋势是设立越来越多的管理层级，聘用越来越多的专业管理人员，而现在，则出现了相反的变化趋势。

　　A：英国管理思想大师查尔斯·汉迪(Charles Handy)在其代表作《工作与生活的未来》中也提出了“联邦制组织”这一概念，意指不同的团体联合起来，以某种共同的身份站在同一面旗帜下。他认为，“联邦追求的是做大，但做大的途径却是保持小型化，至少是保持独立，把自治与合作结合在一起”。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于您的管理大师。那么这种高度自治是否会不需要总部，成为一种“无政府”状态？有人认为，规范的管理、有秩序的制度化的受控、大规模的运营将来就没有用了，只留下很多个人工作室一样的“小而美”的由少数专业化人员组织的微型团队，他们挂靠在这个管理平台或那个管理平台上，不时从这个管理平台游离切换到另一个管理平台，这让我们联想到“一地鸡毛”、“无政府组织”，是这样么？

　　德：管理层是组织的“器官”，它可以把一个散乱的群体转化为一个有序的组织，把人为的努力转化为组织的绩效。但是，明天的管理层很可能会表现为非常不同的形式。管理层的限制、控制、结构、权力以及说辞很可能都会彻底改变。

　　将来肯定不会只有一种公司，而会出现多种不同类型的公司。

　　组织需要“最高管理层”，需要一个最终的“司令部”——就像动物的躯体需要骨架一样。如果出现危险或紧急情况，组织就需要一个明确的决策核心，需要一个清楚的声音和命令的统一。这位管理者必须确保专业人员会真正地负起责任、建立标准、设定目标并严格地参照这些标准和目标来评价他们的绩效。

　　A：我们能寄希望于专业团队会自然地组织起来，完全按照市场化供需关系那支“看不见”的手，进行临时和随机的组合吗？

　　德：我们似乎应该变成一群快乐的船员，很自然地在公司这条船上同舟共济吗？这并没有成为现实，而且短期内也不会实现。原因很简单：首先，当这条船要沉下去的时候，你不会召开民主会议，你必须下命令。需要有一个人站出来说：“别害怕，就这么办”。若没有决策者，你就永远做不了决策。

　　A：汉迪也有和您所见略同的观点，他说，“一位首席执行官在解释自己的角色时这样说道：‘我大部分时间是传教士。我们对外需要竞争，对内却需要合作。’这是对联邦互相依赖原则最简洁的描述，根据这个原则，每个部分都需要依靠中央和其他各个部分才能生存下去。过度的独立可能带来分裂，或者把全然不同的部分随意捏合在一起，就成了大杂烩而不是联邦了。不幸的是，误解联邦比没有联邦更糟糕。误解的联邦会成为效率低下的分权组织，或者叫做无头组织或空心组织。”这么说，“双头怪”组织的两个“头”都非常重要，缺一不可、有互补性，是吗？不能认为有了专业人员在一线完成业务本质性的工作（如教书的老师、研发产品的工程师、开处方的医生、写代码的程序员），就几乎有了一切，还是需要相应的“总部平台”或“联邦政府”发挥不可或缺的作用（比如学校、公司、医院），对吗？信息不对称是否也是一个问题，比如患者直接找到一位专业医师就诊，如果就诊疗有异议，怎么办呢？如果没有医院或者仲裁机构，患者就处于明显的劣势了。不仅是就诊的问题，各种行业都有客户，当客户直接面对拥有知识的专业人员发生“一对一的信息严重不对称的关系”，应该都有这个问题。

　　德：专业人员总是抵制想让他们负责的企图。他们不对外行负责，他们的认同依据是资格而不是绩效。然而在现代社会里，“专业人员”或者说那些自认为拥有独特的系统性知识并且主要对这些知识负责的人，恰恰是社会及其绩效能力的核心。社会必须要求这些人想清楚他们应该对什么负责，要求他们对自己的贡献负起责任。专业人员是否应该负责这已经不再是问题。唯一的问题是，他们将建立自己的标准还是将等待外来强加的标准。

　　A：传统组织一定要发生这种变化吗？如果继续维持那种总体集权的管理，只是让员工处理一个片段的工作，只要去被动的执行，是否是难以为继？

　　德：组织要超越其他竞争者，唯一的方法就是从同一批人身上，得到更多的东西，也就是说，要靠管理知识工作者，得到更高的生产力。在知识型的组织中，让体制有生产力的是一个个员工的生产力。在传动劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。

