靠这两个字，我们从不担心加盟商的管理

　　如果我们所拥有的管理技术不能与企业发展的阶段规模相匹配，一旦企业做大了，无论是直营还是加盟都很难管理。

　　找准“技术”发展企业直营加盟不再重要。

　　近年来餐饮业老板和我们交流，咨询最多的是“庆丰连锁加盟是怎么做的”。庆丰是受益于特许环境下发展加盟连锁，这是我们当初对特许加盟式连锁的清晰认识，主要是两个字：技术。引用赵老的一句话，正餐是搞艺术的，快餐是搞技术的。

　　管理技术包括运营技术、配送技术、整合上下游产业的技术，将来还可能有资本运作的技术。发展连锁无论是直营还是加盟，拥有和掌握自己独特的管理技术是第一要素，成功的企业无论是哪家，一定要有自己独到的管理技术。

　　很多餐饮业老板在开始时不愿意做加盟，但是现在看到市场很大，也愿意做加盟了，想做了，但是有很多顾虑，这种顾虑无非就是担心自己的品牌受损。如果我们所拥有的管理技术不能与企业发展的阶段规模相匹配，一旦企业做大了，无论是直营还是加盟都很难管理。因此，企业成功发展的关键就是要拥有符合自己特制的管理技术。

　　管理技术要解决什么问题？最重要的无非是成本问题、绩效问题、品牌美誉度问题，运用管理技术就是要规避可能出现的问题。

　　我初步统计了一下，庆丰发展特许加盟连锁到今年是11个年头，我们利用和吸引外资目前达到6个亿，仍旧有很多人要加盟庆丰。现在。庆丰的年销售额是13个亿，店铺350家，遍布全国11个省市。这种吸引投资、品牌方轻资产运作模式最终是双赢，符合未来各行业的发展规律。庆丰也确实是这样做的，并且也受益了。

　　搞懂品牌与加盟商的关系，避免未来隐患。

　　庆丰特许经营加盟连锁的经验，也是关乎其能否发展的重要原因，是品牌与加盟商之间的关系。我们与很多老板有过交流，有些人说是契约关系。这个太笼统，实践中我们发现，往大了说这是发展连锁经营思想的理论基础，所以必须要搞清楚。我们必须要知道，什么样的人一旦加盟了我们会出问题？这个问题一般都出在什么样人的身上？实践告诉我们，搞不清楚这之间关系的人在将来会出大问题，比如他会喜欢回答：合作关系。

　　这是不对的。加盟品牌就是管理与被管理的关系，这一点必须明确，否则会助长加盟商在运营中的自由化、随意化，起码目前这个阶段不能这样做。一旦加盟商自由化，品牌就失控了，所以我们要先摆正关系，是领导与被领导的关系。而我们的加盟商也是首先要接受这种思想，有这种认识才可以往下谈。

　　但是，我们和加盟商不是说没有合作，在品牌的美誉度建设上目标是共同的，是合作的。美誉度建设靠什么？企业美意度建设靠的是企业文化，加盟商要认同我们的企业文化。有一家餐饮公司说，我就有一个目标，要成为世界上得到最多表扬的餐饮公司。经营理念很重要，这是企业美誉度的支撑。

　　庆丰的经营理念是“积善于庆，国富民丰”。“善”字是我们的根本，对所有加盟我们的加盟商对“善”字的培训，新开业的第一锅包子一定是送给环卫工人、养老院、孤儿院等，连锁的整体350家店都要这么做。但是这个远远不够，为百姓提供健康的食材、安全的食品，这才是企业最大的善。

　　一视同仁的标准管理，让两种身份更紧密。

　　尽管说我们与加盟商是管理与被管理的关系，但是加盟商在庆丰不是没有话语权。庆丰的做法是组成由加盟商为核心的加盟商管理事物委员会，10家加盟商选出一个加盟商代表，定期或不定期开会，共同讨论经营中的事情。

　　品牌方要大气，要把企业做大就要大气，大气成就大气。我们要做什么？准备做什么？大家共议，形成决议，连锁企业每个店，不论是直营店、加盟店一视同仁，共同执行，直营店和加盟店有着共同的处罚标准和奖励标准。我们还要求每一位加盟商代表每一年必须提两条议案或者建议，如果被选中了还有奖励。

　　此举有什么作用？杜绝了加盟商对品牌方有可能出现的不信任、猜疑，我们因此获得了免费的、最接地气的、最务实的智囊团。我听到很多老板聊天，加盟费收不上来，就交一年的，第二年没人交了，但庆丰从来没有过这样的事情发生，这也是管理技术在团队建设中的应用，我们组成管委会，管委会说了算。

