事业合伙人五力模型：与德鲁克先生的虚拟对话（二）

　　A：谁是这样派遣人才的真正“老板”呢？

　　德：英国石油公司旗下的阿莫克公司的一位高管是这样回答的（他们的员工包括高级科学家在内，都由专业雇主组织埃克斯特公司负责管理）：“埃克斯特公司知道，如果想继续维持我们的合同，就必须满足我和我同事的需求。虽说最终做出解聘或调动某个员工决策是埃克斯特公司，但这是因为我建议他们这样做，或者与我深入讨论过。当然，我也知道，埃克斯特公司对我、公司和员工都有义务――如果埃克斯特公司不能让员工满意，员工会离开公司。因此，有一两次，埃克斯特公司主张调用某个我很想留住的员工，说这样对该员工最好，而且就长期意义而言，可能对公司也最好，我就让步了。”

　　显然，在员工关系和员工管理方案，新的趋势已经出现。这种趋势并不符合管理书籍中的理论，也不负责我们在管理学院所教授的知识，甚至不符合大多数组织的人力资源部门原来的设计和所定义的功能。

　　A：如果越来越多的工作通过“分包伙伴”而不是“直接下属部门”来完成，这需要怎样的变化？您提出过“企业联合组织”的理念，能进一步解释吗？

　　德：很多大公司习惯发号施令，而在联盟或合资方式中，你必须问自己：“我们的伙伴想要什么？我们共同的价值观和目标是什么”。

　　“企业联合组织”将负责把所有成员的产品和服务推广到所有市场。每个成员都持有该“企业联合组织”的一股，而企业联合组织也持有每家成员公司的一小部分股权。当公司走向联盟或“企业联合组织”之后，会更加需要独立、有效、负责的高管层，由高管层来负责整个组织的方向、规划、战略、价值观和原则，组织架构和组织各成员之间的关系，组织联盟、合伙伙伴和合资企业，以及组织的研发、设计和创新。高管层还必须负责管理所有组织都需要的两大资源：关键员工和资金。高管层对外代表公司，要处理好和政府、公众、媒体和工会的关系，平衡公司的三个层面：公司作为经济的组织，公司作为人的组织以及公司作为日益重要的社会的组织。在下一个社会，公司的高层管理越来越等同于公司，至于其他的一切都可以外包出去。

　　5、虚拟对话：“事业合伙人与核心经理的关系”

　　A：德鲁克先生，我们已经讨论了事业合伙人和总部的关系、与客户以及分包伙伴的关系。现在让我们把目光转移到和事业合伙人一起工作的人，他们以前被称为事业部总经理的“下属”，现在当事业合伙人面对这些在核心岗位上拥有知识和经验的团队成员，你应该怎么做？这是否和“知识产业”、“知识工作”和“知识工作者”这些名词有关？我们知道，这些名词最初是在1960年左右，分别由不同的人同时创造出来。第一个名词是由普林斯顿大学的经济学家弗里茨.马克卢普（FritzMachlup）提出的，另外两个名词则是您首创的。在您看来，事业合伙人应该如何面对自己团队中的“知识工作者”、这些知识工作者和组织是什么关系呢？

　　德：在未来几十年中，劳动力中新出现的核心群体——知识工作者（knowledge worker）和服务工作者（servic eworker）——的生产率问题，将会成为发达国家公司管理者所要面对的最大、最严峻的挑战。

　　知识工作者，目前普遍用来指拥有理论知识和学问的人，例如医师、律师、教师、会计师、化学工程师等，但成长最惊人的将是“知识技术人员”：电脑技术员、软件设计者、临床实验室分析人员、生产技术人员、律师助理等。这些人既是体力劳动者，也是知识工作者。实际上，他们从事体力工作的时间往往比他们脑力工作的时间多，只是他们的体力工作依靠大量的理论知识为基础，这种知识只能通过正规教育获得，而不能通过学徒形式获得。