　　A：朝向“双头怪”组织或“联邦制”组织的变革，会有很大的风险吗？会不会严重地削弱总部的力量、导致失控？很多组织（包括企业和非营利组织）已经意识到，总部应该思考作为“一个平台”的价值，而不是直接执行者的价值，很多企业也正在制定“平台化发展”的战略，您怎么看？总部如果不去事事插手业务，把重点进一步放在对未来发展趋势的判断、战略、模式、平台的价值，这样是否会“太虚”？

　　德：在很多的市场中，你只有处在两个极端才能成功：要么是作为少数的市场领导者之一，可以设定标准；要么是作为一个专家，虽然只能提供范围很窄的产品和服务，但却在知识、服务和适应特定需求方面具有突出的优势，因而能够独树一帜。

　　变革无法避免，应对必出自创新。创新不是去冒险，成功的创新者是所谓的“保守的”创新者，他们发现未来，力图把未来的风险降到最低。管理的任务就是发现未来的变化，并通过企业创新去适应这种变化。

　　大部分以改变社会、市场或顾客为目标的创新都是失败的。成功的创新是利用变化，而不是试图创造变化。要像利用那些由人口特性、知识和科技以及世界经济的变化所导致的变革、机会和环境的动荡，我们必须补充哪些执行能力。

　　真正的战略管理是管理明天的不确定性；真正的战略管理要“管理”的是各种“要素”，战略管理与日常管理的最大区别就在于他的抽象性，它是一个抽象的、具有创造性的、充满活力的工作。抽象是一种天赋、智商和经验。

　　尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展。不确定的未来既是可预测的也是不可预测的，可预测的是未来发展的大趋势，不可预测的是未来的精确图景。

　　A：一些企业在实践“事业合伙人”时，强调创业精神、大胆创新，您的看法是？创业精神是否就意味着颠覆行业、大胆试错？

　　德：西方历史上有一次规模很大的创业时期，在第一次世界大战前60年，这个时期是从1851年的伦敦万国工业产品大博览会开始的，它同时也开启了第二次工作革命。当时所有新产业都处于一种真空状态，10年间英国人发明了第一种苯胺染料开启了现代化学工业，德国人发明了第一个电动马达开启了现代电气工业，收割机的发明开创了机械化农业，横贯大西洋的海底电缆和定期轮渡开始运营。熊彼特认为，经济唯一稳定的状态是“动态不均衡“，创新者从事的“创造性破坏”是经济驱动力。

　　创业精神是一种训练，一种相当严格的训练。德鲁克第一定律是所有事情都转化为行动，并且如果不转化为行动的话，那就什么事也做不了。在动荡时期，管理层的首要任务就是确保组织的生存能力，确保组织结构的坚实和稳固，确保组织有能力承受突然的打击、适应突然的改变、充分利用新的机会。

　　A：在一个集团的内部提倡创业精神，是可能的吗？

　　德：深入观察每一扇“变革之窗”，大企业必须学会创新，这也意味着必须重塑自我。首先，创新意味着对昨天的系统性抛弃。其次，创新意味着对创新机会的系统性搜索——在一项技术、一个流程、一个市场的弱点中搜索；在新知识的转化时间中搜索；在市场的需求和要求中搜索。再次，创新意味着乐于面向创业精神来组织，乐于以创造新业务而不是创造新产品或改进老产品为目标。最后，创新意味着乐于在现有的管理体系之外单独地建立创新企业，乐于构造适合于经济学和创新控制的会计概念，以及适合于创新者的（非常不同的）薪酬政策。

　　A：大公司能怎样培养创业精神呢？

　　德：组织从传统的金字塔向“双头怪”的转变也是一个需要得到管理的转变。在内部设立一个小组，让这个小组采用与其他部门不同的做法。你带6岁大的孩子去远足时，不会叫他背20公斤的背包。我们采取的方式必须要鼓励而不是处罚企业的结构性转变，必须要促使而不是禁止人员的流动。

