乐视的内容运营商逻辑

　　用户正在逐渐接受“内容付费”，现在的挑战是，“内容付费”的可持续性、整体盘子有多大，以及如何让后向服务收费做到“鱼与熊掌兼得”。

　　现在的乐视，应该是“一脸幸福的疲惫”。

　　从“919”乐迷节到“双11”，包括乐视超级电视、超级手机、会员等在内的乐视生态产品整体销量，正在从一个高坡爬上另一个高坡。借用乐视致新总裁梁军的话，乐视团队上下逐渐找到了“怎么驾驭市场”的感觉，同时在超级电视的商业化运营上也正在收获更大信心。

　　已经品尝到些许甜头的乐视，也正面临着接踵而至的问题，“低于量产成本”、“负利销售”，用优惠、补贴来拉动超级电视、超级手机等硬件销量，形成市场占有规模的同时，如何做到：产能的快速爬坡，供应链能力的稳定；硬件整体成本的控制（从研发、生产到销售、服务的整个制造环节的成本）；后向收费如何能够有节奏地弥补硬件上的亏损、并且形成良性盈利能力；为了实现这种良性盈利能力，需要在对用户和客户的垂直精细化运营上做哪些准备工作等等，这些都是乐视要往“内容运营商”的定位迈进时要逐步解决好的问题。

　　试水“垂直运营用户”

　　“儿童”，是乐视内部确定进行垂直精细化运营的突破口。一方面这个人群对视频内容的需求是刚性的；另外，这个人群的家长为好的内容和服务付费的意愿很强；再有，商业化运营的业务逻辑清晰，比如能很清晰地找到这个人群——儿童——线下的聚集地，为未来的商业合作提供可能。梁军认为，乐视做儿童教育娱乐，不再只是买版权，“单纯版权上的优势，对手很容易超越，最多一年的时间”，“我们是要把儿童教育这个产业链做透”，“建立线上线下的业务逻辑，让我们的业务在线下能够落地扎根”。

　　针对分众的用户，针对内容做深度的整合。梁军透露，乐视已经准备了一个全网儿童娱乐和儿童教育的版权库，以及线上线下打通的运营方案，整个方案在乐视内部被称之为“儿童战略”，首先会在乐视大屏端（超级电视）上落地。“这些细节上的经营，才让我们的电视机跟别人的电视机有本质的区别，否则光卖硬件是不可能有前途的，必须要深度运营。”梁军说。

　　今年9月下旬，乐视在香港推出“超3”系列超级电视新品时，梁军曾透露，乐视在智能终端事业群内部，从软硬件研发团队，到广告销售团队、用户运营团队，已经在做一项重要工作，讨论商业化运营和为商业化运营做准备。其中重要的一项是，EUI系统的设计。他介绍，乐视新版的EUI系统“做了根本性变化，不再单纯只是为了用户体验提升而做的改进，核心是为未来的商业化运营做了根本性的变化”。

　　与“超3”系列同时亮相的，还有新版乐视EUI5.5 TV。用EUI TV总设计师黄滔的话说，“版本的小变化，思维的大进化”。比如内容桌面化，将原来在乐视超级手机上的主要操作桌面之一“Live桌面”复用到超级电视上，Live桌面最早是源于超级电视以前的轮播台。这种软件方式使得用户在一打开电视的瞬间，通过点击桌面内容，就迅速被“分众”，为之后的垂直市场精细化运营埋下伏笔。

　　也是在这次新版乐视EUI亮相时，梁军首次提到了两个新面孔——广告平台“方舟系统”和大数据平台，这些都是乐视在为未来的商业化铺路。

　　乐视内部已经在为呼之欲出的“儿童桌面”做紧张的产品准备。借用梁军的话，“儿童桌面”将是乐视超级电视在商业化运营上的一个重量级产品，现在平台所做的改变“一定要支撑未来的运营，为运营‘留出来的位置’”。黄滔曾说过，新版EUI是“做梦都没想过的简单好用”。这背后的商业逻辑是：让用户，尤其是儿童、主妇、老人，都能用得上智能电视，圈住这些人群，再在这些人群上开掘金矿。

　　“引流”和“分流”

　　与乐视早期的乐视网“会员付费”业务逻辑不同，在“内容运营商”的定位下，乐视通过内容吸引并留住用户，通过内容对受众分群，通过内容的运营来吸引商业合作伙伴，最后内容变成可以商业化、货币化的服务载体。

　　梁军坦言，过去乐视对用户的运营还是太粗犷，现在，“在垂直市场上精细化运营”将成为乐视新的业务模式里很重要的一环。从乐视超级手机的Live桌面，到现在超级电视上的“儿童桌面”、以及未来可能推出的“购物桌面”、“体育桌面”等，这些都是乐视在软件、系统层面上为“垂直精细化运营用户”做铺垫，这些桌面化的内容既是吸引用户的一个入口，也是对用户进行“画像”的手段，也是未来乐视系统进行精准营销的载体。

　　如果将内容作为“引流”、“分流”的手段，如何让内容有吸引力无疑是关键。重金买马——高价购买内容版权——这样的场景，在影视热剧、热门综艺栏目上都曾经上演过，现在版权抢购的战火正烧向包括体育在内的视频内容。乐视不断在体育赛事版权上“买买买”，无疑是为体育爱好者这样的重点用户群的商业化运营在做铺垫。

