如何跨越从0到1的创业领导力陷阱

　　创业维艰，每个拐角处都有失败在等着创始人，而每个失败都是十分痛苦的经历，诸如在业务开始产生收入时被团队最重要的成员抛弃，或者被闯入董事会的“外部野蛮人”扫地出门。

　　在创业的初期，领导人的作用至关重要，为了创业而创业，大概率是会遗失在创业潮的洪流中。创业者清晰认识到自身的素质和市场机会，并在企业的发展过程中，不断提升自我修养和能力，才能抛去短视的利益行为，实现企业从0到1的跨越。当企业进入能自我经营、持续发展的阶段，才算创业成功。

　　一个组织按照生命周期可以简单地抽象成三个阶段。第一个是从0到1的阶段，是商业模式的试错与验证。第二个是从1到N的阶段，是商业模式的复制与放大。第三个是从N到N+1的阶段，是企业遇到商业模式的天花板，需要新的业务创新来推动企业发展。在不同的企业生命周期阶段，对领导力的要求也是不同的，企业的领导者也需要及时地调整领导力，以适应企业的发展阶段。

　　领导力的六个阶段

　　创业者在带领初创团队打拼的过程中，首先要认识到企业或者产品为社会带來的价值是什么，适应社会需求，才能发现企业生存的逻辑和社会背景。创业者的领导力是实现企业跨越式发展的重要因素，除了发现社会机会外，企业领导者的自身素质和能力是制约企业发展很大的瓶颈。

　　对于领导力的研究，拉姆·查兰提出过领导力的六个阶段，这六个阶段可以看做是企业从0到1阶段，企业创始人领导力的进阶。需要明确的是，领导力是一种能力，创业者的领导力可以通过学习和训练习得，以避开创业中的歧途和雷区，极大提升创业成功的概率。

　　拉姆·查兰领导力模型展现了从低阶段到高阶段领导力的核心技能（图 1）。第一阶段转型是从管理自我到管理他人，从普通员工到一线经理，核心技能从职业意识、专业技能与高绩效表现转为领导技能、时间管理与工作理念，初步建立通过管理使他人完成任务，而不是亲力亲为的思想。

　　第二个阶段，转型继续扩大管理幅度，从管理他人到管理经理人员，一般职位为部门总监，相应的核心技能进阶为如何教练辅导员工、增强不同小组团队的工作协同性、平衡他们的利益与贡献，精力更多地用于管理，管理效率与个人贡献更加重要。

　　第三个阶段，是从管理经理人员到管理职能部门，如事业部副总经理。到了这一阶段，核心技能有了明显的不同，超越了工作本身的范畴，强调大局意识、长远思考、开阔的视野，以及对未知领域的探索精神，能够引领团队和组织在变动的内外部环境中走在正确的轨道上。

　　第四个阶段，成长为事业部总经理，需要对组织的业务发展有清晰的认知与规划，思考与协调成为管理中最重要的部分，兼顾长期与短期利益、支持部门与盈利部门贡献、现金流业务与种子业务。

　　第五个阶段，从事业部总经理成长为集团高管，这一阶段转变的核心在于工作理念的改变，更加重视他人的成功，即间接成功。在这个阶段经常会遇到三大挑战，从而导致转型失败，包括像事业部总经理一样工作，耽于事业部具体事务；过于强调内部管理而错失外部新的商机；忽视接班人的培育。

　　第六个阶段，领导者从集团高管走向首席执行官，虽然本质上管理技能没有变化，但是关注点更加向宏观、长期、软实力方向倾斜。要求善于平衡长短期利益，促进组织的可持续发展；培育组织的文化、科技等软实力，激发全体员工的潜能；推动公司在关键节点及时转型，重构业务组合，确保组织的盈利性；以高超的沟通技巧与能力倾听各方意见，密切与董事会的联系。

　　拉姆·查兰领导力六个阶段最根本的还是要从自我管理开始，首先要做到能力和素质方面都要成为一个贡献者，到了其他几个阶段，更为重要的是能否帮助别人成功。每个阶段的转变都是一次个人转型，其中包含了三个方面的转变：

　　首先是领导技能的转变，即在不同的领导阶段，能够及时培养胜任新职务所需要的能力。第二是时间管理能力的转变，随着管理幅度的扩大，领导者在很多事情上不能再亲力亲为，需要领导者重新配置时间，更为高效地工作。最后，在工作的理念上，随着领导者管理范围的扩大，领导者需要提升自己的工作理念，聚焦于更核心的业务上。