　　A：您在“新经济还未出现”（2000）一文中，这样做了预见，“我们今天所知道的公司形式，已有120年的历史，再过25年，公司恐怕都不存在了。也许，它们在法律和财务上可以继续生存，但是，在结构和经济上不会存在了”。那么，这种“双头怪”的新型组织为什么会出现呢？仅仅是经理人要求更大自主权这种主观的需求吗，还是巨大的客观因素在驱动？

　　德：“双头怪”的出现也是人口动态的结果。是的，人口结构和人口动态方面的变化这样重要、这种真实。发达世界将必须接受这样一些事实：接近工作年龄的年轻人数量锐减；学校教育迅速升级，年轻人的期望因此骤然提升；劳动大军日趋多元化――女性已经在工作参与上（但未必是在工作理念上）与男性平起平坐；“工作”已经不再一定意味着一份全职的、终身的职位；强制退休的时代已经终结，尤其是认为一个人“退休”后就会自动“停止工作”的假定已经不再成立。而在发展中国家，在经济上、社会上和政治上都最为重要的问题，将是如何为潮水般涌现地接近工作年龄的年轻人找到工作。

　　A：人口结构和人口动态？经济学家、企业家和政治家通常没有对人口这样宏观的驱动力给予更多的注意。

　　德：企业家和政治家必须要做出的决策的时间跨度只有5-10年，而传统的人口转变的时间跨度往往是四五十年。在我们需要投入的因素中，有越来越多不是来自我们所能控制的人员或组织，而是来自跟我们只是有某种关系的人员和组织，他们是伙伴，是我们不能命令的人。

　　A：汉迪也谈到宏观的、客观的“不可抗力”对新型组织变革的驱动，他指出类似于联邦制国家运作机制的“松紧型组织”正在成为大型组织演进的趋势，这是出于平衡全球化和本地化、平衡规模效应和灵活性的需要。他认为，“联邦这种方法缓慢而艰难地演进着，目的就是同时吸收两方面的优点：规模可以保证它们在市场上和金融领域的影响力，同时还能带来一定的规模经济效益；而小单位则赋予了它们灵活性和社区感，后者是人们越来越看重的。”他指出要让联邦制组织发挥效力，需要认识到它不仅是一种结构，同时还是思维方式的变化。在你看来，“双头怪”组织中发生变化不仅是总部的角色，对于专业人员，也需要思维方式的深刻变化吗？

　　德：在计划经济体制下，决策总是最高层制定的。这也是计划经济的本质（当然，这也正是中央计划不能起作用的主要原因）。做什么以及做多少、产品外观、产品成本全部由中央计划确定，另外还包括雇佣人数、工作的工资和奖金、工作职位和晋升等。所有这些都是由那些制定计划的最高层决定的，执行计划者只提供很少的意见或者根本不参与。因此，没有人习惯决策，他们没有接受过这方面的培训，也没有经受过实践经验。然而市场经济的本质和优点是：贴近市场和由顾客做决策。在市场经济里，没有单纯的“利润”，只有“利润和亏损”；没有单纯的“回报”，只有“风险和回报”；并且，自由也不是完全没有约束，它意味着自律和责任。

　　3、虚拟对话：“事业合伙人与客户的关系”

　　A：我们已经谈到了事业合伙人与总部的关系，事业合伙人一旦获得新的自主和激励后，是否应该把自己看作一个真正的利润中心来赶紧投入工作？

　　德：在我的职业生涯中，我自己犯过的最大的错误之一，就是在1945年左右发明了“利润中心”这个名词。其实，企业内部只有“成本中心”，唯一的利润中心是顾客，还得“支票没有被银行退票的顾客”

　　A：支票还没有被退票？就是说“客户的钱已经真正装到企业口袋里了”的意思了，呵呵，这一路真是需要小心呵护，否则看似可转化的“正的利润”随时中间会被“反转”成“负的成本中心”了。

　　德：从现在起，企业将越来越清楚地认识到，它们所谓的“利润”实际上只是成本。一个企业、一个分支机构、一个市场、一个产品线都必须收回其资金成本，否则最终将被关掉或放弃。

　　任何新行业的新公司都必须承诺：你必须挣回你所花出去的每一分钱。

　　A：对于事业合伙人来说，真的是很有紧迫感，成本已经发生，从客户那里获得收入真成了头等大事。在您这么多年的经验中，对正在创业途中的事业合伙人，有哪些创业的经验教训要提示吗？

