关键一战
- 来源:英才
- 关键字:关键,战役,抠门,强弱
- 发布时间:2010-12-09 10:52
关键点：持之以恒
战役：廉价航空
王正华
航空界“抠门”第一人
口述|春秋航空董事长王正华
6年的时间能做什么？不同的企业家会诠释不同的答案。春秋航空用了6年时间，赢得了全社会对“廉价航空”模式的认可。
春秋航空成立之初，也有很多人反对，包括我的朋友、当时的上海市人大主任龚学平。当时，他分管上海的旅游。2005年，当他发现我染指航空，曾很严肃地问我对航空是否有研究。经验告诉他，航空业无论在中国还是在国外，都是一个亏多赢少的行业。当时的我只有苦笑。其实，作为民营资本，我也不想在充分竞争的行业里摸爬滚打，但是垄断行业不准我们进，我们只能自寻出路。
当春秋国旅成为了全国旅游行业第一后，我开始研究旅行社未来的发展路线，最终，春秋采取进入旅游航空模式。
于是，我开始走访全世界大型的航空公司。这轮拜访并不像我开始想象的那么难。我只要告诉对方：我是中国内地最大的旅行社批发商、中国最大人流的组织机构，如果愿意了解中国的情况，可以和我见面。有这句话垫底，我如愿得到了很多世界知名航空公司的约见。
拜访中，我发现了一个新规律：飞机跟着市场走，人才跟着飞机走。换句话说就是有了市场，其他的效益才能随之而来。于是，从1997年开始，春秋旅行社启动了包机业务。这么多年来，中国每家航空公司的飞机我们都包过，最多的时候一年要包8000个航班。这个数字的概念是：虽然没有做航空公司，但每天全国至少有20个航班都是为春秋飞的。
那时，我每个季度都会给民航总局写一份报告。民航总局的领导很奇怪，问我：“你一个旅行社，怎么送航空简报这么频繁？大航空公司一年才送一份。”就这样，我的报告一送就是7年，民航总局的领导也从开始的不了解转变为对春秋商业模式的认可。在2004年民资破冰民航业时，当时的民航总局局长杨元元在回答记者提问时，首先表态“会批准中国一家非常大的旅行社建立航空公司。”
虽然今年我已经63岁，但我时常回想起母亲曾经告诫我的一句话“钱，一半是赚的，一半是攒的。”用这种老百姓朴素的思想作为经营的理念，我把春秋航空定位为廉价航空模式。
廉价航空模式在当时遭到了很多人的反对，因为很多人一直不相信中国存在低成本运输。首先，航空运输的环节包括航油、航材、机场配套等，刚性成本占了总成本的80%，都无可省略。而在柔性成本上，如机长、机务等人的工资，春秋给的还会比国有航空公司高。所以低价策略遭到了质疑。甚至有人说我们每年会把旅行社的营业利润搬到航空公司上。
其实，低价带来的并不仅仅是销售额，更多的，低价是对航空资源合理配置的一种整合。
今年7月，春秋航空首飞日本，也是采取支线策略，先拿下日本一些县级城市。日本虽然国家不大，但是却有98个机场，民众一直对当地政府所做的这种面子工程存有争议。但是自从春秋航空进入，舆论对日本航空事业的抨击突然颠倒了。其原因是，春秋航空的票价是4000日元起，仅相当于人民币300多元，一下子，日本的普通百姓也坐得起国际航班了。逐渐，春秋航空被日本民众视为平民航空，航空事业大受欢迎。现在，有很多日本地方政府找到我们，希望与春秋航空合作，把航空打造成一种亲民爱民的手段。甚至有日本政客在竞选的时候，承诺百姓一定要引进春秋航空。
终于，经过了这么多年的实践，春秋航空的廉价航空模式和我这个航空界“抠门”第一人，得到了业界的认可。
（采访|本刊记者王瀛）
关键点：稳定军心
战役：卖NetScreen公司
邓锋
两年强弱关系完全颠倒
口述|北极光创投董事总经理邓锋
我的第一次创业是在硅谷。
那一次，在短短的几个月时间里，我和我的公司一起，经历了一段惊险的岁月。从捧上云端到打下地狱，所有一切不由得不让人感叹，在高新技术产业崛起年代的硅谷和华尔街商界，其诡谲变化真是比任何一部好莱坞大片都更精彩。