　　此外，乐视电商正逐渐在乐视生态里扮演着越来越重要的入口角色。

　　今年“919”乐迷节当天，乐视商城完全体验了一把因涌入流量激增而宕机的混乱。乐视智能终端事业群副总裁、乐视商城负责人赵一成事后回忆，尽管团队做了充分的测试、预案、储备，但是“919”当天的销售还是超出预期。赵一成介绍，乐视商城当天全站的PV量突破1.5亿，日UV达到一千多万，创下乐视商城的流量新高峰。

　　在梁军看来，“919”乐迷节除了拉动包括超级电视、超级手机在内的硬件销售外，另一个重要的贡献是：流量大量的过来！乐视电商不仅仅是一个销售渠道，更是一个用户以及分众用户，分层、分需求的综合实现载体。据乐视官方说法，乐视商城在乐迷节当天会员服务的销售突破了5000万元，这即便是以会员收入为核心的视频网站也难以做到的事情。

　　如果要做“垂直市场精细化运营用户”，除了要不断吸引用户，还要能圈住用户。业界已经注意到，“超3”系列超级电视的销售打破乐视惯用的“硬件＋服务”捆绑销售模式，硬件可以裸机卖，而且低于量产成本定价。这种做法一方面降低用户购买硬件的门槛，“不捆绑会员服务”看似不利于会员增长拉动，但是“购买会员服务，合约机再减价”实则“以退为进”，可以预见会拉动付费会员的增长。

　　“裸机销售”还只是乐视销售策略变化的开始，未来乐视用户能否用已有的乐视会员账号在其他终端上共享会员服务？或者说，购买会员服务免费赠送硬件免费长期化？或者是尝试硬件设备租赁等。正如梁军所说，乐视整个有关用户运营的工作都还只是刚刚开始。

　　硬件是连接器

　　在乐视的生态里，智能硬件是连接器，既是内容平台的载体，也是触达用户的渠道。按照贾跃亭的说法，未来不只硬件是入口，乐视系统本身就可能是一个入口。这种系统平台提供的是连接，连接的是乐视与用户、乐视与客户、乐视的用户与客户，连接的是用户与信息、用户与服务……包括乐视超级电视、超级手机等在内的智能硬件，都是“连接器”。这些“连接”的背后，是有想象空间的变现能力。

　　“变现”的前提是规模。

　　继“919”乐迷节后，“双11”当天，乐视超级电视、超级手机在天猫、京东和乐视商城上的表现都相当抢眼，三大电商平台总销量分别是38.6万台、26.3万台。来自乐视内部消息，超级电视的市场规模即将跨越鸿沟效应，今年超级电视销售目标300万台已经指日可待；超级手机正在以“狂奔”之势完成产能爬坡，用不到半年时间完成了月产能100万台，当然相较于小米月产能三、四百万到四、五百万台，魅族月产能一两百万台，超级手机还只是开始。

　　“双11”当天，超级电视的总销量超越“919”乐迷节，总销售额达9.6亿元，几乎包揽了天猫、京东两大电商平台“双11”关于电视销售的全纪录。早在超级电视“超3”系列发布的采访中，梁军就说到，乐视超级电视要“以最快速度，获得最大量的用户，为对手留下最小的机会”，要一鼓作气成为这个市场的第一品牌，占到电视市场30%份额。更进一步说，这是互联网的商业逻辑，抢占入口锁定用户，类似之前滴滴、快的“补贴”大战，而对电视这种相对耐用消费品来说，硬件锁定用户的能力更强。

　　竭尽全力快速生长，这样的故事乐视同样要复制到超级手机上。

　　在“双11”之前的媒体沟通会上，乐视移动公司总裁冯幸透露，乐视手机已经“卖超了”。11月3日“杀手型”千元智能手机乐1s在京东商城和乐视商城首发，开售1小时在两大电商平台的现货加预售总销量超55万台，而乐视准备的现货只有30万台。他进一步透露，乐视手机现在线上线下和运营商的订单加在一起，已经把乐视手机11月份的产能消耗完毕，乐视内部已经在讨论针对预售用户的策略。他们现在最大的烦恼和亟需的，是“加大供应”。

　　乐视致新总裁梁军负责乐视超级电视、乐视超级手机的供应链。他现在的重要工作之一是“亲自督促供应链加快供应”。梁军介绍，乐视目前在产能上的最大挑战是，如何在短时间内让产能提升起来。

　　“低于量产成本”、“负利销售”的硬件销售策略，一直让外界对乐视生态的盈利能力存疑。

　　梁军坦率地讲，乐视现在的商业模式——硬件以成本定价、产生足够的市场竞争力、靠后向各种互联网服务收费——在中国电视机市场上之前没有人干过。让他们受鼓舞的是，用户正在逐渐接受“内容付费”，现在的挑战是，“内容付费”的可持续性、整体盘子有多大，以及如何让后向服务收费做到“鱼与熊掌兼得”——既不破坏用户观看的体验，平台又能赚到钱。

　　对蒙眼狂奔在“生态世界”里的乐视来说，内容运营商的路上没有“容易”二字。

　　文/贺文

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