　　知识工作者将成为主要劳动力，它具有下列3种主要特质：

　　·没有疆界，因为知识的传播甚至比资金流通还容易。

　　·向上流动，每个受过正规教育的人，都有力争上游的机会。

　　·成功和失败的几率均等，任何人都可能获得“生产工具”，也就是取得工作所需的知识，但不是每个人都能成功。

　　A：正如总部赋予事业合伙人巨大权力与责任一样，事业合伙人面对自己的核心经理，是否应该继续“分权”或者进一步裂变出下一个层次的“联邦制组织”？在查尔斯·汉迪看来，联邦制（federalism）与分权（decentralization）并不是一回事，他认为“分权意味着中央保持总体控制，同时把某些任务或职责交给外围部分。中央的职责是分派、发起和指导。组织越是对运营进行分权，进出中央的信息量就越大。联邦制则不同。联邦制国家的各个州就是其最初的创始人，它们走到一起是因为有些事联合起来比单独行动能够做得更好（例如国防）。中央的权力是由各个部分赋予的，可算是某种逆向授权。因此中央的工作不是指导或控制，而是协调、忠告、影响和建议。这些都是跨国公司总部耳熟能详的词语。跨国公司经常被迫实行联邦制，因为子公司有地方优先权。联邦制并不是组织自觉自愿的选择。历史上没有任何一个国家是自愿把权力从中央划归地方的。那么联邦制是如何进入组织的呢？在非连续性因素的作用下，缩小后的组织核心无法应对分散运作所产生的大量信息流，最后组织不得不停止对信息的要求，不再靠中央来运转一切，而必须开始放手，于是分权就转变为联邦制。”您的看法呢？

　　德：首先，如果说“资本家”就是生产资料的所有者，从整体而言，知识工作者是新生的资本家。知识已经变成关键且唯一稀缺的资源，这表明知识工作者都是拥有生产工具的。但作为一个群体，知识工作者也符合传统定义下的资本家：在美国，他们通过退休基金和共同基金拥有上市公司的股份，他们已经成为知识社会中许多大企业的主要股东和所有者。这是一个“员工社会”的带来。恰恰是通过其作为“资本主义”经济的发展，现代经济已经淘汰了“资本家”。

　　另一方面，有效的知识必须是专业化的，这表示知识工作者必须进行组织――因为组织可以把各种知识工作者集合起来，使其应用各自的专业追求共同成果。因此，知识工作者把自己看成是“专业人士”，而不是“雇员”，与那些聘请他们服务的人平起平坐。

　　他们感到困惑，因为他们的处境混乱且令人迷惑。他们是唯一现在的资本家，唯一的“所有者”；然而，他们的所有权却没有附带权力。他们是唯一现存的“专家”，是操控性知识的唯一拥有者；然而，他们的知识却没有附带责任，他们的职能也没有附带地位。

　　对处在员工社会中的管理层来说，一个重大挑战是要把员工的生产资料所有权转化为管理层合法性的坚实基础。管理层面临的另一个重大挑战，是要把员工的知识转化为他在企业内部以及工作岗位上的责任。这是一条亚里士多德时代的格言：“责任追随知识”。

　　A：汉迪认为联邦制组织的基本特征之一是“权力补贴”（subsidiarity，是罗马天主教会传统教义的一部分，1941年“教皇通谕”里有这样的说法：“较高层的神职机构不应把理当属于较低层神职机构的职责揽到自己身上。”“偷取他人的决定权是不对的。”），它的意思是：权力应该尽可能赋予组织里最低的一层。他这样阐述，“权力补贴意味着交出权力，组织里没有人情愿这样做，但是处于中央的人不仅必须放弃一些权力，而且还要放弃得心甘情愿，处于中央的人必须相信这从根本上是件好事，要成为一个卓有成效的组织，就要有积极的意愿，愿意信任人，给他们表现的机会”，您的看法呢？

　　德：实实在在地赋予员工责任，让他们对群体事务的处理、工作目标的设定以及自身绩效的持续改善负责，这会不可限量地强化管理。他获得了新的认识维度、新的视野以及要为组织整体的生存和绩效负责的责任感――这也正是管理者与下属、公民与臣民的差别所在。工资将必须基于生产力、基于经济现实而不是“讨价还价的能力”。

　　知识社会是由初学者和资深者组成的社会，而不是老板和下属构成的社会。很多人在谈论要恢复知识工作者对雇主的忠诚度，但这样的努力终究还是徒劳无功。知识工作者可能会依附于某个组织，并对此感到很惬意，但他们效忠的主要对象很可能是自己的专业知识领域。

　　知识社会是第一个可以让人毫无限制地向上发展的社会。知识和其他生产工具最大的不同，就是不能继承或遗留给后代。要获得知识，每个人都必须从头学起，每个人生来都是同样的无知。在这一点上，人人生而平等。知识社会将任何妨碍上进的东西，都视为一种歧视。1958年，约翰加尔布雷思(John Kenneth Gabraith)在其著作里第一次谈到”富裕社会”，这是个并非有更多富人，也不是富者更富，而是让大多数人能在财务上感到安全的社会.

