坚持目标导向破解定编难题

　　“人力资源部一定要研究制定出科学合理的职能人员定岗定编方案，明确企业到底需要多少人，控制人员无序增长，降低人力资源成本，为业务部门提供支持。”受职能人员自然膨胀和价值创造等问题困扰，越来越多的企业老板向人力资源部提出这样的指令和要求。

　　人力资源工作者（以下简称“HR”）在接收到老板定岗定编的指令之后，不免四顾茫然，因为职能人员定编到底怎样才算科学合理、怎样才能做到科学合理并没有一个明确的标准和规范。

　　职能人员定编困局

　　定岗定编是人力资源管理的基础工作，但这项工作绝不简单。

　　所谓定岗，是基于公司战略及业务运作方式，对最小工作承载单元（即岗位）进行设计，确保所有工作内容完整且界限分明地被岗位所承担。定岗大体可以通过工作分析、业务流程梳理、职责拆分与验证、外部标杆分析等方法、工具来完成，能够在逻辑演绎与分析的基础上体现一定的合理性。

　　而定编是指核定某些工作具体需要多少人来完成。不知大家是不是有这样的感觉，但凡涉及具体数字，所谓的科学合理无非就是建立起有依据、有说服力的定量计算规则。但是，人员编制事实上要受很多错综复杂的因素影响，很难以定量计算规则来“一锤定音”。也正因此，定编工作一直都是困扰HR的大难题。

　　业务类岗位一般可以通过工时定额、设备布局、驱动因素分析等方法来建立量化的定编规则，比如客服人员可以根据电话接听量来定编，生产人员可以根据工时定额或者生产线设备布局来定编，销售人员可以通过人均销售收入来定编，等等。毕竟业务类岗位的工作内容及成果产出还是相对明确且可量化的，因此可以基于特定的工作量驱动因素来建立量化的定编规则。

　　相比之下，职能类岗位的定编就显得扑朔迷离，因为职能类岗位具备以下工作特点：

　　“做多做少”难以准确衡量。对职能部门的工作内容难以做出清晰的定义和拆分，与业务部门工作相比，工作内容比较琐碎。再加上工作成果不明显且难以准确衡量，因此经常会出现某部门负责人觉得工作量很大，其他部门却觉得该部门工作很清闲的情况。

　　“做好做坏”难以立竿见影。职能部门的工作带有一定战略性和长远性，业绩成果难以在短期内体现。因为管理需要经过一段时间的沉淀，潜移默化地产生价值，所以很难说清楚某项工作是否能为当下的经营带来直接的支撑。

　　“做精做粗”工作量差异巨大。经常有人说，职能部门的工作一个人可以做，三个人也可以做，只是做的精细化程度不一样。比如：人力资源部门的培训与发展岗位，一个人可以做到根据业务部门的需求联系外部供应商组织培训，三个人则可以做到建立培训体系、培养内训师队伍、内部课程开发、人才盘点、人才池培养等。

　　总体来看，职能部门的工作性质是伴生性的，取决于企业战略及业务模式、业务范围和区域、产品/服务宽广度、管理定位与层级、精细化程度、信息化程度、职能外包程度、人员能力甚至企业文化等诸多因素。因此，单纯地利用外部标杆对比或者仅通过内部工作分析来定编，很难让各相关方信服。

　　从微观到宏观，寻找突破口

　　既然单纯的外部对标或内部分析都难以科学合理地进行职能人员定编，这就需要我们跳出困局重新审视问题，将视角放回到老板希望开展定编工作的目的和初衷上，也就是通过定编来控制人员增长，降低人力资源成本，最终实现提高人力资源效率这一目标。明确了目的，我们就可以从微观定编转向宏观定编，也就是基于人力资源效率提升的原则来建立职能类人员编制总量的计算模型。

　　例如：C集团总部在建立职能部门人员总量定编模型时，首先确定了定编的基本思路，即基于人力资源效率提升，以内部历年数据为主，参考外部同口径数据为辅，设定合理的人力资源效率指标目标值。

