海尔：数据分析将成管理体系一部分

　　海尔集团员工可能将“人人都是数据分析师”。

　　今年春季，媒体报道了青岛一户三口之家，在供暖季结束后，要为家中的新生儿安装一台“婴儿空调”。空调的风要自然柔和柔，没有噪音。

　　为了寻觅这样的空调，孩子的爸爸发现了一个可以定制家电的网站——海尔交互定制平台。他进入创意社区提出自己的需求，很快就募集到足够数量的买家。

　　由于海尔交互定制平台上已聚集了3万多家供应商和4万多个方案，“婴儿空调”的技术需求迅速得到回应。海尔与合作伙伴研发的新技术——离子风模块替代了空调中原有的风扇，实现了自然风、无声的效果。

　　有着共同心愿的父母，随后以平价预定了定制“婴儿空调”。在海尔新型工业4.0工厂中，全流程设备都互联在一起，它们能识别加工信息进行高效自动化生产。

　　每台空调在生产中还安装了一个智能模块，在用户授权下，空调的运转数据被实时传送到海尔数据中心。在数据中心的监测屏上，展现着各地用户的室内空气数据，如内蒙呈现绿色，说明那里的空气较干燥；一些省份呈现橙色，说明PM2.5比较高……这些数据为海尔研发中心的新产品开发提供创意。

　　与此同时，在海尔“热舒适研究中心”，通过数学方法，海南、长白山最舒适的自然风，其各项参数被提炼出来，导入实验室中的仿生人。根据仿生人每次反馈数据揭示的人体代谢信息，海尔研发人员正在逐步开发舒适的自然风系统。

　　数据驱动新商业

　　今天，如同其他大型传统制造企业一样，海尔正在开展战略转型，重点之一就是从传统家电制造企业，转变为能与用户直接交互的智慧家居解决方案提供者。企业的IT建设和数据应用，也在这一战略转型背景下有了新内容。

　　殷皓是海尔首席信息官兼首席数据官。现在，很多企业都还没设置“首席数据官（CDO）”这样的职位。殷皓说，CDO这个角色要全方位地评估数据给企业带来的驱动力，探索实践数据应该怎样被使用，数据的价值应该怎样去保护。

　　过去，家电制造业最看重的，是从库存角度做销售预测。大量的数据分析也围绕着销售预测展开，然后再去提前布局生产、供应链和物流等。

　　“但现在，海尔的关注点已从产品转向用户，并向大规模定制方向转型。”殷皓说。基于数据流的一系列交互场景，正在建立海尔与用户之间的纽带。而对各种实时数据流的分析，将会全方位提升用户的体验。

　　像那位在创意社区发起“婴儿空调”的买家，他要能实时看到，他的需求如何在社群互动中获得响应；又如何从预定那一刻起，进入生产线再到最后发货。在这个过程中，数据要帮助海尔实时或近实时地观察消费者，更精准地定位消费者的需求。同时，实时数据流还要推动ERP、后端供应链、研发、销售和售后体系的运营。“整个过程对数据分析有非常大的挑战。”殷皓说。但数据帮助企业在不打价格战的情况下，让用户了解海尔的品牌价值。

　　不仅仅是家电业务，海尔的业务已拓展到金融、家居、地产、物流等多元化领域。数据及应用也从传统制造业随之扩展到更大的范围。

　　以金融为例，通过数据，海尔能洞察整个链条的征信体系。这可以让海尔的金融业务从最直接的消费金融产品，拓展到整个供应链，让海尔能更有纵深感地去布局自己的金融体系。

　　“人人都是CEO”

　　海尔的转型也发生在企业的组织架构上——它正从一家传统型制造企业，变成一个“众创平台”，而“每位员工都要成为自己的CEO”。

　　在这个组织架构变革中，很重要的一环是去中间层。现在，一个管理者从以往管理10到12个人，变成可管理几十甚至几百人。这种管理模式就需要数字化工具——每天早上9点，员工上班就能看到自己前一天的数据，包括年度目标、月度目标、当日目标，每个目标与现实的差距，自己创造的收入、利润、贡献度以及自己花费的成本等。

　　这下，员工对自己的业务情况一目了然。他知道自己应该怎样及时调整，在哪里发力，从而保持在一个正确高效的轨道上。管理者也在很大程度上减少了日常的管理负担，让“员工自己驱动自己工作”，而驱动力就来自数据分析。

　　很少有企业能实现这样的管理状态。殷皓说，这是因为大部分企业的财务绩效分析都基于传统财务管理系统，这种管理系统很难把绩效分解到个人。于是，海尔在传统财务管理体系上“添加了一层端到端的管理会计模式”，将大的业务单元细化到每个小的业务单元。而整个逻辑体系需要长时间的积累和优化。海尔也在这几年的实践中，积累大量经验教训。

　　“下一步我们在探索，能不能做到小时或分钟。”他说。

　　从What、How到Why

　　“人人都是CEO”还需要每位员工对自己的业务主动作出判断和决策。但传统数据分析还不够聪明。

　　传统数据分析基于报表。它需要人们对业务有深入理解，通过长期积累形成逆向思考，从报表中取抓蛛丝马迹，进行分析决策。

　　“今天，我们在倒逼数据分析师做一个改变。他不光是做出漂亮的报表，他要能讲出数据背后的故事。”殷皓说。为此，数据分析师要考虑把更多业务知识压缩进数据分析引擎或模型里，减少用户对业务的了解，就能直接找到问题。“我们在这方面做了一些尝试”。

　　“在海尔，数据分析工具已经逐渐变成了整个管理体系中的一部分。”殷皓说。“我们做数据分析会先看What，也就是结果。然后倒推，怎样做才有了这个结果，这就是How。从What到How这个阶段，是我们整个团队这一两年磨练最多和发展最快的地方，得到集团认可。而再往前逆向分析，就是Why，也就是怎样的管理机制带来了这样的结果。”

　　殷皓说，形成这样的思路，也得益于海尔引入了数据可视化分析工具。Qlik公司提出了关联技术，能把各个数据信息孤岛自动关联起来，从传统数据库报表形式逐渐变成更加互动的方式，便于员工去挖掘数据后面的内涵，让数据讲故事。这样，企业每位员工都可以拿他负责的业务数据，进行探索和分析，提出解决方案。“这是未来企业最重要的一个环节”。

　　“海尔员工的基础是不错的，大家已经习惯从数据上看差距。”殷皓说，“但若希望‘人人都是数据分析师’，可能需要10年时间。这不是简单的10年，需要做很多投入，主要不在技术上，而是在文化改变上，要建立数据驱动文化。”

　　文/赵艳秋