　　A：由于优秀人才总是稀缺的，一些事业合伙人有了新的创业空间后，开始抱怨难以找到符合心意的优秀的核心经理，您对他们的建议是什么？汉迪认为“权力补贴“就是打破组织中第22条军规的有效办法，第22条军规喻指逻辑死循环：“如果某人没有承担责任的能力，就无法把责任委托给他”。汉迪认为，“如果你从来没有把责任委托给他，又怎么能够证明他没有能力承担责任呢？信任是争取来的，但是要取得信任，先要有人给予信任。如果想知道能否放心让孩子自己去上学，首先要相信孩子能够找到去学校的路。换言之，实行权力补贴自然会吸引到组织需要的那种人，而这又让权力补贴能够卓有成效。出于迅速决策的需要，我们必须信任处于事件现场的人，此时就需要权力补贴。”，您的看法呢？

　　德：将会有越来越多的人把职位看做是锻炼特殊技能（尤其是高技术能力）的地方，也会有越来越多的人把雇主（不管是大学、医院还是企业）看做是一种“便利条件”。他们将“忠诚于”他们的技术、工具、学科和方法，而不是“效忠于”一家企业、一所大学、一个团体。

　　管理知识工作者更应基于这样的前提，即公司对他们的需要远远高于他们对公司的需要.这些人想要知道的第一件事就是公司的目标是什么？打算向什么方向发展？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣，公司必须把他们放在适合的位置上。最重要的，他们希望得到尊敬，倒不是尊敬他们本人，而是尊敬他们的专业领域。知识工作者希望在自己的领域内，自己做决策。

　　我们要了解不同员工的优点，尤其是那些有可靠业绩记录的员工。管理者有责任每隔6个月或9个月就问问组织中的任何一个人（首先是自己、然后是上司、再然后是同事，最后是自己的下属：“在这个组织里，我们所做的以及我所做的哪些事情有助于你完成自己的本职工作？又有哪些事情会妨碍你？”干活的人要比任何别的人都更了解什么让自己更有成果，什么有帮助或者没帮助。

　　A：有人认为，对于“知识工作者”的工作绩效管理，关键绩效指标是没有用的，只能通过要么找到最优秀的人、要么对这些人倡导“把工作做到极致”，您认为应该如何提高核心经理的工作效果？

　　德：经济学家或技术专家都不认为“工作智慧”（working smarter）是生产率剧增的关键。经济学家认为资本很重要，而技术学家认为技术很重要。但是“工作智慧”，或者成为科学管理、工作工程、人际关系、效率管理、任务分析（这是泰勒非常喜欢的一个用语），已经成为推动生产率暴增的主要力量。在服务和知识领域，“工作智慧”是提高生产率的唯一的关键要素。

　　当泰勒通过分析铲沙开始研究后来被称之为“科学管理”的一套理论时，他永远都不会问，“工作任务是什么？为什么要做它？”他只会问“怎么完成它？”但是，在知识和服务领域中，提升生产率的首要问题就是“任务是什么？我们要达到什么目标？为什么要这么做？”在提升生产率方面，最简单但也是最重要的方法是重新界定工作，特别是撤掉那些不必要的工作。

　　在企业（大多数知识工作者与服务工作者的工作场所）中，出现了越来越多“一人身兼数职”（splintering）的现象。企业中职位非常高的人，有时可以做到专注，虽然这也很少见。但是那些在组织中实际从事大量知识工作与服务工作的人员（一般而言包括工程师、教师、销售员、护士、中层管理者等），承担的工作却越来越多，他们越来越忙，而这些新添加的工作对企业的贡献很少，甚至没有贡献，与这些人的专业也没多少关系，甚至毫无关系。