　　有了对事业的激情，在谷底中的坚持，创业者就能成为其他员工的精神领袖，进而建立员工对企业的信仰。

　　创业者的“一维多力”

　　很多创业者误解了领导力和领导的概念，认为自己只要带领了团队，就具备了领导力，用强压命令的手段，让团队成员做事情，最终导致团队成员纷纷出走，创业无疾而终。其实，领导力有一个重要指标，就是团结别人的能力。从咨询经验看，一家企业有没有跟随企业发展很多年的员工，就能大体知道这家公司发展地如何。能凝聚人，有人愿意一直跟随，说明创业者已经将企业的人力转变成了资本，这样的创业者往往具备很强的领导力。

　　然而，创业者领导力核心维度是“对事业的激情”，如果没有持久的激情，在遭遇问题或风险的时候，创业者容易放弃，迷失自我。有了对事业的激情，在谷底中的坚持，创业者就能成为其他员工的精神领袖，进而建立员工对企业的信仰。风靡全球的可口可乐，在创立第一年的时候，全年销量是25瓶，没有创始人对这份事业的激情，恐怕我们也看不到这个长期雄踞世界五百强前列的品牌。

　　初创企业领导者的领导力模型，可以用图 2所示的“一维多力”模型来表示。其中“一维”是指“对事业的激情”，也是领导力的核心维度，属于创业者的自身素质，要有很强大的自我激励能力，然而创业者的领导力是天赋和学习综合作用的结果。

　　除了个人的内在素质之外，初创企业的领导者还应具备五个方面的能力。笔者认为有些领导力所包含的能力也是创业者所必备的。这些能力都可以通过针对性学习进行改进和补充。

　　致力于成功，是创业者的动力来源。追求目标的实现，并具备创意和突破思维。在信息化社会，当资本不再是社会的稀缺资源时，企业家的创意尤为重要。回顾21世纪以来较为成功的科技类创业企业，依赖雄厚资本起家的企业很少。更多的企业是企业家将创意落实到商业现实中所取得的成功。如优步、Airbnb打破了传统的产权思维，将使用权和所有权相分离，再利用IT技术的便利性，使共享经济成为可能。

　　企业的良性发展，离不开团队的高效协作，因此领导者的动员与执行能力，是推动创业企业发展不可或缺的领导力。推动企业团队的协作与执行，需要领导者能够为企业建立大家愿意为之努力奋斗的愿景。谷歌在创业之初，就提出整合全球信息的宏伟目标，谷歌的英文名称——Google——是代表1×10100这一超过宇宙原子数量总和的巨大数字，谷歌的任务就是整合这无穷无尽的信息。在共同的愿景之上，才是企业家需要掌握的管理技巧。

　　如今，市场的变化更为快速、充满不确定性，人们用VUCA来表示当今的市场状态，即不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）的狀态。这就要求企业能够快速适应市场变革，具备快速响应的能力，对初创企业而言，需要领导者具备对市场的分析能力、对客户的洞察能力以及快速服务与响应需求的能力。在此基础上，领导者需要具备学习与发展，以及驱动组织的能力。“一维多力”下的创业者有定力和激情，具备不断学习和进化的能力，进而能够影响和带领其他同事向实现企业的愿景而努力。

　　创业者自身素质驱动企业成功

　　创业者在企业从0到1的过程中处于核心地位，毋庸置疑，其自身素质驱动着企业的每个环节。致命的是，并不是每个创业者都对自身有着清醒的认知。

　　创业者的自身素质犹如冰山理论（图3），创业者的个人技能和知识是浮在水面之上的冰山部分，这部分能力是决定企业绩效的必要因素，也决定了企业在创立初期，能否成功存活的基本问题。

　　而企业发展长远的决定性因素，是创业者的创业动机、价值观、自我定位等，这些因素隐藏在冰山之下，创业者个人要清楚知道自己的这些特质，才能发现自己的内驱力是什么，从而持续带领企业走向成功。

　　创业者对自己的显性能力和隐性素质有了全面清晰的认知，才能保证“一维多力”的领导力能够在企业层面得到充分发挥。

　　仅仅因为看到好的商机就决定创业，这个动机还远远不够强烈，创业者需要有更加纯粹、自私的内心驱动才能成功，因为只有这样的驱动力才能长久。迪士尼乐园的企业使命很纯粹——Make Happy，然而正是这样纯粹和简单的理念，打造了这样一家百年老店，而每个迪士尼的游客，游览之后也会从心底感到快乐。

　　创业者领导力和组织氛围

　　创业者领导风格可以分为强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型、辅导型，创业者需要同时具备不同的领导风格，并明确知道自己应该在什么条件下，采用哪种领导风格。

