皮尔斯定律院企业要重视接班人培养

“要追寻有效的企业经营发展前途， 确定企业的未来后继接任人选实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上。 ”英国宇宙航行组织总裁奥斯汀窑皮尔斯把重视、 完善接班人培养制度当作企业发展前途的重中之重， 给那些走到后来却青黄不接的企业一个警示院 要及早培养接班人，否则，当发现后继无人时才匆忙寻找接任人选， 可能为时已晚，难逃人才梯队断层的悲哀。

美国福特是仅次于美国通用汽车公司的汽车制造业老二，在全球有员工近 20 万人（2015 年冤，事业分部遍及全球 200 多个国家并落户中国，2015 年营业额高达1 495 亿美元，在世界 500 强企业中位居第21 位（2016年冤。回望创业来路，1945 年， 年仅 28 岁的福特二世从祖父手里接管福特汽车公司时面对的是一个低效、 亏损、濒临破产的烂摊子，但他表现出了卓越的经营能力，靠年轻人的敢作敢为扭转了危局，使公司重新创收赢利。 直至今天，福特仍然长盛不衰，进无止境。 福特公司的辉煌令业界对福特二世这位家族继承者有口皆碑， 尤其赞赏福特二世那种处事冷静、果断的风格。 在福特二世 30多年的继业管理中， 福特公司从扭亏增盈，到 1956 年上市，一步步重新走向了繁荣。

有人认为， 福特公司能有福特二世继承，是一种福气和运气，危难时恰好福特家族出了救星、管理奇才， 在美国其他一些家族企业中并没有这等美事， 反而不乏子承父业失败的例子， 其他非家族企业的接班人问题更为突出。 如今家族企业的弊端日益显现， 现代企业绝大多数是非家族企业，不可能都像福特公司那样，关键时刻横空冒出个天才， 支撑起福特的一片蓝天。 任何一家企业再发达最后都会遇到接力问题， 那只能靠提早数年的培养。真正优秀的企业，在繁忙的经营中不应该忘却提前做好人才培养，才不至于临时抱佛脚。

美国通用电气公司在接班人的培养和挑选上，有许多经典故事。 雷吉窑琼斯观察了 7 年才最终选定韦尔奇出任 CEO，这是通用史上最成功的一项人才决策。 韦尔奇年届退休，同样耗费很多精力来选定自己的继承人，这也是对他领导力的最后一次考验。 在通用公司，照惯例一般会提前 5 年拟出一个总裁候选人保密名单，候选人本人并不知晓。 公司所有董事都会对候选人秘密进行考察和打分，根据候选人的得分情况，5 年后进行严格评比再筛选出一位正式的 CEO。

韦尔奇当时还举棋不定， 因为CEO 的最后确定历时了六年的严格选人程序， 从 24 名候选人缩小到 8 人再到 3 人。 最后 3 名候选人又难分难解，各有特色。鲍勃窑纳代利，54 岁，1971 年就进入通用，资格最老，负责能源系统工作，他成功地将 77 亿美元规模的能源业务发展至 280 亿美元，1999 年-2002 年三年持续净收入增长 10 亿美元。 吉姆窑麦克纳尼，43 岁，他主管飞机引擎业务，1997 年的业务只有 78 亿美元，到了 2000 年他手下的业务高达108 亿美元， 完成了波音 777 引擎的重大工程。再来看杰夫窑伊梅尔特，也是 43 岁，负责医疗系统业务， 他构思出一个全球产品公司的概念， 可以不受国界约束从世界每一个角落寻找人才、配件、资源，最后在一个地方完成产品。

例如普罗秋斯（Proteus冤放射治疗仪在北京制造， 七百多个零部件却来自全球其他国家， 事先作了收益和成本的科学分析后， 再跨洲际整合加工而成。 这个放射治疗仪扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，电子管则来自美国，还有许多零部件来自加拿大、摩洛哥、韩国噎噎正是杰夫窑伊梅尔特的跨国组织与沟通才华，才使这些不同科技含量的零部件很好地整合到一块。伊梅尔特的医疗系统业务从 1996 年的 39亿美元增长到 2000 年的 72 亿美元，也令韦尔奇赞赏不已。

对韦尔奇来说， 由于这 3 人都非常优秀，当时很难一锤定音。韦尔奇说， 如果他们当中有一人犯点什么绯闻，都会容易淘汰些，问题是他们业绩、精神、道德都无可挑剔。 2001 年，伊梅尔特最后胜出，接任通用 CEO，韦尔奇是这样评价的院“他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩，重要的是（医疗器械部门冤将成为通用电气未来的营运模范。 我觉得他拥有智慧和协调能力。 ”