　　这不是工作内容变丰富了，而是工作的恶化。它破坏了生产率，打击了员工的积极性和士气。每一份员工态度调查都表明，护士们对不能做自己愿意从事的和学习过的护理工作（在病床边照顾病人），感到极度气愤。可以理解的是，她们感到实际待遇远远低于自己的能力。同样，医院领导认为，她们实际在从事不需要任何技术的文职工作，付给她们的工资已经太高了。

　　在大多数情况下，这个问题不难解决。部分医院已经把护士的文书工作转交给楼层服务员，她们专门负责接听病人的朋友和亲属的电话，并将他们的鲜花送到病人手里。于是突然之间，这些医院的护士就过剩了。护士对病人的护理水平与护理时间也有了大幅度的提升。然后，医院把护士数量减少了1/4或1/3，这样，就可以做到在不增加薪酬总额的情况下提高护士们的薪酬。

　　为了做到这一点，对于知识和服务工作，我们就要问这样的问题：“我们支付薪水是为了得到什么？这项工作能增加何种价值？”

　　知识工作和服务工作的生产率提高，要求按照具体工作所属的绩效类别来进行。只有这样，我们才知道我们应该着重做什么。知识工作和服务工作必须划分为几个不同的类别——可能是三类，每一类都有不同的分解和组织方式。第一类，对于某些知识工作和服务工作，绩效等同于质量。例子之一就是研发实验室，与质量相比，数量（成果的件数）只能是第二位的。第二类，大量的知识工作与服务工作是质量和数量并重，他们共同构成了工作绩效。百货公司的销售员的绩效就是一个例子。一个“满意的顾客”反应了质量，但实际上很难界定。同样重要的是销售额或销售量。最后第三类，还有很多种工作，例如，整理档案、处理人寿保险的死亡赔付、医院病床管理等，其绩效类似于制造业与运输业的绩效，质量只是条件和约束。

　　A：那么，是否应该和核心成员一起，发挥出他的主观能动性，来改善他的工作绩效？

　　德：提高知识与服务工作的生产率，仅仅界定工作任务、专注于任务和界定绩效是不够的。知识工人对于自己从事的工作有着很深的理解，包括它的逻辑和流程、工具、质量等等。向他们询问是提高生产率和质量的第一步。知识工人的工作知识是提高生产率、质量和绩效的出发点。在知识工作和服务工作中，与负责人的工作合作是唯一选择，其他方法都不会起到作用。

　　同时，只是进行工作的重新设计以及将新的工作方法传递给工人（这正是泰勒的做法）是不够的。这只是学习的开始，但学习是没有尽头的。最近几年的新发现是，当知识工作者与服务工作者教授别人时，他们能够学到最多的东西。在信息时代中，每家企业都要成为一个学习型组织。同样重要的是，它也要成为一个传授知识的组织。

　　A：您如何理解“企业文化”？事业合伙人应该如何建立团队的文化？

　　德：很多组织确实有必要改变其根深蒂固的习惯。但是，“文化变革”并不会实现上述目标。不管你如何定义，文化都是延续性的。如果你必须要改变行为习惯，那么不要去改变文化，只需要改变习惯本身。第一步，是对成果进行界定。比如，在医院的急救室，病人在被送到后的一分钟之内，必须得到相关能力的医务人员（如急救室护士）的照料。第二步——也是最重要的步骤，并不是“培训”或者管理人员开会，更不是大老板训话，而是搞清楚，“在我们的体系内，哪个部分正在做这件事”？芝加哥的一家高档百货公司，三四个CEO都试图改变公司的文化——但无功而返。后来接任的一位CEO问员工：“我们必须怎样做才能摆脱困境？“这公司所有的经理都清楚答案：“我们必须提高顾客每次购物的总金额。”新任CEO接着问：“我们的商铺中有做到这一点的吗？”在该公司大约30家的商铺中，只有三四家做到了这一点。“你们能否告诉大家，”他问这几个商铺经理，“你们的员工是如何做的，从而最终获得了理想的结果？”在每一个这样的案例中，取得优异绩效的关键并不是做一些与众不同的事情，而是系统地去做一些众所周知、公司手册中已经指明、企业不断宣扬的事情——但是，只有少数人真正地这样去做了。第三步，就是高管层要确保基于企业文化的有效组织行为能够在公司中得到切实执行。最后，改变行为习惯要求我们改变任何和奖励的方式。

