沟通无限论：沟通贯穿于过去、现在、将来

“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。 ”日本经营之神松下幸之助以他企业管理领导者的职业累积，道出沟通在管理中永恒不变的作用与魅力。 东西方管理大师的共识，进一步说明沟通在管理中具有普遍的通用性，正是企业管理者抓住了沟通这一重要环节，在人与人之间搭建起一座神奇的心桥，才产生了那么一股公司内聚力，可以战胜企业生产经营中的种种艰难险阻。

事实上，沟通是各项工作中难度最大的工作。 现实中的芸芸众生之间，能够完美沟通的人群其实只是很少一部分，大部分的人，缘于人生价值观差别尧梦想目标差别尧地位差别尧学识差别尧修养差别尧生活习惯差别尧年龄差别尧阅历经验差别尧个性差别及性别差异等等，沟通相当困难，这也是千姿百态的社会众生相的成因。 在有些群体中人与人之间的差别太悬殊， 注定没有共同语言难以沟通甚至无法沟通。 由于相处的人群心与心存在隔阂，往往形同陌路。

日本松下公司专营家用电器，是日本家电行业的排头兵，也是世界上最大的家电公司之一。早在 1993 年，在全世界工业企业中松下公司就排在第 8 位，1994年已经跻身于世界 500 强企业第17 位，老总松下幸之助被誉为经营之神。林子大了什么鸟都有，面对松下公司成千上万形形色色的员工，要实现良好沟通很困难，而缺乏沟通势必影响到松下公司的效益与发展。 当年松下幸之助完全清醒地意识到了这一点，为此，他采取了两招妙法来改善松下公司的沟通。

首先，提升员工的素质，只有员工的素质提高到一个接近的水准上，大家才谈得来尧合得拢。松下幸之助认为， 应该把公司“集中智慧的全员经营” 作为公司的经营方针，为此他努力培养人才，同时加强职工的教育和培训。 根据松下长期人才培养计划，他开设了各种综合性的系统研修和教育讲座，如关西地区职工研修所尧 奈良职工研修所尧东京职工研修所尧宇都宫职工研修所， 并且还在海外开设了研修所。 从这些研修所里走出来的员工，思想尧知识水准已经拉近，沟通起来就容易。 松下幸之助说院“事业的成败取决于人， 松下电器公司既是制造电器用品的公司，又是造就人才的公司。 ”松下幸之助还认为，人才不能单凭外表取人， 不能急功近利取人，长期培训是正道，而吸引人才的手段不是靠高薪，也不能挖别家的人才，重要的是靠企业自身的经营形象。

第二招是下派官员主动沟通，松下幸之助对沟通从不抱“自己会好起来”的幻想，他要求松下总公司一级领导人大多都要兼任事业部部长。 “松下事业部”就是“权限的委让”，采用集权-分权-集权的管理方式， 按流行语说就是把总公司的权力下放。分权，把权力下放到基层曰集权，牢牢总揽松下总部大权。按照松下“经理职员制度”，还要下派官员到基层的事业部去近距离了解企业经营实情，把基层企业第一手资料迅速尧准确反映到公司总部。 “经理职员” 具有相当于基层事业部副部长的权威， 他们在基层子公司分公司认准“一本账簿”，从财务入手，以一当十进行管理。经理职员需在“松下经理大学”接受 6 年到9 年的特训， 学成后要求对经理业务尧财务会计尧资金管理尧价格管理尧税务管理都娴熟精通。这些经理职员下派后， 在各地事业部以事业部长的助理参与核心领导，成为公司总部的“忠实眼睛”和维持松下这个庞然大物健康状况的“活性维他命”。

松下公司自 1933 年开始设立事业部， 由最初的 3 个后来发展到 50 多个事业部，并划分为无线电机器尧 电气化机器和工业机器三大综合事业本部， 由松下公司总部三位部门副总经理领导，使松下事业部成为今后内部永恒沟通的专业组织，与此同时，那些不断壮大的职工研修所， 也在提升松下内部沟通的素质。 松下幸之助以人为本， 渐渐地把沟通制度化尧人性化，使沟通能够长盛不衰地贯通于过去尧现在尧将来的时间长河。