信任崩塌，找几个“替罪羊”才管用？

继安然、世通和泰科 2001 年和 2002 年相继爆发举世瞩目的丑闻之后，美国出台了多项重大举措（比如颁布“萨班斯—奥克斯利法”），旨在修复信任、加强公司合规性。各家公司在合规方面的总支出每年增加约 60 亿美元。各大商学院也纷纷创立伦理中心，把商业伦理课定为必修课。

尽管推出了上述改革措施，企业背信事件却有增无减，公众对企业的信任一落千丈。奥林巴斯做假账、巴克莱银行操纵伦敦银行同业拆借利率、新闻集团窃听电话，英国石油公司钻井平台原油泄漏……种种背信事件数不胜数。政府和行业组织显然无力遏制背信行为的猖獗程度，这就引发了一个重要问题：为什么信任崩坏如此持续而频繁地发生？如何才能有效地防止这种状况？

为什么会发生背信事件 尽管很多公司常把背信事件归咎于“卑鄙员工”和“少数害群之马”，但是我们的研究显示，几乎所有重大的组织背信事件绝不单纯是少数卑鄙员工造成的，当引发组织失调、冲突或不和谐的因素有机会在组织内部扎根滋长，便可预见此类背信事件大有可能发生。现实中的众多案例都证明了这一点。高盛集团被称为引发金融危机的罪魁祸首。调查人员发现，虽然高盛宣称自己的价值观是“客户至上” 和 “诚信”，但这种价值观时常被为了成交而故意隐瞒部分信息的非正式企业文化所遮蔽。

经过深度分析，我们发现，有一种类型的矛盾经常导致利益相关者对公司普遍丧失信任，那就是公司有意或无意地侧重照顾一部分群体的利益，为此不惜牺牲和损害其他群体的利益。最常见的是把股东利益置于员工、客户、供应商利益之上。

建立高信任度组织 建立和维持高信任度组织，必须了解不同利益相关群体（投资者、雇员、供应商、客户和其他受影响的社群）是如何衡量信任度的。人们评估一个组织是否可信，通常会依据六大标准——共同价值观、利益一致性、仁爱、能力、可预测性和诚信度、沟通力。组织可以把这作为建立信任的基础。

实际上，几乎所有发生重大背信事件的公司都设立了一些制度和流程来敦促员工做出诚信的行为。问题在于，公司制度和员工实际行为不能保持一致，“值得信赖”的特质并没有嵌入组织基本架构和核心流程的所有要素之中。要真正让组织具有“值得信赖”的特质，就必须设置一系列正式和非正式的约束、激励、期望、价值观和规范，以影响员工的行为。长此以往，便会赢得利益相关者的信任。反之，倘若组织任由一些关键要素偏离正轨，信任崩坏就必然出现。

不过，信任崩坏后若能及时地成功修复，也可以成为创建高信任度组织的正面催化剂。修复信任的关键还在于找出造成信任崩坏的根源，实施和强化真正意义上的组织变革以解决问题。

英国石油公司和新闻集团分别在 2005 年和 2007年发生过类似的爆炸事故和电话窃听丑闻，但它们并没有吸取教训，严格自查整改，导致 2010 年和 2011年同样事件再次出现。

反观西门子和英国航太系统公司，它们都曾面临行贿指控，并为此支付了大笔罚款。然而，这两家公司随即分别启动信任修复程序，开展了独立而严格的调查，并实施了系统性变革。具体来说，西门子任命一名深受敬重的独立专家充当改革顾问；修订行为守则，改革合规政策和反腐政策，并创设了“内部监察员”和“合规服务台”；对超过 20 万名员工进行反腐实践培训；精简组织架构，凸显清晰的责任脉络；修订组织战略，避开市场上已知的腐败热点领域；合规部门的员工数量增加五倍；此外，还对一批相关责任人做高调离职处理，并公布 900 多项纪律处分决定。

高信任度的组织往往是高绩效的，员工和客户流失率相对较低，监督成本较低，财务收益也更出色。如果企业领导者的信任管理手段更高明一些，或许就能通过展示真实、一致的“值得信赖”的信号，阻止破坏性头条新闻泛滥的局面。