　　A：如果请您提炼一下，知识型企业要获得领先优势的唯一方法，会是什么？

　　德：知识工作者不是“劳工”，而是资本。而决定资本绩效高低的因素，是资本的生产力。知识型企业要获得领先优势的唯一方法，即管理者必须花时间跟有前途的知识专才在一起工作，了解他们，也让他们了解你；同时还要培养他们、倾听他们、质疑和鼓励他们。这一切使得人际关系的重要性变得更为突出。如果将雇用关系外包，那么管理者就必须跟外包公司的管理者密切合作，处理好知识员工的职业发展、激励、满意度和生产力这一系列问题。这个基本假设就是，雇员也许是我们最大负债，但人却是我们最大机会所在。

　　6、虚拟对话：“事业合伙人与社区的关系”

　　A：我们上文已经谈到，以往的总部大包大揽处理了与政府、监管机构、行业协会、居民、社团等一系列关系，并用许多专业部门来处理这些关系（如公共关系部、政府事务部、安全环保健康HSE部、合规部、公益事务等，并往往导致一个大而昂贵的总部）的话，那么现在事业合伙人结合自己所在的产品、地区（比如一个当地的房地产项目、投资所在国的一个大型工程），将如何更因地制宜、更自主地面对所有一揽子这些我们概括为的“社区关系”？

　　德：在一个多元化的社会里，每一个组织都变成了一个政治组织，并且收到其“选民”的限定。“选民”是一个群体，它能够妨碍某个组织，能够否决其决定。通常，这个群体不能促使一个组织采取行动，但却能够妨碍和阻挠它。如今的组织必须满足很多“选民”的最低期望。在一个政治程序中，你不会努力地追求最优化。你会努力地做到“令人满意”。你要努力找到一个不会招致反对的方案，而不是一个将会带来支持的方案。当政治家们说到“可接受的妥协”时，他们指的就是令人满意。政治被称为“可能性的艺术“而不是”称心如意的艺术“，这不是没有道理的。

　　A：如今的后工业化社会是一个多元化的社会，各方面的诉求非常多元。如果这些诉求是无法满足的，怎么办？

　　德：如今的社会要求其中的组织承担超越自身特定使命的责任，组织必须想清楚其能力。当一个管理者知道自己不能胜任时，他必须有勇气说“不”。最不负责任的做法就是明知能力不足还处于好意去承担。

　　这一切都意味着什么？意味着首席执行官必须明确界定公司的“结果”，必须明确知道，何时要推进，何时要抽身，何时应该放弃一些东西。首席执行官的工作会逐渐变得很复杂，非常像世界上最复杂的工作――管理歌剧演出。你有一些明星，但你不能命令他们，你有一些配角演员和交响乐团，你还有幕后工作人和观众，每一组人都完全不一样。但歌剧指挥拥有乐谱，每个人都有同样的乐谱，你必须把各种不同的人整合在一起，创造出你希望得到的结果。这就是了解未来的关键。首席执行的官的工作不是变得比较不重要，也不是变得比较重要，而是不同的情况。首席执行官不是要避免发号施令，而是要知道应该什么时候下命令，应该什么时候以伙伴的态度对接别人。财务目标的重要性不会降低，但首席执行官必须知道，如何把财务目标同建立与维持企业的需求整合为一。

　　A：如果这样要求是来自于新加入的投资者即“股东”呢，事业合伙人应该怎么做？如果是来自政府呢？

　　未来首席执行官最重要的工作之一，是思考自己的企业与新股东之间的关系，并在两者之间谋求一个合理的平衡点。有很多人在设法逃避这个问题，躲在“我们是为了股东的短期利益在经营这个公司”的说法之后，当机构投资者成为决定性的股东已经成为一个不争的事实，如何对新股东进行教育？股票所表现的股东利益是否就是经营公司的宗旨？

　　我在“创业者与创新”一文中还预见到“未来25年里，最需要创业精神和创新的领域是政府，而不是企业或非营利机构”，那么首席执行官如何带领这个组织与不断创新的政府发展一种动态的与时俱进的关系？