　　德：有四点是新创企业常犯的错误，我将这些错误归结为“创业的四大陷阱”，其实这四个错误都是可以预见、可以避免的。

　　第一个问题是，新企业一旦发现自己的新产品或服务并没有在自己想象的地方获得成功，而是在完全不同的市场中获得成功时，就必须接受现实。很多企业之所以最后破产，是因为企业创办人固执地认为自己比市场还了解市场。

　　第二个陷阱是，创业者容易认为，在新企业中，利润是最重要的，但其实，利润是第二重要的事情，现金流量才是最重要。现在就应该为下一次筹资做准备。

　　第三个陷阱，迅速成长会对企业造成巨大的压力，他会超过你的生产能力和管理能力。一开始，创办人凡事都亲力亲为，虽然他有助手，但是没有同事，没有建立好一个管理团队。

　　第四个陷阱最难避免，它通常发生在企业已经很成功，创业者开始把自己看得比企业还重要的时候。当他自问“我想要做什么、我的角色是什么”，这些都是错误的问题，而是应该问“企业这个阶段需要什么，我具备这些能力吗”，创业者必须开始寻找什么才是企业最需要的，这时企业外面的人可以提供很大的帮助。

　　A：目前中国正重视“互联网＋”，也有很多传统行业被互联网模式所颠覆的成功故事（如出租车领域的“滴滴打车”、物业服务领域的“彩生活”、美甲生活服务领域的“河狸家”等等）。以前人们谈IT只是企业内部的信息化建设、或者是很复杂深奥的决策支持系统，现在IT和互联网走入我们日常生活的衣食住行。对于用IT和互联网来重塑与客户的关系，甚至颠覆传统企业，您怎么看？

　　德：信息革命的真正革命性影响才刚刚被人们感觉到，而激起或助长这一影响的不是“信息”，不是“人工智能”，也不是计算机和数据处理对决策、政策决定或战略所发生的作用，而是电子商务，即互联网作为营销渠道的出现。其爆炸性的出现出人意料，这是10年前或15年前人们根本无法预测的。它正在深刻地改变着经济、市场和产业结构，改变着消费者细分化、消费者价值和消费者行为，改变着工作职位和劳动力市场。

　　A：如果是非营利机构呢，一些非营利机构也在尝试“事业合伙人”的实践，他们是否也应该借助互联网来更好地与捐款人和救助对象互动，并更好地实现他们各种公益的社会效益目标？

　　德：互联网对非盈利机构的影响会远远超过对营利机构的影响，特别是对高等教育的影响尤为重大。我在“创业者与创新”（1996）一文中提示说，“非营利机构需要更多而不是更少的管理，因为这些机构并没有盈亏平衡点来衡量其绩效。非营利机构的使命和“产品”必须清晰地定义出来，并需要持续不断地进行绩效评估。”

　　A：您在“电子商务是最重大的挑战”一文预见到，“在电子商务中，送货会成为和别人产生差异的地方，变成重要的‘核心竞争力’。送货的速度、质量和反应能力成为企业生存的决定性因素，即使对那些闻名遐迩的大品牌也是如此。可是现有的跨国公司还没有一家是根据这种需要来构建企业的，整体而言，根据这种需求来构建企业的也是寥寥无几，甚至很少有人想到这一点”。这让我们联想到中国的京东正是这样做的，他把自建库存和物流做成了自己作为电商企业的竞争力。

　　德：“电子商务”实现了两个分开，一个是“把销售和购买分开”，一个是“把制造和销售”分开。对于第一个“分开”，以前，企业把货卖给经销商，收到订单和货款后，销售就算结束了，而现在，只要将产品送到（往往是最终）的买方手中，而且直到买方满意之后，购买才算结束。因此，从事电子商务必须实行中央集权制，但送货这部分却需要地方分权。送货必须彻底地方化，而且要注意细节和精准性。接下来，第二个“分开”，在电子商务中，我们熟悉的“生产”会变成采购，任何从事电子商务的机构都绝对没有理由画地为牢，只销售和传播一家厂商的产品或品牌，未来电子商务公司会销售“所有能够送货的东西”。

　　A：“互联网思维”强调不断的迭代，即不断听取客户的反馈，并迅速地改进产品和服务，这和以前大企业中一个产品的生命周期从研发到上市再到退市要历经数月甚至几年，有了很大的变化。您的看法呢？