1997年11月，我和一群伙伴创立了NetScreen公司。22个月后，有一家公司表示要收购我们，出价4.5亿美元。当时大家都觉得很不错：公司成立不到两年，员工不过100人，能卖到这个价格，已经是很大的成功了。但是，就在签协议的当天，对方突然变卦，转而购买了我们的竞争对手。事后，员工们都很沮丧。
没想到，到了2000年2月，又来了一个买家，出价9亿美元。对方是纳斯达克上市的EfficientNetwork公司，在硅谷和华尔街颇有声望，当时的市值达90亿美元。这一次，我们管理团队都很谨慎，没有过早向员工透露，生怕出了问题，再次闹的人心动荡。3月底，收购的调查基本结束，EfficientNetwork公司也向华尔街报告了它的收购意向，并最终签下了收购协议。消息传出，员工们都沉浸在喜悦中，心想幸亏之前没卖：短短几个月，价格翻了一倍。
从签订协议到收购案完成，通常需要1个多月的时间。这期间，双方的关系好比一对男女，领了结婚证，还没有入洞房。
甜蜜的日子就在眼前，谁料想，麻烦再次降临。随着那一轮的互联网泡沫破裂，纳斯达克指数大跌。4月底，EfficientNetwork的市值蒸发了2/3，只剩下30亿美元。而收购采用的是换股的方式，也就是说，此刻我们公司的卖价，也随着被蒸发了2/3，只有3亿美元了。
最要紧的是，那时，并非所有的纳斯达克上市公司股票都大跌，与我们公司业务类型相仿的上市公司的股票，都没有太大的跌幅。而EfficientNetwork公司的主要业务是DSL宽带业务，唯独这个板块的股票跌得很厉害。对此，员工们认为前后两次并购案都这么失败，是因为管理团队无能——选择了这么一个糟糕的收购方。这下，公司真的炸了窝。
我们当时面临的最大挑战正是军心涣散。很多员工无故旷工，来上班的人也是懒懒散散混日子，聚在办公室里聊天算是好的，很多人甚至去别的公司面试。整个公司好像马上随时会解散。
时不我待。管理层立刻开会决定，眼下，三件事情最重要：第一是稳住人心；第二是退出收购案；第三是保证公司正常运营。事实上，这么做是有风险的，万一员工们走光了，案子也退出来了，我们就连3亿美元也拿不到，那时真的就成了竹篮打水一场空。
作为公司副总裁，主管研发的我开始一个个找员工谈话。首先，我没有狡辩，而是诚实地承认管理团队犯了错误，但是，市场莫测的变化是我们无法预料。而且，我们也在努力，力争早日退出收购。公司眼下，只是希望员工对公司有信心。那段时间，我天天夜里失眠，不知道这样做是否有效。
同时，公司跟EfficientNetwork也在紧张交涉。一开始他们不愿意放弃收购。但是，我们亮出底牌：员工对收购价格不满意，有可能集体离开。人才走了，公司成了空壳，也就没价值了。五周之后，我们成功退出了收购。研发团队只有三个人离职，关键人才都没有离开。同时，公司的销售额也没有下滑，还和EfficientNetwork公司做了一笔生意，拿到一个OEM的产品订单。
这场关键性的战役，最终算是圆满收场。痛定思痛，公司决定，鉴于之前两次并购案中的教训，今后公司不再随便参与并购的事情，专心准备上市IPO。这一关键战役之后的关键决定，为NetScreen日后的发展指明了道路。事实上，硅谷的科技公司有两条路：被并购，自己上市。选择前者，公司就主攻研发，一旦有了产品，就可以坐地起价。选择后者，公司在有了产品之后，就要做市场、做品牌，做融资，做一套自己的企业文化。最终，我们在2001年底顺利上市。