　　领导风格在很大程度上影响着组织氛围。所谓组织氛围，就是公司的工作环境，就是员工对工作环境的感觉。创业者影响着企业内部的氛围，而氛围能够影响员工积极性，进而对企业绩效产生作用力。谷歌在创业初期，创始人谢尔盖·布林从自己开始做起，穿着宽松的T恤工作，倡导宽松的工作环境，同事也可以携带宠物上班，这些举措让员工感到了家庭的感觉，这种氛围下，员工的积极性提高了，绩效也随之提高。

　　创业者的领导力在影响组织氛围的过程中，慢慢沉淀，久而久之便形成了企业文化。文化虽然是抽象的存在，但对于创业企业来说，决定着公司的成功概率。企业文化是企业的内生系统，需要简洁明了、高度浓缩。我们熟知的苹果创始人乔布斯，对产品和技术要求近乎偏执的创新，并定义公司的广告语为“Think Different”，当年乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”这极大地触动了约翰·斯高利，最终使他加入苹果公司。

　　在对待员工的时候，麦肯锡咨询公司创立者马文指出，领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。一个企业对待员工的态度，最能体现公司的企业文化，我们走访企业的时候发现，有的公司即使有员工离职，也对老东家评价很好，这就是企业文化的作用。

　　跨越从0到1

　　确定业务框架和商业模式，能体现创业者高瞻远瞩的商业嗅觉，而商业顶层的设计，也是创业前的基本要求。但是，创业者的领导力一定是在业务实践中历练的。创业者的基本素质和领导技能都能外化于平常的工作中，而领导风格则需要创业者和员工在共事的过程中一步步磨合，达到一定的默契度，这时候领导力能够真正影响到员工和工作环境。当创业者的领导力发挥作用的时候，离创业成功也就不远了。

　　创业者和创业领导者的关系密不可分，互相成就。一个合格的创业者，需要具备出色的领导力；一个出色的创业领导者，一般都能创业成功。在成为创业领导者的过程中，创业者肯定会经历多次重大的打击，创业者需要辩证地去看待这样的打击，保持创业激情，在意识到自身局限的情况下，不断学习，积极进行自我变革。

　　当企业从1到N时，领导力模型也发生了变化。在华为发展过程中，IBM曾经给华为做过管理咨询，提出了适用于华为发展的BLM（Business Leadership Management）模型，又叫业务领导力模型（图4）。应该说，华为是践行BLM模型最杰出的企业，甚至执行得比IBM本身更加彻底。

　　這个模型中，价值观是基础，是战略决策与战略执行的基本准则。领导力确保了战略的高度与准确性，也保证了执行的有效性。同时，战略与执行互为支撑，好的战略需要强有力的执行力才能落地，而战略就是执行的方向。并且通过市场结果评估业务差距与新的市场机会，在动态中实现战略与执行的调整，实现管理的良性循环。

　　BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务和相互依赖关系、氛围与文化、人才和正式组织等。其中，战略意图是战略思考的起点。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

　　市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的深刻洞察，即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回到IT行业的中心。

　　创新是战略思考的焦点，意在为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

　　战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。

　　好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。

　　关键任务的设定统领执行的所有细节，也是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

　　正式组织是执行的保障，在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源；同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

　　人才是战略执行的基石。企业要有相应的技能去完成战略的执行，包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

　　企业要建立与企业类型相匹配的氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。谷歌因建立了开放、自由的企业氛围，多年来被评为“雇员最满意的公司”，员工更愿意与企业共进退，也更忠诚，即便工作环境与工资并不是最有竞争力的。在这里员工可以随意带孩子进出，也可以带着宠物去办公，这里有足够大的休闲娱乐室，只要你不影响别人办公，你就可以随心所欲地装扮自己的办公区域。

　　这个模型把战略和执行有机地结合，促进了人力资源和物业的有效链接。我们在操作职位的过程中也发现，这几年人力资源业务合作伙伴（HRBP）的职位越来越多，归根溯源，是企业发现了人力资源在企业经营中的关键作用。

　　人力资源并不仅仅是企业的后勤保障，也需要参与到战略制定，需要深入了解前端业务，才能为企业招募到合适的人才，进而从执行和战略层面，打造有竞争力的团队。

　　总之，创业者在创业过程中需要认清个人素质和能力，并不断地持续保持创业的激情和自我进化。创业潮诞生于社会高度商业化的背景下，但创业维艰，需要创业者理智剖析自己的优劣势，使得企业实现从0到1的跨越。

　　马士发