　　德：市场的需求和发明者的想象几乎是完全不同的。当初发明拉链，是为了在港口将装重物的袋子，比如装谷物的袋子，给封装起来。没有人想到要用在衣服上。克里斯滕森《创新者的窘境》一书中所谈到的创造性破坏，他强调这种过程必须是持续不断的，且必须很有组织性。他列举了一家和他合作过的某公司的例子，这家公司每隔3个月就有一群人，一群比较年轻的资历浅的人，但绝对不是同一批人，他们会坐下来研究公司一部分的产品、服务、流程或政策，然后提出这样一个问题：如果我们先前没有这样做，我们现在还会这样做吗？如果答案是否定的，问题就变成：我们现在应该怎么做。每隔四五年，这家公司就有系统地放弃或修改其产品和流程，尤其是修改公司的服务。

　　不仅是“顾客”，还有“非顾客”。如果你看看过去40年内重要的产业变化，就会发现所有变化都是在现有市场、产品或科技之外发生的。举例而言，如果你占有30％的市场，你就算是产业巨人了，但这同时也证明，70%的顾问并不购买你的产品或服务，而我们对他们一无所知。

　　A：但是如果客户非常“时尚”，不断追求最新最炫的产品和体验，那么作为事业合伙人，就得要求自己的团队追求最前沿的技术，这样是否是非常昂贵的做法？

　　德：“适合”的技术不在于是最重大的还是最微不足道的。所谓“适合的”技术，是可以让现有的资源变得最富有成果并且也可以创造出最多就业机会的技术。导致人们抵制科技或结构转变的是恐惧：对未知事物的恐惧，对被人忽视、被人抛弃和孤独寂寞的恐惧。

　　A：当事业合伙人面对客户开展各种营销、销售时，你有哪些提示吗？

　　德：我在“营销四课”一文中提炼了四个经验和教训：

　　·收买顾客是没有用的，反而会害了自己。一轮又一轮的特别优惠攻势（折扣、现金奖励、低息或无息汽车贷款），虽然每次促销都能带来销量的增加，但促销活动一结束，销量立刻下降，甚至降到比促销前更低的水平。这些促销没有吸引到什么新的买主；那些已经决定要购买的顾客会选择等待，等待下次促销的带来。由于没有利润，公司没有钱去做服务、代理体系或提升产品自身性能。

　　·只能对市场上存在的产品进行市场调研。一个实例是关于传真机，传真机的发明、技术、设计和开发都是美国人完成的，却不是由美国人投入市场。因为美国人在市场调研时提问“你愿意花1500美元买一个电话附属设备吗？你可以用它来传递信件，1美元一页，同样的信件在邮局寄大概要花25美分”。可想而知答案肯定是“不需要”。日本人则是去分析市场而不是做市场调研。他们知道，在信息产品和通信产品市场，经济学不能很好地发挥指导作用。日本人不问“这个机器的市场是什么？”而是问，“它的功能有什么市场”·当他们看到快递业务的高速成长，他们立体意识到传真机的市场已经形成了。

　　·市场由顾客而不是厂商确定，潜在顾客是一个值得关注的重要群体。

　　·充分利用社会变化，视之为机遇，而人口结构变化是最重要的——同时也是风险最小的――机遇。

　　A：作为事业合伙人，给总部、自身和团队创造业绩增长是很重要的，怎样能做到不断的增长呢？

　　德：在动荡时期，有条理地抛弃过去，系统地把资源集中，这两点是任何增长战略的基本要求。一家企业必须区分错误的增长和正确的增长，区分肌肉、脂肪和肿瘤。区分的原则很简单：能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。但是，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长，就是脂肪。最后，任何导致生产力下降的规模增长，就算不是致癌的也是会引起病变的肿瘤。

　　一家公司应该有能力清楚自己的垃圾。需要清除只耗资源不出成果的、已经变成了“昨天”的产品、服务和创业。乐于抛弃昨天的企业实在是太少了，而这样一来，为明天准备好了充足资源的企业也就少之又少。

　　A：作为事业合伙人刚从总部带出一个团队的时候，可能强调“轻装上阵”，当发展一段以后，可能团队规模又会不断扩大，如果分蘖出很多层次可能又会重返“大企业病”。什么是一个团队的最佳规模呢？