有意思的是，在互联网泡沫破裂之后，EfficientNetwork公司就开始走下坡路了，2001年，西门子以15亿美元买下他们。一年以后，西门子找到我们，问我们要不要买这个公司，价格是2亿美元。那时，我们的市值是20亿美元。前后不过两年，我们双方的强弱关系完全颠倒了。
（采访|本刊记者王雨佳）
关键点：执着信念
战役：奥凯停航
刘捷音
放弃等于彻底失败
口述|奥凯航空党委书记刘捷音
在国有三大航不断并购格局渐成，形成鼎立态势时，奥凯经历了公司最艰难的一刻。这种局面不是飞行造成的，而是一个意想不到的原因——停航。
那是在2008年12月，我至今印象深刻。经历了行业严冬，所有航空公司的日子都不好过，民营航空更是如此。当时均瑶集团布局航空业，已经是奥凯、鹰联航和吉祥三家民营航空公司的股东，但实际只有吉祥航空一家公司的控制权。
奥凯当时和联邦快递合作，“次晨达”货运网络是公司利润的主要来源，而吉祥采用的是客运商业模式，原本业务各具特色。但是，业模式，原本业务各具特色。但是，业模式，原本业务各具特色。但是，作为公司大股东，吉祥更希望大家业务模式统一。于是，公司管理层与大股东出现意见相左，引发了公司内部人事管理权的纠纷。
首先，均瑶集团王均金向民航总局华北局提出了停航申请，有两条原因：一、作为第一安全责任人，王均金本人已经无法保证安全责任；二是奥凯干支共举、客货并营、经营业务重点不清，亏损累积增加。大股东要求自己的公司停航，民航华北局自然无话可说，终于向奥凯下达了史上第一个“停航令”——客运航班停飞一个月。与此同时，我也收到了王均金对我的调职通知。
停航决定下达的第二天，媒体就知道了，满城风雨是注定的。注定的还有一点：第三天逼债的全都来了。
负面消息、讨债，这些对于一家航空公司来说，并不是最要命的，最要命的其实正是事件的起因——停航。当时的情况很清楚，停航的根本原因是股东之间的纠纷，而并不是由于公司的技术、安全，甚至发展问题。管理团队与另外四个股东也反对停航，因为航空公司最重要的是信誉，一旦停航，损失信誉的同时，订单与合作都会严重流失。
为了公司的经营，公司管理层主动提出交出管理权。当时民航局也出面了，并成立了复航小组，但是由于停航带给我们的负面效应，造成了大量的应付账款变成了债务，本该以后支付的账目或者是应定期结算的账目，由于信誉受损，也要立即支付，一些大的航材公司，油料公司，机场，此刻都成了债主，压的我们喘不过气，甚至飞机加油都变成了现金结算。
这时候，我们才真正意识到停航对奥凯来说意味着怎样的冲击。事后总结，停航不仅直接导致2009年公司的8架波音737飞机最后只有3架在飞，还导致了合作伙伴联邦快递的离开，而且他们把项目和业务也带走了。在租赁公司把飞机收回的情况下，偌大个航空公司连2009年的春节都支撑不过去。
不要看出事的时候轰轰烈烈，其实，惨淡的坚守才是最具决定意义的。此时，放弃的念头就等于宣告奥凯的彻底失败，没有艰难的坚守，也不会有之后的“枯木逢春。”
窘况一直持续到大田集团的进入。2010年初，大田以2亿元的价格买断了王均金手中的奥凯股份，还一并收购了另外四个股东的剩余股权，成为了奥凯100%的控股股东。在管理团队眼中，股东层面的问题算是得以解决，历史遗留的弊病终于可以慢慢剔除。
由于停航，奥凯今年上半年基本是在还债。大田在追加投资6亿元的同时，还帮奥凯预付租赁飞机的款项。到这时候，我们才可以说算是挺过了最关键的时刻。
（采访|本刊记者王瀛）
关键点：取舍之道
战役：与Gartner公司终止合作
于扬因为重大的战略分歧
口述|易观国际董事长兼CEO于扬
从创业开始，我就坚信易观国际终将成功。因为，在西方红火过的行业，其红火之势一定会在中国上演。
但是，干了一年多，我始终没有看到行业井喷的迹象。正当我为公司的生存前景堪忧的时候，全球知名IT研究与顾问咨询公司Gartner的出现让易观国际看到了希望。
