适应环境的巨变是今天每一家企业所要面临的问题。
成立于1934年的富士胶片控股株式会社在2001年，其彩色胶卷等感光材料的销售额首次超越了自公司创立以来一直追赶的行业巨头伊士曼柯达公司。然而数码相机的兴起，让彩色胶卷的市场规模从2000年开始逐年以20～30%的幅度锐减。核心业务的衰落使得相关业务迅速陷入亏损。
在进行了壮士断腕一般的结构改革之后，富士胶片终于从生产感光材料为主的企业成功转型为拥有医疗生命科学、高性能材料、印艺系统、光学元器件、文件处理、数码影像等六大板块的多远经营企业。
“为什么富士胶片能够适应环境的巨变而顺利生存下来？”在物联网和大数据给全球制造业的产业结构带来彻底变革的今天，适应环境的巨变成为每一家企业所要面临的问题。本期高端访谈邀请富士胶片会长兼CEO古森重隆先生解答富士胶片的改革历程。
Q：富士胶片当时所做的改革具体包括什么内容？
A：首先是胶卷项目的结构改革。我一直坚信照片是人类社会不可缺少的宝贵文化，市场规模即使缩小也不能停止胶卷的生产。但是，一旦胶卷的需求减少，遍布全球的胶卷生产项目的大规模厂房设备、销售公司等庞大的固定资产投资将出现大量损失，这会影响到企业的经营。因此，我下决心对公司胶卷业务大胆实施包括裁员在内的结构改革。
其次，在推行胶卷业务的结构改革的同时，对今后具有潜在可能性的新兴领域进行大胆投资。通过开拓新兴领域的业务，弥补了核心产品滞销带来的损失。
Q：在当时的危急关头，你为什么能够大刀阔斧地推行彻底的改革呢？
A：推进公司的经营改革，在我2003年就任CEO之后，我首先想到的就是“如何构筑一流企业，持续百年经营，使富士胶片在21世纪继续占据国际领军地位。”如果想要苟延残喘，公司有多种选择，只要不断割肉放血，砍掉亏损业务，就可以维持生存。当时，公司的财务状况足够应付裁撤亏损项目。但我从一开始就排除了这个选项。作为经营决策首脑，我要思考公司今后的发展方向和奋斗目标，以及负责计划的具体实施，还要将计划传达给每一个员工。
2004年，公司发布了中期经营计划“VISION75”，计划明确了三个基本战略，即“实施彻底的经营结构改革”、“构筑新的发展战略”和“强化关联经营”。我强调为了实现这三个基本策略，重点是提升员工意识和活力。
一旦作出决策，只有下狠心果断实施。经营决策者不仅要展望20年、30年，还要考虑更远的未来，为公司的繁荣和兴盛，肩负时代的使命和责任，必须实行就要果断实施，这是决策者的责任。现在回想起来，在短时间内大幅削减胶卷项目规模，压缩固定成本，在时机上和规模上都恰到好处。如果当时不能当机立断，后果将不堪设想。
Q：富士胶片是如何抓住技术发展趋势，从而实现转型的？
A：在选择开拓新业务领域时，富士胶片注重应用自有的核心技术，选择确保公司能够“不断取胜”竞争对手的业务领域，其中最关键的是研发中心。在VISION75中，重组研发体制是其中一个重要策略。
富士胶片原本拥有化学、电子、机械电子、光学、软件等广泛领域的核心技术，同时还拥有很多优秀的技术人员。但原有的研发体制以胶卷技术为主，研究所也根据性能分布在各地。
巨变的时代，需要应用多种技术解决的课题越来越多。汇集所有领域的技术人员，融合横跨整个集团的尖端基础研究和基础技术，开发新业务领域和新产品的核心技术的研究所，这就是新研究所的基本理念。
该研究所奉行“融知”（融合不同领域的技术人员的知识和智慧）、“创新”（坚持不懈，勇于创新，开创新技术和价值观）和“创造新的价值”（为社会提供新的价值）三宗旨。
无论公司经营状况多么严峻，也绝不会削减研发经费，相反还增加了专项投入。在公司最苦难的时期，每年也一直保持拨出2000亿元日元的研发经费。我坚信一个公司要为未来投资，钱要用在刀刃上才能保持长久的发展。
文/正月
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