　　家庭型加盟商有利管理。

　　庆丰在连锁经营中管理技术应用有一些小例子。比如像加盟商的选择，一定要清楚什么样的人将来会出问题，先说我们不支持什么人加盟我们。比如个性太强，性格偏激的人，我们不能选择，不管他意愿多强、理由多充分。这项管理也是一个管理技术，要设计在先期对加盟商的考察流程里面，通过和加盟商的谈话设计，了解加盟商的性格。我们不是说个性化不好，底下的老板都是很有个性的人，但不太适合加盟。我们支持什么样的人呢？支持以家庭为单位的加盟，最好家庭是唯一的。加盟庆丰这个买卖是唯一的，如果买卖有了问题这个家庭似乎就有了问题，这家会全力以赴地做好工作。实力大未必是好事，可能将来不拿这个买卖当回事。

　　另外一条考察标准是询问资金来源。经验告诉我们，借钱开店不行、房子抵押来开店也不行，这样一定是急着挣钱的人，我们不建议选择。最后，我们对加盟商也有学历要求，必须要大专以上的学历，这就解决了理解能力的问题。

　　我们不能简单认为他们加盟我们就是通过我们挣钱的，他们是我们的一部分，按庆丰总经理的话说，他们是庆丰这两个字的一撇一捺，要真心爱护他们，为他们着想。让加盟商有归属感，这是比较高的境界。我们的加盟商自发在庆丰组建了一个群，叫“庆丰幸福大家庭”，每一位加盟商代表都在里面，有400多人，包括店长。这个群里基本没出现什么负能量，但凡出现负能量，加盟商代表就站起来说话了，比我们说话管用十倍。

　　我们关怀加盟商，不是说没有管理，管理更重要，督导、检查、培训，这个是比较日常的，培训很难立竿见影，需要投入，要舍得。2014年在我们集团领导的倡导下成立了庆丰管理学院，这两年我们要求所有店长必须拿证才能上岗，确确实实管理水平有很大的提高。而我们对管理也有了新的理解，督导是导，培训是疏，培训是疏导结合。

　　最近开始，我们请了第三方评价机构，他们的技术水平更专业、更客观，避免了我们和加盟商的很多矛盾。

　　支撑连锁餐企有四大体系。

　　连锁的基石是四大体系的建立，无论是直营还是加盟都需要把这四大体系做好。庆丰发展之初首先确立了四大体系的建设方向，有了这个方向，庆丰这十几年来一路走来都比较踏实。

　　一、食品安全体系的建设。我们的要求是必须把食品安全完全把握在自己的手上。怎么能够把握在自己手上？不推卸责任，不说没用的，说追溯。要认识到，食品安全靠什么？靠成本保证。配送工厂每年销售额在1.7个亿，今年可能还要多一点，自动化程度很高，工厂有98个工人，负责食品安全的技术人员30多人，占了1/3以上。靠成本保证就要舍得投入，比如我们第一时间买下瘦肉精检测设备。重视与科研院所合作，做连锁企业、餐饮企业。

　　二、电子信息体系的建设。我们也走了很多弯路，比如2008年上了电子商务信息系统，但因为发展得太快，设备还没熟悉却很快落后了。之后我们采取了一个比较好的方法，就是租赁。最开始说设备能保持领先的还能一直领先吗？租赁就会避免这个问题，你不行就换别人的，这是目前比较可行的方法。

　　三、配送技术、物流体系的建设。物流系统方面我们的经验是第三方比较好。着重说一下配送技术，中餐连锁要走向工业化，配送技术是瓶颈。钱学森说，中餐的工业化会带来世界工业产业的革命，他说的是配送技术的难。很多人可能不太理解配送技术是什么，举个例子，可乐在北京市场卖2.5元是为什么？是从美国进来的浓缩液，经过多少倍稀释之后，口味能够和美国喝的是一样的口味，这就是配送技术，如果达不到要更改配送技术。

　　既然要走连锁，就要搞技术，走向工业化，必然面临的就是配送技术的问题。我们要做的是包子打馅，自己改造设计，以前店铺打馅打20公斤，现在一次打600公斤，品质比它好几倍，这是我们通过工业化、配送技术的研究可以达到的，也是我们追求的方向。生鲜速冻包子，我们企业做到了保质期60天，别人的15天就不错，30天了不得，这是自己的独门技术。有了这个技术就能开进旅游区、小店面，就能开24小时店，晚上还用坐7、8个人包包子吗？这是配送技术支撑的企业发展。

　　四、供应链体系的建设。原料一定要源头供给，这是我们的思想，种子施肥，农药使用量，先期对土壤、水质就提出要求。我们包一块土地种植，可以避免大小年，农民是土地的工人，当地的政府派技术人员，检测种子、农药、施肥，这些报告都出来后企业管，这样农民也踏实，粮食还没种就告诉他能挣多少钱。原材料体系的建立不可能一蹴而就，也不可能是一劳永逸的。现在对原材料的控制我们做到了80%以上，定制、优质、特供、专属、安全。

　　单纯的改进，企业难以有质的变化。通过探索、总结、学习提高管理技术，企业才会得以再造。相信通过在座各位企业家的共同努力，我们用10年、20年的时间积累、探索、学习、奋斗，使中国的快餐成为世界快餐行业的先锋指日可待。

　　徐林

　　庆丰包子铺副总经理