让制度“从墙上走下来”──谈控制过程

　　体彩执行力探究（连载7）　　

　　1984年，当张瑞敏接手海尔集团前身——青岛日用电器厂时，面对的是满眼“破门烂窗”和人心涣散的职工队伍，他制定了“管理十三条”规定。其中一条让人惊讶的规定是：“不许在车间里大小便”！也正是从这里开始，海尔走出了一条为中国创造世界品牌的辉煌之路。海尔的这“十三条”有什么高明之处？有书介绍：“每一条都不是高不可攀。相反，都紧挨员工的道德底线。任何一条都让员工感觉不应该违背。因此，制度本身具有了极强的可执行性。”也就是说制度本身的可操作性应该是得到贯彻执行的重要前提。

　　制度不执行或执行不到位，现象上看是人的问题，本质上是管理问题。本文试从制度管理角度谈执行中如何控制过程。

　　一、查摆执行差表现，探究管理原因

　　执行力差只是表象，管理不善才是本质。“管”的依据是“规”：规章、规定、规矩。“理”的内容：理好情绪、理清思路、理顺关系。因为管理问题导致执行力差，一方面是制度系统不健全；另一方面是有令不行，控制系统不管用。具体表现在以下几处：

　　目标管理不清晰。从宏观层面看，单位没有清晰的战略目标和发展方向，或者是战略目标制定不合理而缺乏可操作性；从微观层面看，决策者的决定朝令夕改或左右摇摆，导致员工目标不清、方向迷失，为做事而被动做事。

　　内容管理不完善。任务交待不具体，重点难点没明确。有的领导口授任务较随便、太笼统，随口一讲，随手一挥，事后自己都忘记当时交代了什么任务。决策层与操作层对任务内容的解读不一致、不对称。任务内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策导向不明确；内容设计不合理，相互之间不衔接。

　　时间管理不明确。交代任务没有讲清完成时限。执行遇到难题或因之停滞，或任务完成了也不及时向上级汇报。

　　制度管理不实用。一是制度不完善，二是有制度不执行。制度和流程产生与执行的保障机制不匹配。制度往往是少数人制订多数人执行、少数人知晓多数人模糊。制度流程产生程序个人化、岗位化、部门化或“老板化”，而非民主化。政策设计与制定环节程序不合理，没得到大多数支持，制度流程在操作层不认同；流程设计繁琐，审批环节较多，运行效率低。有专门机构研究发现很多单位的制度与流程装订成册后束之高阁，员工并不清楚。

　　内控管理不合理。内部管理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等，很容易造成单位内部自设“部门墙”，出现相互推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题。在执行中出现问题和困难时上瞒下推，造成落实的“肠梗阻”。

　　人员管理不匹配。人是影响单位组织执行力和个体执行力最为重要的决定性因素。单位“帅”、“将”、“兵”的角色搭配失衡，或者配置不合理，不仅是导致组织执行力低下的重要原因，而且影响到团队的整体战斗力。

　　督察管理不到位。领导自以为布置了就会执行了，忽视过程的进展情况，表现在过问少、关注少、检查少。很多中层管理者并不愿意去监督下属，更乐意坐镇发号施令和等待下属汇报，很少去监督执行的动态过程。大量的管理实践证明：如果没有工作过程的监督、指导、反馈、矫正和结果的评估考核，很多管理工作无法达到预期效果和目标。原因很简单，因为很多员工“惰性”很强，还有很多“聪明”的员工喜欢“走捷径”和“找借口”，借单位管理漏洞而偷懒。

　　考核管理不配套。没有考核就没有管理，没有奖惩而考核，制度管理就会形同虚设。干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样，员工有“大锅饭”吃干嘛拼命工作。单位没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现激励机制落实不力等情形时，也会严重挫伤先进员工的工作积极性。

　　二、注重控制过程，提升执行力

　　问题即方法。以上管理中的问题有针对性地加以改进，定规矩、守规矩、用规矩自然就会提高执行力。管理学告诉我们，到位的执行必须把握三个要素：制度、流程和机制。这就是“管理铁三角”。

　　制度描述的通常是应该做什么，流程标明应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，机制确保如何做好。制度与流程的关系如同“堤坝”与“河道”的关系。“堤坝”用来护航。在制度、流程皆存的前提下，“机制”发挥保障作用。