正是与Gartner公司的分分合合，造就了易观国际今日的成就。
当时Gartner为了能服务好其全球客户，决定在中国寻找一家战略合作伙伴。如果能和Gartner合作，易观国际至少可以解决生存问题。
但是Gartner对合作伙伴的要求非常严格。几轮考察下来，最终只有包括易观国际在内的三家公司进入了最终选拔。由Gartner当时的CEOMichaelFleisher亲自来中国进行最后一轮的考察。
MichaelFleisher毕业于沃顿商学院。一见面，他就一直死盯着我的眼睛。当时的中国人大多认为，直视别人的眼睛讲话是很不礼貌的。而遇到“突然袭击”时，我却没有回避Michael的眼神，也一直盯着他的眼睛。也许这一举动给Michael留下了非常深的印象。他不仅感觉我的内心没有秘密，还误以为我受过西方的教育，学会了西方式的直接、坦率。
至此，Gartner对易观的管理风格、团队水平、业务能力都比较认可，已经倾向于选择与易观合作。
但毕竟，对手的实力也不凡。这时候，上天给易观带来了好运。先是一家竞争对手的国资背景不合Gartner的意。Gartner希望，只在中国发展业务，不想参与政府公关。而另一家公司的创始人，因为税务的问题被工商部门查处，作为上市公司，Gartner不愿趟这种浑水。
最后，易观得以成为Gartner在中国的唯一战略合作伙伴。即Gartner每年支付给易观国际一定的费用，易观国际则负责Gartner指定的关于中国的相关报告。终于，有关生存问题的关键一仗打完了。
但我们还没来得及兴奋，Gartner又提出了一个非常苛刻的条件——合作期间内，所有跟Gartner业务相关的信息，只能以Gartner的名义发布，绝不能出现易观国际的名字。这也就意味着，我们将成为Gartner的附属品。谁希望自己的孩子跟别人的姓？但犹豫再三，我们还是决定先解决生存问题。
正因为如此，2001-2005年，Gartner发布的所有关于中国市场的数据和研究都是由易观提供的，而市场上却极少能看到易观的品牌。
实话实说，在那几年的合作中，Gartner令易观受益匪浅，主要是学到了Gartner的做事严谨。当然，Gartner从这次合作中得到了更多——在中国的知名度、为其全球客户提供的专业信息，他们甚至可以向客户保证，Gartner在中国有自己的团队。
正因如此，从合作开始的第二年，Gartner就有意收购易观，但我们一直没有答应。价钱因素外，理念是最大的障碍。Gartner的管理层认为，虽然，中国的信息对他们的全球客户很重要，但中国市场本身并不重要。而我们的想法恰恰相反，我们认为中国的市场对信息产品的需求巨大。因为这个重大的战略分歧，2005年，易观中止了跟Gartner的合作，开始全力打造自己的品牌。
如果说，与Gartner的合作，对易观国际的发展具有显著的关键作用，那么我认为，中止与Gartner的合作则是更为关键的一次选择。因为，按照Gartner的既有思路，易观国际此刻还会徘徊在IT领域的硬件、软件等传统领域。因为在那些领域，强手如林，易观国际很难领行业之先。
正是看到了Gartner业务的局限性，并且为了避免同质化，易观国际在终止合作后，做出一个重大决定——放弃轻车熟路的IT行业的传统领域，把业务全部转向陌生的互联网行业，统而言之，只做“线上”业务。
我现在经常跟我的团队讲一个故事：要去罗马寻找一座金山，前行的路上也会有金块。如果捡了金块，可能没走到金山就被压死了，或者顺着金块拐上了别的路。所以要达到目标，只有舍得小金块，才能找到大金山。
做生意，要明白舍得之道，有舍才能有得。有时候，一定要放弃唾手可得的利益，才能避免今后的随波逐流、默默无闻。
(采访|本刊记者张军修思禹)