　　在建立定编模型时，首先明确人力资源效率指标及权重：

　　◎人员配比（A）：职能部门人数与公司总人数之比；

　　◎人均产值（B）：公司总产值与职能部门人数之比；

　　◎人工成本占比（C）：分为职能部门薪酬总额与总产值之比（C1）、职能部门人均收入（C2）两个指标；

　　◎权重（K1/K2/K3）：在对人员配比、人均产值及人工成本占比等指标进行编制计算时分别设置的百分比权重。

　　其次，明确定编的自变量：

　　◎公司总人数（P1）：预测目标年度公司总人数；

　　◎公司产值（P2）：预测目标年度产值金额。

　　再次，建立定编模型计算公式：

　　职能部门人数总编制=K1*A*P1+K2*P2/B+K3*P2*C1/C2

　　依据上述因素，每年初确定职能部门人员定编计算的步骤：

　　◎预测当年总人数和产值目标；

　　◎讨论确定当年人力资源效率指标的目标值和权重；

　　◎按照定编模型计算当年职能部门人员总编制数量。

　　转变角色，化解人员编制博弈

　　当然，HR千万不要指望有什么固定的模型或者公式能够彻底消除职能部门与业务部门之间关于编制的博弈关系。上述职能人员编制总量的确定仅仅是定编工作的开始，接下来HR还要面对与各部门的博弈。但如果HR真的把自己置于警察的立场，卷起袖子誓要与用人部门就编制问题进行讨价还价式的谈判与博弈，那最终只能把自己推向水深火热之中。

　　这个时候就需要HR转变思维方式，不要将自己置于业务部门的对立面。须知，定编不是为了为难用人部门，HR要在这个过程中充分了解用人部门的工作情况，并把自己变成咨询顾问的角色，帮助业务部门对工作内容、分工及人员进行梳理，从编制博弈的对立面变成用人部门的合作伙伴，正面回应并帮助用人部门解决在编制讨论过程中经常遇到的困惑：

　　“部门人员能力不行”。此时，HR应该借助合理的人才盘点工具，帮助用人部门对人员进行评价和盘点，并将人员评价结果与定编相结合。一方面，可以让管理者更加公正客观地进行评价；另一方面，也可以基于人员胜任程度对编制进行合理的修正，让用人部门接受。同时，在对人员做出评价后，HR也应该帮助用人部门培养或淘汰不胜任者。

　　“现在的工作模式和方法，确实有很多事情需要有人来完成”。此时，HR应该借助职能分解、工作分析、流程梳理、信息化建设等方法，帮助用人部门梳理和优化现有工作模式及流程方法，改变旧有的工作流程，提高工作效率。甚至有些情况下，HR还需要与用人部门共同梳理、明确部门工作定位及职责要求，在清晰的工作要求和目标下讨论人员配置。

　　“现在工作要求提高了，工作量变大了”。在现有编制确定的基础上，HR应该建立起编制的动态调整规则。一方面，梳理出每个部门的工作量驱动因素，如招聘人员数量就是招聘岗位的工作量驱动因素；另一方面，明确人员编制调整申请流程及审批权限，有的公司设置编制管理委员会，用人部门需要增加编制时，由部门负责人具体解释编制增加的原因，最终由编制管理委员会共同审议通过。通过明确和坦诚的沟通及集体决策，化解用人部门与人力资源部门之间的编制博弈矛盾。

　　“部门经常会有临时性的工作，工作量不稳定”。对此，HR应该与用人部门深入沟通，了解临时性工作的起因和可能持续的时间，并从人力资源效率最大化的角度，提出让现有人员适度加班并给予补偿、内部借调人员、利用第三方人员等方案，帮助用人部门应对临时性工作。

　　重新思考职能人员定编的价值

　　为什么职能部门会产生自然膨胀？因为职能部门的工作本质上是依附于业务部门而存在的，如人力资源部、财务部、企划部等部门不直接生产产品，尽管他们对企业有着举足轻重的作用，但是很难检验和衡量其价值。因此，为了体现工作业绩，职能管理人员就会不断试图扩大职能管理队伍，本能地对管理队伍进行重重细分，并且无止境地追求职能专业化，最终落入专业化陷阱。这在一定程度上与我国古代政权更替之后幕僚人员越来越多是一样的道理。

　　近几年，围绕人力资源如何成为业务伙伴、如何创造价值等话题的讨论异常火热，人力资源部门被要求更加关注结果而不是过程，由外而内、从业务部门需求出发。因此，在HR们被要求进行职能人员定编工作时，也应该围绕人力资源价值创造的理念来思考如何进行。通常情况下，职能部门的总薪酬占企业总成本的比例相对较小，而管理所能发挥的杠杆效应却是巨大的。如果企业确实需要通过提升管理水平来创造效益，同时对职能管理的定位和要求也比较明确，职能部门负责人的价值创造意识又比较强，那又何必纠结于增加几个人或增加万分之几的成本呢？只要从长期来看，满足人力资源投入产出比持续稳定提升就可以。

　　在职能部门人员定编工作中，HR关注的焦点不能仅仅停留在通过控制人员编制压缩成本，而在于现有人员能否保证职能部门更好地为业务部门提供支持与服务，支持公司经营目标的达成。

　　文/孙晓平