　　A：对于有多国业务的跨国企业，这种“社区关系”涉及多国、多类伙伴、多种族群的员工和居民，是否更加复杂？

　　德：世界经济的基本趋势推动一体化，而世界政治的基本趋势推动分裂。2025年的跨国公司靠的将是战略，当然还会依靠所有权，但是联盟、合资、拥有少量股权、专利技术协定和合约将会逐渐成为主导，而这种组织需要一个全新的高管层。摆在未来的大公司，尤其是跨国公司高管层免签最重要的工作之一，就是寻求公司长短期绩效之间的平衡；以及在企业不同的利益相关者，即顾客、股东（尤其是机构投资者和养老基金）、知识员工和社区彼此对立的需求之间，寻求平衡。

　　市场在哪里，经营就到哪里。明天的多国公司很可能是一家小型或中兴企业，而不是一家企业巨头。企业巨头在政治上太惹人注意了。它不是要成为一家“跨国的公司”，而是必须要成为一个“跨国联盟”。常见的联盟方式有：合资企业；参股（特别是交叉持股，每个合作企业拥有其他合作企业相同的股权比例）；研发和营销合作协议；交叉授权和知识交流协议等等。

　　常常在一个联盟表现很好的时候，联盟各方的目标冲突也会体现出来。既然这个“孩子”已经“长大”了，不同的合作者可能对它有不同的期望。

　　A：这是否要求“事业合伙人”有很强的公关和协调能力，他在做各种公关和协调时，应该把自己定位成什么身份、站在什么立场呢？

　　德：作为政治活动家的管理者。一个新的管理者，不论他管理的是企业、医院还是大学，只有不再把自身视为某个“特殊利益群体”的代言人，并且也不再被别人看成是这样的代言人，他才会成为有效的管理者。组织的管理者必须把自己确定为公共利益的代表，“普遍意志”的代言人。他不能再指望政治程序还会是整合力量；他本身必须成为整合者；他必须把自身确立为社会利益在生产、执行和实现方面的代言人。而这就意味着，任何组织（尤其是企业）的管理者都必须想清楚为了公共利益政策应该如何制定，都必须提供社会凝聚力。他必须在出现“问题”之前、在他对别人的建议做出反应之前、在出现纠纷之前做到这一点。然后，他必须要成为倡导者、教导者、支持者。换句话说，管理者将必须学会制造“争议”、学会找出社会问题及其解决方案，学会代表全社会生产者的利益而不是“企业”的特殊利益讲话。

　　7、虚拟对话：“事业合伙人自身的不断突破”

　　A：让我们回顾一下“事业合伙人五力模型”，“事业合伙人”真的是处在各种力量的中央。这让我们想到迈克尔·波特的另一个重要模型“价值链模型”（Valuechain，如下图所示，由迈克尔·波特在1985年于《竞争优势》一书中提出），波特认为企业要发展独特的竞争优势、要为其商品及服务创造更高附加价值，商业策略是解构企业的经营模式（流程），成为一系列的增值过程，而此一连串的增值流程，就是“价值链”。一般企业的价值链主要分为：主要活动（Primary Activities），即企业的核心生产与销售程序，包括：进货物流（Inbound Logistics），、制造营运（Operations）、出货物流（Outbound Logistics）、市场行销（Marketing and Sales）、售后服务（After sales service），以上为产生价值的环节。以及支援活动（Support Activities），即支援核心营运活动的其他活动，包括：企业基建（The infrastructure of the firm）、人力资源管理（Humanre sources management）、技术发展（Technology development）、采购（Procurement），以上活动为辅助性增值环节。

　　事业合伙人之所以发展分包伙伴，是否是因为按照价值链分析下来，某一个或多个活动由自己来做已经不经济了，所以应该分包出去？他是否应该经常反思自己的价值链，看哪些工作自主完成、哪些分包，从而不断提高自己的竞争力？更拓展一步，在事业合伙人与“客户”、“事业合伙人”与“分包伙伴”这一组相对“横向价值创造流”的关系中，是否是“客户”影响和改变着“事业合伙人”领导的业务价值链、事业合伙人再把这种影响传递出去给“分包伙伴”？再拓展一步，“事业合伙人”与总部的关系，是否“事业合伙人”把一些支援活动即辅助性增值的活动“分包”给了总部，让总部作为后台支持共享服务中心，从而自己更专注在创造价值的“主要活动”上？而且这种“事业合伙人”的业务价值链在五种关系的变化下会不断调整迭代？