……
战役：廉价航空
王正华
航空界“抠门”第一人
口述|春秋航空董事长王正华
6年的时间能做什么？不同的企业家会诠释不同的答案。春秋航空用了6年时间，赢得了全社会对“廉价航空”模式的认可。
春秋航空成立之初，也有很多人反对，包括我的朋友、当时的上海市人大主任龚学平。当时，他分管上海的旅游。2005年，当他发现我染指航空，曾很严肃地问我对航空是否有研究。经验告诉他，航空业无论在中国还是在国外，都是一个亏多赢少的行业。当时的我只有苦笑。其实，作为民营资本，我也不想在充分竞争的行业里摸爬滚打，但是垄断行业不准我们进，我们只能自寻出路。
当春秋国旅成为了全国旅游行业第一后，我开始研究旅行社未来的发展路线，最终，春秋采取进入旅游航空模式。
于是，我开始走访全世界大型的航空公司。这轮拜访并不像我开始想象的那么难。我只要告诉对方：我是中国内地最大的旅行社批发商、中国最大人流的组织机构，如果愿意了解中国的情况，可以和我见面。有这句话垫底，我如愿得到了很多世界知名航空公司的约见。
拜访中，我发现了一个新规律：飞机跟着市场走，人才跟着飞机走。换句话说就是有了市场，其他的效益才能随之而来。于是，从1997年开始，春秋旅行社启动了包机业务。这么多年来，中国每家航空公司的飞机我们都包过，最多的时候一年要包8000个航班。这个数字的概念是：虽然没有做航空公司，但每天全国至少有20个航班都是为春秋飞的。
那时，我每个季度都会给民航总局写一份报告。民航总局的领导很奇怪，问我：“你一个旅行社，怎么送航空简报这么频繁？大航空公司一年才送一份。”就这样，我的报告一送就是7年，民航总局的领导也从开始的不了解转变为对春秋商业模式的认可。在2004年民资破冰民航业时，当时的民航总局局长杨元元在回答记者提问时，首先表态“会批准中国一家非常大的旅行社建立航空公司。”
虽然今年我已经63岁，但我时常回想起母亲曾经告诫我的一句话“钱，一半是赚的，一半是攒的。”用这种老百姓朴素的思想作为经营的理念，我把春秋航空定位为廉价航空模式。
廉价航空模式在当时遭到了很多人的反对，因为很多人一直不相信中国存在低成本运输。首先，航空运输的环节包括航油、航材、机场配套等，刚性成本占了总成本的80%，都无可省略。而在柔性成本上，如机长、机务等人的工资，春秋给的还会比国有航空公司高。所以低价策略遭到了质疑。甚至有人说我们每年会把旅行社的营业利润搬到航空公司上。
其实，低价带来的并不仅仅是销售额，更多的，低价是对航空资源合理配置的一种整合。
今年7月，春秋航空首飞日本，也是采取支线策略，先拿下日本一些县级城市。日本虽然国家不大，但是却有98个机场，民众一直对当地政府所做的这种面子工程存有争议。但是自从春秋航空进入，舆论对日本航空事业的抨击突然颠倒了。其原因是，春秋航空的票价是4000日元起，仅相当于人民币300多元，一下子，日本的普通百姓也坐得起国际航班了。逐渐，春秋航空被日本民众视为平民航空，航空事业大受欢迎。现在，有很多日本地方政府找到我们，希望与春秋航空合作，把航空打造成一种亲民爱民的手段。甚至有日本政客在竞选的时候，承诺百姓一定要引进春秋航空。
终于，经过了这么多年的实践，春秋航空的廉价航空模式和我这个航空界“抠门”第一人，得到了业界的认可。
（采访|本刊记者王瀛）
关键点：稳定军心
战役：卖NetScreen公司
邓锋
两年强弱关系完全颠倒
口述|北极光创投董事总经理邓锋
我的第一次创业是在硅谷。
那一次，在短短的几个月时间里，我和我的公司一起，经历了一段惊险的岁月。从捧上云端到打下地狱，所有一切不由得不让人感叹，在高新技术产业崛起年代的硅谷和华尔街商界，其诡谲变化真是比任何一部好莱坞大片都更精彩。