　　建立实在管用的制度。组织执行力的核心是使“人治”变组织的协调性、统一性和管理的规范性、政策的有效性。订制度首先要考虑能否执行、能否自觉执行。单位最常讲的一条是要健全制度。仔细想想，对于制度体系很不健全的单位，一下子制定厚厚一本制度，谁记得那么多。要把关键的制度和制度的核心找准。有个小故事说的是小张和他的妻子小李结婚后，小张总是贪玩、夜里很晚才回家。小李就和小张订立制度：晚上超过11点回家就关门睡觉。小张坚持一周后又很晚归家。小李重新订立制度：晚上超过11点回家就开门睡觉。自此以后，小张再也不敢超时回家了。这则故事把“关”门改为“开”门，一字之变，把握了订制度的关键、核心。所以制度不在于多而在于精致、在于管用。

　　我认为《三大纪律八项注意》是最精典的管理制度之一。它具体、通俗、明了、好记。如果写成厚厚一本，在那个年代背景下不知是何结果。当然，现代化的今天，市场经济下的管理，要求制度体系化，像ISO9001国际管理制度体系的应用也很有必要。但是关键的制度必须抓住核心要素──能变被动执行为主动执行。对于体彩来说，建立“三重一大”制度、考勤考核制度、招标制度、终端机管理制度、财务管理制度、营销宣传制度等核心制度都是必不可少的。

　　制定简明实用的流程。强大的执行力，不仅要靠组织、靠能人，靠制度，更要靠流程！流程是一系列有价值活动的组合，是简化操作、便于执行的重要途径。按程序办事、按规矩办事，关键是按流程办事。建立通畅的流程管理可以从“零碎”到“有系统有计划”、从“无序”到“有序”、从繁乱到简洁。流程管理就是要消除人浮于事、扯皮推诿、职责不清、执行不力的“顽疾”，从而达到有序运行、提高效率的目的。

　　建立业务管理的流程图是流程管理的重要方面。制定一套好的流程图，应该满足五个条件：突出目标和核心环节、界定好责权利、清晰简明、针对性可操作性强、有必要的监督。比如制定体彩廉政风险防控流程图，可采用“流程图+”的方法：即流程图+流程到某一环节的风险点+风险点相关防控措施+责任人。

　　流程图能把制度、流程直观化、简明化。流程、流程图的建立首先要与员工一同研究、确定，制订的过程就是集中民智、统一认识的过程。比如，终端机管理流程图的制订，先由相关人员参与讨论，从购、发、领、用、修、转到废，建立一目了然的框架图，明确各个环节、各个部门岗位职责，确定具体责任、责任人。简捷的流程自当提高执行效率。

　　建立督察整改的机制。有了制度和流程并不代表就能遵守，还需要检查、督察机制来促使守规。二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。军方就改变了检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。这则故事告诉我们：光有制度、流程，在执行中没有领导亲力亲为和亲自检查、督促同样不能确保有执行力。

　　督察是执行中控制过程的关键。建立督导执行的工作机制是确保制度和流程顺利运行的重要成因，是促进制度成为员工自觉守规的必然步骤。必须抓好三件事：检查、反馈、整改。

　　任务执行中常见毛病是发现问题慢、反馈问题慢、解决问题慢。及时检查能够及早了解落实情况、发现问题。及时反馈，从而对难题会诊，听取民意，研究对策，给出方法；通过“回头看”和横纵比及时改进问题、缩小差距和加快进度。督察的结果要及时通报、记入考核、与绩效挂钩。督察的问题得到及时整改，能把大问题变小问题、把小问题变成没问题，避免真空管理、重叠管理。执行管理链中每个环节在制度、流程的约束下，环环相扣，才有强大的执行力。

　　督导机制的管理链中领导示范和表率作用尤为重要。领导就是领导执行。从许多案例中看到，领导经常要求下属严格执行和遵守规章制度，而自己却很少带头践行或者主动自觉去维护单位管理制度的严肃性和权威性，甚至有的领导本身就是规章制度的最大破坏者。比如要求员工穿职业装和佩戴胸卡上班，而自己却从来不穿和不佩戴。领导“率先垂范”和“正人先正己，正己先正心”，组织成员就会无意识地效仿和潜移默化地受到正向影响。

　　提升单位组织执行力务必建立和用好“管理铁三角”，就是要针对本单位影响组织执行力的各种原因进行系统分析、总结，真正找到制约单位执行力的关键要素，从而获得控制过程的策略和方法。

　　我的一位朋友从美国回来告诉我，他看到美国乡村很多农家四周都是绿油油的草坪，像绿色地毯一样很好看。他问导游何因所致。导游说，美国有一个家喻户晓的制度规定：拥有的土地不能裸露。美国人环保意识强、种草坪美化环境已成习惯。加州制度还规定：草坪草长高了若不及时剪平会被查处罚款。这就是制度的力量！中美两国国情不同，不可强求一律。但它启示我们：执行，一定要把制度“挂在墙上”，让人知晓；更重要的是，要让制度“从墙上走下来”，让人自觉执行。

　　作者：阿琨