　　德：为了继续生存和成功，每个组织都必须成为变革的领导者。要成功地引领变化，最有效的方法是创造变化。必须有组织地抛弃那些已被证明不成功的东西；也必须在企业内有组织地不断改进每一种产品、服务和流程；必须善用成功，尤其是意外的成功；还必须有系统的创新。

　　要想预测流通渠道和顾客购买场所的变化（购买方式也同等重要），你就必须置身于市场之中，观察购物者和未购物者，提出“愚蠢的问题”。现在，我要给主管人员的正确建议就是：走出公司！

　　产品的设计、制造、营销和服务会变成不同的企业，这些企业很可能受控于一个财务体系之中，但基本上，会被当做不同的企业来经营。与伙伴工作基本上是营销工作，这意味着我们要问这样的问题：对方的价值观、目标和期望是什么？

　　美国与欧洲的一些跨国性后勤服务公司对工作进行界定，专注于工作，界定绩效标准，让雇员参与生产率提升活动并把他们当做最重要的创新源泉，每个雇员以及每个工作团队都要进行持续性的学习和培训。它们明显地提高了生产率，在有些企业中提高了一倍，这使得它们可以给工人提高工资，也极大地提高了工人的自尊心和自豪感。

　　与此相关但绝非巧合的是，这类生产率提升都是由外包商创造的，而不是在服务工作实际发生的组织内，比如总说医院（整理病床）、大学（学生膳食）。

　　熊彼特定义了“企业家精神”，把它描述过“创造性破坏”的过程。为了获得更新、更好的事物，你必须摒弃过时的、无用的、不再具有生产力的事物，还要摈弃过去错误的和失败的努力方向。

　　A：应该怎么界定事业合伙人的绩效和成果呢？他是否就是在充分平衡总部、客户、分包伙伴、核心经理和社区等各种利益相关者的利益的基础上管理好公司，作为“受托管理人”，还是应该追求股东利益最大化？

　　德：我在“公司治理”一文中，以企业的高管层的绩效和成果如何界定为分析主体，指出以上这两种解释都曾经有过，形成于1950年左右，第一种的问题在于没有明确界定什么是成果、以及什么才算充分平衡，第二种的问题在于，“股东价值最大化”往往意味着在六个月或一年内股价会上升，而对于企业和控股股东，短期资本收益是一个错误的目标。

　　盈亏数字衡量的是经营绩效而不是管理绩效。一家企业在今天的绩效，在很大程度上是因为以前的管理者在过去那些年里的绩效。因此，管理层的绩效在很大程度上意味着尽职尽责地使今天的企业为明天做好准备。一家企业的未来主要是由四个领域内的当前管理绩效塑造成的：在划拨资本方面的绩效；在人员决定方面的绩效；在创新方面的绩效；战略与绩效。

　　研究了德国和日本企业的治理实践后，我的建议是，对企业的高管层来说，应追求“企业财富创造能力最大化”（A补充说，我们把这个界定的方法移植到和企业高管一样肩负责任的事业合伙人，即要界定事业合伙人的绩效和成果时，应追求“事业合伙人负责领域的财富创造能力最大化”），正是这个目标能够整合短期利益和长期利益，并且把负责领域的运营绩效——市场地位、创新、生产率、人力资源及其开发――与财务要求和财务成果联系起来。所有参与各方，都是依靠这个目标来达到他们的期望和要求。

　　A：那么对于事业合伙人的“目标制定－评估”的闭环工作应该多久开展一次、如何开展呢？

　　德：预期会形成一种正式的商业审计制度，往往3年进行一次就够了，需要基于预先设定的标准，并要经过对企业绩效的系统性评估——首先是企业使命和战略，然后是市场营销、创新、生产率、人力资源开发、社区关系，一直到企业盈利能力。这件工作应该由类似外部会计师审计师那样的独立审计机构来开展。