1997年11月，我和一群伙伴创立了NetScreen公司。22个月后，有一家公司表示要收购我们，出价4.5亿美元。当时大家都觉得很不错：公司成立不到两年，员工不过100人，能卖到这个价格，已经是很大的成功了。但是，就在签协议的当天，对方突然变卦，转而购买了我们的竞争对手。事后，员工们都很沮丧。
没想到，到了2000年2月，又来了一个买家，出价9亿美元。对方是纳斯达克上市的EfficientNetwork公司，在硅谷和华尔街颇有声望，当时的市值达90亿美元。这一次，我们管理团队都很谨慎，没有过早向员工透露，生怕出了问题，再次闹的人心动荡。3月底，收购的调查基本结束，EfficientNetwork公司也向华尔街报告了它的收购意向，并最终签下了收购协议。消息传出，员工们都沉浸在喜悦中，心想幸亏之前没卖：短短几个月，价格翻了一倍。
从签订协议到收购案完成，通常需要1个多月的时间。这期间，双方的关系好比一对男女，领了结婚证，还没有入洞房。
甜蜜的日子就在眼前，谁料想，麻烦再次降临。随着那一轮的互联网泡沫破裂，纳斯达克指数大跌。4月底，EfficientNetwork的市值蒸发了2/3，只剩下30亿美元。而收购采用的是换股的方式，也就是说，此刻我们公司的卖价，也随着被蒸发了2/3，只有3亿美元了。
最要紧的是，那时，并非所有的纳斯达克上市公司股票都大跌，与我们公司业务类型相仿的上市公司的股票，都没有太大的跌幅。而EfficientNetwork公司的主要业务是DSL宽带业务，唯独这个板块的股票跌得很厉害。对此，员工们认为前后两次并购案都这么失败，是因为管理团队无能——选择了这么一个糟糕的收购方。这下，公司真的炸了窝。
我们当时面临的最大挑战正是军心涣散。很多员工无故旷工，来上班的人也是懒懒散散混日子，聚在办公室里聊天算是好的，很多人甚至去别的公司面试。整个公司好像马上随时会解散。
时不我待。管理层立刻开会决定，眼下，三件事情最重要：第一是稳住人心；第二是退出收购案；第三是保证公司正常运营。事实上，这么做是有风险的，万一员工们走光了，案子也退出来了，我们就连3亿美元也拿不到，那时真的就成了竹篮打水一场空。
作为公司副总裁，主管研发的我开始一个个找员工谈话。首先，我没有狡辩，而是诚实地承认管理团队犯了错误，但是，市场莫测的变化是我们无法预料。而且，我们也在努力，力争早日退出收购。公司眼下，只是希望员工对公司有信心。那段时间，我天天夜里失眠，不知道这样做是否有效。
同时，公司跟EfficientNetwork也在紧张交涉。一开始他们不愿意放弃收购。但是，我们亮出底牌：员工对收购价格不满意，有可能集体离开。人才走了，公司成了空壳，也就没价值了。五周之后，我们成功退出了收购。研发团队只有三个人离职，关键人才都没有离开。同时，公司的销售额也没有下滑，还和EfficientNetwork公司做了一笔生意，拿到一个OEM的产品订单。
这场关键性的战役，最终算是圆满收场。痛定思痛，公司决定，鉴于之前两次并购案中的教训，今后公司不再随便参与并购的事情，专心准备上市IPO。这一关键战役之后的关键决定，为NetScreen日后的发展指明了道路。事实上，硅谷的科技公司有两条路：被并购，自己上市。选择前者，公司就主攻研发，一旦有了产品，就可以坐地起价。选择后者，公司在有了产品之后，就要做市场、做品牌，做融资，做一套自己的企业文化。最终，我们在2001年底顺利上市。
有意思的是，在互联网泡沫破裂之后，EfficientNetwork公司就开始走下坡路了，2001年，西门子以15亿美元买下他们。一年以后，西门子找到我们，问我们要不要买这个公司，价格是2亿美元。那时，我们的市值是20亿美元。前后不过两年，我们双方的强弱关系完全颠倒了。
