企业跨越规模化陷阱的制胜之道

　　当今世界越来越数字化，资本市场不确定性不断增强，新兴市场持续壮大，价值链割裂，新技术的影响深入而广泛。在互联网时代，面对未来日新月异的外部环境，企业的竞争优势也可能稍纵即逝，组织敏捷性因此亟待提高。随着经营环境的变化，企业组织结构也必须进行相应的变革与调整，这是新时代对组织结构变革的要求。

　　避免掉入规模化陷阱是重中之重

　　受限于规模化陷阱，中国是全球范围内企业成长速度最快，同时也是企业存活寿命最短的国家。多数中国企业在初具规模之后，主要受制于组织惰性--树大根深难以大刀阔斧，思维惯性--沉迷历史成功经验难以自拔，追求短期财务表现而非长期可持续能力建设，进而在快速变化的市场竞争及客户诉求中丧失快速响应的品牌及产品迭代能力。

　　据美国调研机构CB Insights统计，截至2018年6月，中国独角兽企业数量70家，约占全球总数的30%。从时间周期看，中国独角兽企业的平均孵化周期仅6年，低于全球平均数值7年，成长速度执全球之牛耳。但绝大部分中国企业却呈现出极具矛盾感的生存现状，中小企业的平均寿命仅为3年，大型企业的平均寿命仅为8年。如何避免掉入规模化陷阱已成为企业发展的重中之重。

　　陷入规模化陷阱的原因

　　组织发展脱节是中国企业陷入快速发展规模化陷阱的根本原因。一家公司在进入新的区域时，其客户投诉增加、满意度降低，这是由于客户交付界面的稳定性丧失。组织定位决定组织分工。总部与区域的定位不清晰，将导致分工不明确（包括标准定义、赋能输出、实际执行等职能的切割），进而出现职能缺失、重叠或割裂。

　　交付质量的高低取决于前线交付“作战部门”的决策速度、违约成本及执行意愿。不充分授权将让“作战部门”在听得见“炮火”的情况下，无法迅速决策以完成应战准备。考核不精准将放任“作战部门”因只顾眼前、但重结果而丧失长远思考。激励不到位则无法激起“作战部门”的主观能动性，使安于现状和墨守成规成为最安全的常态。

　　此外，企业文化是企业存续的DNA，将影响甚至决定交付部门的态度及行为。企业文化如果停留于标语与口号，就无法形成自内而外的交付约束力量。

　　在交互灵活性方面，企业会发现很难紧跟变化。企业内部跨职能调动专业资源及能力，以及跨部门间形成无间合作是实现品牌与产品快速响应迭代的重要基础。然而，由于现代企业的组织方式是按职能条线管理与考核，使得跨职能间存在天然边界。

　　同时，各部门受绩效指标驱动，以自身任务为优先，各自为政形成“部门墙”。内部巨大的沟通成本最终导致企业逐渐丧失持续性的品牌与产品交互迭代的能力。

　　倾听市场及消费者的诉求是指导企业品牌及产品交互迭代的最重要窗口。尽管多数企业拥有面向终端消费者的职能窗口，但由于这些部门缺乏跨专业知识，因而无法将消费者诉求“翻译”成可被产品及品牌部门理解的内部语言，导致消费者的真实诉求在企业内部传导的过程中出现了大量信息损耗，最终使得企业错失交互迭代的源头。

　　跨越规模化陷阱的逻辑

　　这就要求企业在快速成长过程中，既要保持客户交付界面的稳定，也要在交互界面保持活力以实现快速的迭代。这主要涉及到两方面的含义，一方面是稳定，一方面是灵活。

　　所谓“稳定”，是指在组织中可以共享赋能与职能部门等支撑体系，从而提高效率，保证企业长期积累形成的竞争性资源或者能力，并可以在不同业务线当中创造价值。

　　所谓“灵活”是指业务组织方式、资源配置和决策体系灵活变通，从而可以使事业群组织快速应对市场竞争。

　　“稳定”与“灵活”，这两个看似矛盾的特征构成了我们对敏捷型组织的定义。这种组织可以对外部变化做出快速的响应，在不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性的环境下快速迭代并自我适应，例如新竞争者的出现、技术的快速发展或客户需求的变化等。面向未来的组织既需要一定的稳定性，同时也需要保持灵活，从而抓住创新的机会。

　　企业如何做到“稳定”与“灵活”

　　具体到实施层面，明确赋能型总部与尖刀型区域作战连组织定位，打造以前线作战部门为核心的尖刀型交付组织，以及打造以面向客户为核心的特种部队型交互组织，是快速成长的中国企业跨越规模化陷阱的组织发展之道。

　　尖刀型前线包括执行者、作战者及反馈者三大角色，要求作战部门能高质量地执行总部的标准，能充分调动主观能动性打好每一场战役，同时将战场经验及时与总部沟通，成为总部的市场触角与标准试金石。

　　赋能型总部包括战略引领者、业务赋能者及监督自省者三大角色。其中，业务赋能者角色要求总部具备行为标准制定、最佳实践提炼、方法传递培训及核心能力固化的功能，促进企业形成交付标准反馈修正及业务能力循环提升的正向闭环，从而在顶层给予作战部门更为清晰的标准及运营指引。

　　授权决策从总部直辖向区域自治转变，让听得见“炮火”的前线作战部门拥有决策权；绩效考核从静态考核向动态考核转变，强调过程与渐进；在激励机制上，从员工激励向伙伴激励转变，激发前线部门主观能动性，实现责任共担、利益共享；在文化建设上，从标语口号向行为准则转变，形成自内而外的自我行为规范与约束。

　　通过跨职能抽调人员组建特种小组的方式，在小微组织内形成可自觉驱动、自主决策、自行运行、自成闭环的特种团队。

　　特种团队按不同的细分产品（类型、功能等）或不同的品牌目标对象（人群、价值等）进行划分，每个特种团队配备“大队长”，从任务的起源、进程、结果进行全生命周期的管理，并始终聚焦唯一交互对象的诉求，同时在职能条线上配备职能教练，提供专业支持。

　　快速发展的中国企业同时面临“复制”及“迭代”两大陷阱，未来中国企业的组织必然呈现复合型的发展态势。其中，交付组织建设围绕稳定、统一、灵活展开，而交互组织建设则围绕快速响应迭代展开。企业基于发展目标而在内部存在多种组织形态的管理模式预计将在中国被逐步广泛接受。

　　（作者为罗兰贝格咨询公司大中华区合伙人）

　　王欣