　　德：在有些行业里，最佳规模可能会上升；而在另一些行业里，最佳规模可能会下降。“行业领导地位“是质量以及向优势领域集中的问题，而不仅仅是规模的问题。在很多领域，会有非常大规模和非常小规模的经济，但是没有中等规模的经济。没有立足之地的是处在中间的战略。试图把两者结合起来的战略几乎肯定不会达到目的。这两个领域要求不同的行为，提供不同的回报，适合于不同的脾性。然而，把很多单独的小生境结合在一家企业里，让其中的每个人都针对特定的市场，面向特定的专业化，预先占据各自独立的“收费站”位置，这却是可行的，而且往往是有利的。

　　A：事业合伙人在探索期往往资源也是有限的，客户的需求和有吸引力的业务也许很多，是否应该注意资源的集中？

　　德：在动荡时期，企业必须保持“瘦而有肉”。除非受到考验和挑战，否则任何一个组织都倾向于变得松懈、懒散和不集中。“喂饱机会、饿死难题”，这就是准则。资源只有集中才能富有成果；资源的分散和破碎抑制成果的产生。要想把这些资源集中投向实际的和潜在的成果，组织需要付出有条理、有秩序、不间断的努力。一种方法是准备两套预算，一套是经营预算，是为已经在落实的目标准备的；另一套是机会预算，是为新的创业计划准备的。即使在一家庞大的企业里，机会预算也很少会超过几页纸。

　　4、虚拟对话：“事业合伙人与分包伙伴的关系”

　　A：什么是分包伙伴？您在“下一个社会”（2001）一文中预见，在未来的20或25年内，为一个组织工作的人员当中，很可能高达一半的人并不是由这个组织雇用订的，更不是全职员工，年纪较大的人员更是如此。您能做更多的说明吗？

　　德：我在2002年的时候就写文章解释了“专业雇主组织”的兴起。20世纪90年代，美国成长最快的服务是“专业雇主组织”（professional employer organization，简称PEO），这些公司管理其客户的员工以及雇用关系。如瑞士的Adecco公司每个工作日会派遣70万名员工到世界各地的企业工作。这种专业雇主组织提供各式各样、不同职位的人才，甚至包括临时首席执行官。他们负责提供全套雇佣关系和员工管理服务，包括档案存放、依法雇用、培训、调用、晋升、解聘和裁员、退休计划和退休金给付。

　　A：这种分包伙伴除了PEO这样的公司意外，也可能是个人，他们不是企业的全职员工（full time），只是临时或者部分工作时间（part time）的参加企业的工作，是吗？

　　德：劳动大军在规模、年龄结构、教育结构和构成上的急剧转变，将淘汰我们最近一百多年来非常珍惜的一项成就：在规定年龄退休。不再有“传统”的劳动力；不再是一支“劳动力量”，而是各有不同需求、期望和绩效特征的多来源的“劳动大军”，而且，其分化还在继续，和年龄分布有关，和性别分布有关，等等等等。规定年龄上的传统“强制”退休已经死亡，越来越多的退休者需要继续工作，尤其是在通货膨胀时期，尽管他们通常是为一个不同的雇主效力、兼职或者做临时工。而且，在这些并未真正退休的退休者中，有越来越多的人不向税务员报告自己的收入。

　　大部分我们原先当做公理的假定，已经不适应当今的现实了，使我们的工作和生活有了一种超现实主义的色彩。

　　长寿是就业市场裂变的原因之一，50年的工作生涯在人类历史上是前所未见的，若只做一种工作确实是太长了。他需要一个第二职业生涯，需要一个新的环境、有新的同事和新的挑战。劳动力市场裂变的第二个原因是，所有企业和组织的平均寿命都在缩短。过去，组织的寿命通常比员工长；但是未来，寿命超过30年的企业甚至政府机构不会很多。人的“第二职业生涯”和“第二春”在美国已经变成流行用语。这种“提前退休，继续工作”的情形，在知识工作者中特别常见。