（采访|本刊记者王雨佳）
关键点：执着信念
战役：奥凯停航
刘捷音
放弃等于彻底失败
口述|奥凯航空党委书记刘捷音
在国有三大航不断并购格局渐成，形成鼎立态势时，奥凯经历了公司最艰难的一刻。这种局面不是飞行造成的，而是一个意想不到的原因——停航。
那是在2008年12月，我至今印象深刻。经历了行业严冬，所有航空公司的日子都不好过，民营航空更是如此。当时均瑶集团布局航空业，已经是奥凯、鹰联航和吉祥三家民营航空公司的股东，但实际只有吉祥航空一家公司的控制权。
奥凯当时和联邦快递合作，“次晨达”货运网络是公司利润的主要来源，而吉祥采用的是客运商业模式，原本业务各具特色。但是，业模式，原本业务各具特色。但是，业模式，原本业务各具特色。但是，作为公司大股东，吉祥更希望大家业务模式统一。于是，公司管理层与大股东出现意见相左，引发了公司内部人事管理权的纠纷。
首先，均瑶集团王均金向民航总局华北局提出了停航申请，有两条原因：一、作为第一安全责任人，王均金本人已经无法保证安全责任；二是奥凯干支共举、客货并营、经营业务重点不清，亏损累积增加。大股东要求自己的公司停航，民航华北局自然无话可说，终于向奥凯下达了史上第一个“停航令”——客运航班停飞一个月。与此同时，我也收到了王均金对我的调职通知。
停航决定下达的第二天，媒体就知道了，满城风雨是注定的。注定的还有一点：第三天逼债的全都来了。
负面消息、讨债，这些对于一家航空公司来说，并不是最要命的，最要命的其实正是事件的起因——停航。当时的情况很清楚，停航的根本原因是股东之间的纠纷，而并不是由于公司的技术、安全，甚至发展问题。管理团队与另外四个股东也反对停航，因为航空公司最重要的是信誉，一旦停航，损失信誉的同时，订单与合作都会严重流失。
为了公司的经营，公司管理层主动提出交出管理权。当时民航局也出面了，并成立了复航小组，但是由于停航带给我们的负面效应，造成了大量的应付账款变成了债务，本该以后支付的账目或者是应定期结算的账目，由于信誉受损，也要立即支付，一些大的航材公司，油料公司，机场，此刻都成了债主，压的我们喘不过气，甚至飞机加油都变成了现金结算。
这时候，我们才真正意识到停航对奥凯来说意味着怎样的冲击。事后总结，停航不仅直接导致2009年公司的8架波音737飞机最后只有3架在飞，还导致了合作伙伴联邦快递的离开，而且他们把项目和业务也带走了。在租赁公司把飞机收回的情况下，偌大个航空公司连2009年的春节都支撑不过去。
不要看出事的时候轰轰烈烈，其实，惨淡的坚守才是最具决定意义的。此时，放弃的念头就等于宣告奥凯的彻底失败，没有艰难的坚守，也不会有之后的“枯木逢春。”
窘况一直持续到大田集团的进入。2010年初，大田以2亿元的价格买断了王均金手中的奥凯股份，还一并收购了另外四个股东的剩余股权，成为了奥凯100%的控股股东。在管理团队眼中，股东层面的问题算是得以解决，历史遗留的弊病终于可以慢慢剔除。
由于停航，奥凯今年上半年基本是在还债。大田在追加投资6亿元的同时，还帮奥凯预付租赁飞机的款项。到这时候，我们才可以说算是挺过了最关键的时刻。
（采访|本刊记者王瀛）
关键点：取舍之道
战役：与Gartner公司终止合作
于扬因为重大的战略分歧
口述|易观国际董事长兼CEO于扬
从创业开始，我就坚信易观国际终将成功。因为，在西方红火过的行业，其红火之势一定会在中国上演。
但是，干了一年多，我始终没有看到行业井喷的迹象。正当我为公司的生存前景堪忧的时候，全球知名IT研究与顾问咨询公司Gartner的出现让易观国际看到了希望。
正是与Gartner公司的分分合合，造就了易观国际今日的成就。