　　A：那么类比过来，对于事业合伙人而言，事业合伙人如何提交按财务创造能力最大化设定的的商业计划、这种商业计划是否三年跨度以区别于年度计划（正如AMT咨询客户华润集团开展的那样）、商业计划如何得到事业合伙人和总部的一致认同、最终是否由总部安排的内部评估或外部审计机构来完成对事业合伙人的绩效的分析和审查，仍是有待进一步开展的实践。您认为，在每一轮的“目标制定－评估”的闭环周期里，事业合伙人应该着重管理好哪些基本要素？

　　德：在动荡时代，要管理好“基本要素”：流动资金、生产力和未来成本。关于第一个要素，德鲁克指出：“流程资金本身不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品“。关于第二个要素，“生产力是一切经济价值的来源”。生产力可以被创造、被提高或被破坏。“为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理”。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识，其中的每一种必须得到单独的、不同的管理。”。任何一种资源的生产力降低，都可能导致无法轻易抵消的总体生产力的降低。关于第三个要素，“在今天挣出明天的生存成本”，“资本成本永远是企业生存的最小成本”。除非基本要素始终都得到精心的、一贯的、尽责的管理，否则它们就会日趋恶化。

　　8、“事业合伙人五力模型”小结与后续进一步的实践

　　A：您能再概括说明一下以前的公司组织结构和当下的变革之所以产生重大的不同，背后其实是哪些“基本假设”发生了变化吗？

　　德：诞生时期的公司与目前的公司，的确有着“假设”的不同。

　　A：在这样的大背景下，这真是一个动荡变化的年代，您认为这是一个最好的还是最坏的年代？

　　德：一个动荡的时期是危险的时期，但它最大危险就在于诱使你否认现实。现实完全不同于左翼和右翼的“想象”。如今，最强烈、最危险的动荡起因于决策者的错觉与现实之间的冲突。但是对于那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。

　　A：在中国，一方面市场经济不断发展，一方面也带来环境、社会问题的很多问题激化，您怎么看？我们应该如何理解当下的“大势”？

　　德：虽然自由市场运作地并不是太好，但其他根本行不通……市场其实是无法预测的一个体系，具有天生的不稳定性…最终，任何长期的均衡都是对市场信息做出众多短期调整的结果。这就是市场的力量”。

　　早在250多年以前，也就是统计学之父威廉.佩蒂（William Petty）首次着眼于18世纪早期兰开夏郡和约克夏郡的城市萌芽以来，我们就已经知道城市文明的吸收能力是有限的。如果移民流的人数过多，社会动荡就会来临。“在发展中世界中，首要的任务将是为大量的年轻人创造就业机会。这将必须优先于民族的骄傲以及传统的信念、口号、情绪和憎恨。这是一个生死存亡的问题，而生存是第一位的。…这些国家和地区能有这样的成就，就是因为他们把在面向出口的制造业中创造就业机会摆在了首位，让所有其他考虑都服从这一目标…他们必须让工资的增长始终滞后于生产力的提高。”。

　　A：事业合伙人在这样的大势中，如何做到尽可能地高效？

　　德：未来的高效经理人需要什么样的技能和素质呢？技能1：外出式管理。走出去，去产生结果的地方。技能2：找到你需要的信息。这是一种信息责任，在以信息为基础的组织中，每个人都需要不断地考虑，要想在工作中创造有价值的贡献，他需要什么信息。找出自己需要何种信息正是管理者的工作。技能3：把学习变成制度。对于学习而言，反馈是最重要的，此外，学习必须是持续不断的。

　　A：您对未来还有哪些预见？作为“事业合伙人”，应该知道未来还会有哪些变化？

　　德：“不要耍小聪明，要尽职尽责”。预言未来只能让你惹上麻烦。我们的任务是管理现在，努力地促成能够发生和应该发生的。我们探讨的是哪些工作我们必须要做到。关键词是“必须”。高层管理者要对他们经营的组织的生存负责，要对组织履行使命的能力以及组织的结果负责。

　　我在“下一个社会“的一文末尾说，所有一切都表明，最重大的变化还没有出现，2030年的社会与今天的社会一定大不相同，与当今最受欢迎的未来学家所预测的样子也相去甚远。它不会被信息技术所支配或塑造。当然，信息技术非常重要，但它只是众多重要新科技的一种。和过去各时期的社会一样，下一个社会的主要特征将是新机构、新理论、新意识形态和新问题。

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