　　A：对于这种上了年纪的员工，还有那些年轻员工，真是属于不同的劳动力群体啊。

　　德：几乎可以肯定，未来将会存在两种截然不同的劳动力群体，大致上可以分为50岁以下和50岁以上两种年龄段的人群。这两种劳动力的需求和行为可能大不相同，从事的工作也不尽相同。较年轻的群体需要从事比较固定的工作，或至少是一连串的全职工作，以获得稳定的收入。而迅速成长的年龄较长的群体将有更多选择机会，而且还能把传统工作、非传统工作和休闲活动组合起来，创造出最适合于自己的组合。

　　这种变化趋势要求企业调整薪酬制度。我们需要为员工的绩效而不是等级支付薪酬。我们需要强调专项工作小组（task-force team）的作用。既然专家们不可能晋升为管理人员，在绝大多数情况下，这种小组是让他们形成“大局观”的唯一办法。

　　A：查尔斯·汉迪在其《非理性时代》一书中也提出“三叶草组织”这种组织结构，其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”，三叶草是一种小小的、像苜蓿般的植物，是爱尔兰国家的象征，汉迪使用这种植物来说明今天与未来的组织模式，第一片叶子代表表核心专家系统，由资深专家、技术人员和管理人员组成的核心员工。这些员工大多受过良好的专业化培训，是企业高级管理层的组成力量。第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成，通常还包括一些曾经为企业工作过、但现在为其提供服务的专家。这些个人是围绕企业运转的行星，但为了更好地完成项目或履行合同，在决策制定方面享有很高的自主权。第三片叶子代表的是具有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工等。在汉迪的模式里，这部分人不仅仅是雇用的帮手，企业应该充分贴近他们，让他们觉得自己是组织中的一员，从而高标准地完成工作。这部分工人的决策制定权通常局限在他们的工作范围之内。看来，大量非核心的职能都分包给社会上的伙伴公司和个人，而不是全职员工在执行了，这样对人力资源管理会带来重要的挑战吗？

　　德：人力资源政策第一个需要解决的问题，是要管理起所有为企业工作的员工，无论这些员工是否由企业雇用。第二，企业必须吸引、维系并激发已届正式退休年龄、成为企业的独立外部承包人或者不能成为全职员工的人员，是他们能发挥生产力。

　　组织的责任就是全面审视组织依靠哪些员工的生产力和绩效。无论这些员工是派遣人才、临时人员、组织自身的员工，还是外包公司、供应商或是经销商的员工。

　　我们的培训计划、人事政策和监督管理都是面向一个员工群体，尤其是很多政策都是面向昨天典型的职场新人。在人口变化的时期，我们迫切需要的就是一个承认劳动大军多元化的福利政策。对一个员工来说是“福利”的东西，对另一个来说可能仅仅是“成本”。福利政策应该采取一系列福利选择的形式，适合于不同员工的福利选择最好由员工自己做出。

　　A：为何这类PEO组织迅速出现？是因为是委托企业有更多的灵活度吗？

　　德：其实，很多临时人员是为同一个委托公司长期工作，甚至年复一年的工作。因此，灵活度这种解释并不能道出其根本。究其原因，公司在遵守政府劳动法规上的成本越来越沉重。根据美国小企业管理局的统计，1995年（这是最后一个有这种统计数据的年份），员工在500人以下的美国企业，每年光是花在为了尊重政府各项法律、法规文件以及税务方面的规定上的成本就高达人均5000美金，这就是为什么有这么多公司跟PEO签约，虽然临时人员每小时的成本经常远远高于全职雇员的薪资福利成本。

　　不仅小企业为降低劳动力成本将员工关系外包，麦肯锡研究报告表明，财富500强企业如果将员工关系外包，劳动力成本也可以减少25-33%。除了成本外，满足各种法规的要求对经营管理层的时间和精力也造成了沉重的负担。在此之外的一个重要的原因，是知识工作的本质决定的，就是知识工作者的高度专业化所致。也许知识工作者有直接上级，但他们不是“下属”，而是“伙伴”，在他们的专业知识领域中。理当由他们发号施令。美国医院正用“分块”外包的方式，例如，输血由专业输血公司管理，这种公司管理许多不同医院的输血部门。在这个机构中，输血专家也有晋升机会，比以往在一个综合医院中作为某种“辅助”岗位来说大有改善。这样，将医院里一些零敲碎打的工作进行通盘考虑，他们的每一个顾客，即使是最大的顾客，都缺乏能进行有效管理、配置和满足高度专业化的知识工作这的规模。而这就是PEO能提供的东西。

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