当时Gartner为了能服务好其全球客户，决定在中国寻找一家战略合作伙伴。如果能和Gartner合作，易观国际至少可以解决生存问题。
但是Gartner对合作伙伴的要求非常严格。几轮考察下来，最终只有包括易观国际在内的三家公司进入了最终选拔。由Gartner当时的CEOMichaelFleisher亲自来中国进行最后一轮的考察。
MichaelFleisher毕业于沃顿商学院。一见面，他就一直死盯着我的眼睛。当时的中国人大多认为，直视别人的眼睛讲话是很不礼貌的。而遇到“突然袭击”时，我却没有回避Michael的眼神，也一直盯着他的眼睛。也许这一举动给Michael留下了非常深的印象。他不仅感觉我的内心没有秘密，还误以为我受过西方的教育，学会了西方式的直接、坦率。
至此，Gartner对易观的管理风格、团队水平、业务能力都比较认可，已经倾向于选择与易观合作。
但毕竟，对手的实力也不凡。这时候，上天给易观带来了好运。先是一家竞争对手的国资背景不合Gartner的意。Gartner希望，只在中国发展业务，不想参与政府公关。而另一家公司的创始人，因为税务的问题被工商部门查处，作为上市公司，Gartner不愿趟这种浑水。
最后，易观得以成为Gartner在中国的唯一战略合作伙伴。即Gartner每年支付给易观国际一定的费用，易观国际则负责Gartner指定的关于中国的相关报告。终于，有关生存问题的关键一仗打完了。
但我们还没来得及兴奋，Gartner又提出了一个非常苛刻的条件——合作期间内，所有跟Gartner业务相关的信息，只能以Gartner的名义发布，绝不能出现易观国际的名字。这也就意味着，我们将成为Gartner的附属品。谁希望自己的孩子跟别人的姓？但犹豫再三，我们还是决定先解决生存问题。
正因为如此，2001-2005年，Gartner发布的所有关于中国市场的数据和研究都是由易观提供的，而市场上却极少能看到易观的品牌。
实话实说，在那几年的合作中，Gartner令易观受益匪浅，主要是学到了Gartner的做事严谨。当然，Gartner从这次合作中得到了更多——在中国的知名度、为其全球客户提供的专业信息，他们甚至可以向客户保证，Gartner在中国有自己的团队。
正因如此，从合作开始的第二年，Gartner就有意收购易观，但我们一直没有答应。价钱因素外，理念是最大的障碍。Gartner的管理层认为，虽然，中国的信息对他们的全球客户很重要，但中国市场本身并不重要。而我们的想法恰恰相反，我们认为中国的市场对信息产品的需求巨大。因为这个重大的战略分歧，2005年，易观中止了跟Gartner的合作，开始全力打造自己的品牌。
如果说，与Gartner的合作，对易观国际的发展具有显著的关键作用，那么我认为，中止与Gartner的合作则是更为关键的一次选择。因为，按照Gartner的既有思路，易观国际此刻还会徘徊在IT领域的硬件、软件等传统领域。因为在那些领域，强手如林，易观国际很难领行业之先。
正是看到了Gartner业务的局限性，并且为了避免同质化，易观国际在终止合作后，做出一个重大决定——放弃轻车熟路的IT行业的传统领域，把业务全部转向陌生的互联网行业，统而言之，只做“线上”业务。
我现在经常跟我的团队讲一个故事：要去罗马寻找一座金山，前行的路上也会有金块。如果捡了金块，可能没走到金山就被压死了，或者顺着金块拐上了别的路。所以要达到目标，只有舍得小金块，才能找到大金山。
做生意，要明白舍得之道，有舍才能有得。有时候，一定要放弃唾手可得的利益，才能避免今后的随波逐流、默默无闻。
(采访|本刊记者张军修思禹)
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