中国头部企业重构成长的关键

　　企业成长，是企业从小到大、从弱到强的过程。它是企业与环境的互动以及持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。其内涵在于企业适应能力和竞争能力的提升。我们看企业的成长，不能只重其表，不重其内。

　　“一心二门五阶段”

　　影响企业成长的因素，我概括为“一心二门”。“一心”即心愿，也就是企业的愿景和使命，是企业成长的牵引之力和动力之源。企业家没有这“一心”，企业成长无从谈起。“二门”之一是战略，即企业成长的方向、逻辑和路径；而另一扇“门”则是组织，即实现目标的责任主体和支持力量。战略和组织两个要素合起来，可以回答企业如何成长的问题。从“一心二门”也可以得出结论：成长是使命驱动下的战略创新和组织演变。

　　我们大概研究了50家中国各行业领导企业的成长案例，如华为、美的、TCL、海尔、小米、歌尔声学、汇川技术、安踏等；采用从特殊到一般的研究方法，从中国优秀企业的成长经验中概括出具有规律性的理论框架。

　　我们将中国企业的成长，划分为5个阶段：

　　创业阶段。这是企业从0至1、从无到有的过程，其主要任务是寻找机会。

　　机会成长阶段。这是企业摆脱生存风险的过程。主要特征是找到、抓住市场机遇。也可以说，成长的动因不是企业内在能力而是外部机会。

　　系统成长阶段。这是企业高速增长、高歌猛进的阶段，其主要任务是复制成功。到了这一阶段，企业成长的动因已从外部机会转变为组织内部整体性的系统能力。之所以能复制成功，是因为有了组织能力的依托。

　　分蘖成长阶段。对分蘖这个词，有些朋友可能不太熟悉。它是指植物在根基上长出分枝，我们用它来表示企业的多元成长，包含着基于共同资源和核心能力的相关多元成长的意思。这一阶段的主要任务是发育新业务。

　　重构成长阶段。当企业多个主营业务进入成熟及衰退周期以及商业模式老化（有可能被颠覆）时，必须重构战略、重构组织，找到新的成长空间和成长方式。这一阶段，具有二次创业和再出发的意味，是企业新的成长循环的开始。

　　除创业阶段外，其他每个阶段向下一个阶段转变，均需经过管理变革。这也意味着，不变革，企业生命周期到此终止。第一次变革，发生在机会成长向系统成长过渡之时，主题是组织能力发育和建设，为系统成长打下基础；第二次变革，发生在系统成长向分蘖成长过渡之时，主题是管理体制调整，为业务多元发展打开组织架构；第三次变革，发生在分蘖成长向重构成长转变之时，主题是组织文化、形态等方面的结构性转换，使企业得以重构成长。总的来说，这3次管理整合是对本成长阶段累积问题的解决，是新的成长阶段健康成长的前提和先声。

　　头部企业如何超期成长？

　　头部企业是行业领先企业。正因为领先，往往面临成长及赢利空间的限制。我国许多成熟产业中的领导者，目前都面临战略转型和突破。从组织演进角度看，领先企业通常规模较大、创立时间较长，容易出现组织衰老和机能退化问题，因此也需通过组织变革使企业超越生命周期的限制。

　　超越生命周期的成长，是基于战略和组织双维重构的成长。从战略角度看，头部企业应抓住以下几个关键变量和因素：

　　第一，当原有主业增长空间不复存在或趋减时，果断“重选一片海”，进入新的产业领域。当原有主业商业模式陈旧、顾客价值不再具有独特性时，转化思维，重新定义产业，重新定义价值，重新创造需求，使传统业务焕发出新的生命力。

　　第二，将更多资源投向战略性基础研究领域，构筑宽阔、深厚的技术平台，形成多层次的技术攻坚力量组合；以基础技术和核心技术支撑业务成长、构筑竞争屏障。

　　第三，适当扩大战略扇面，在聚焦战略重点领域的同时，做一些多样化发展的尝试，将集中力量和灵活机动有机结合起来。

　　第四，坚持走国际化路线，在全球范围内进行产业链布局和资源整合（尤其是人才资源），在更广阔的舞台上纵横捭阖、长袖善舞，突破种种障碍。

　　第五，从组织角度看，面对未来不确定的环境，企业组织需更具“叠加”特征：既是大企业，又是小企业；既注重整体协同，又充分激发个体能量；既有一定的组织边界，又能超越边界吸纳外部能量。

　　如何提高新业务成功的概率？

　　业务规模大到一定程度、企业成长到一定阶段（经过一段时间的系统成长），通常都会有业务多元化的冲动和愿望。这也是企业成长的内在要求。从我国企业业务多角扩张的实践看，主要的问题有两个：一是在投机理念指导下盲目扩张、分散资源、四面出击，结果每个业务板块都缺乏真正的竞争力。二是新业务（人们常说的“第二曲线”）长期发育不良或未能拉升，业务多元发展滞后。这两个问题正好处于两极、形成对比。

　　就如何提高新业务发育成功的概率，我在《中国企业成长导航》一书中给出了五条建议：

　　第一，对新业务发育的重要战略性问题，进行深度思考。这些问题包括业务选择的逻辑是什么？是否与资源基础及能力基础相关？何时进入新业务？从哪个区域市场进入？为新业务配备多少资源以及提供怎样的支持和服务？等等。将这些问题想清楚了，就不会犹豫不决、贻误战机，也不会激进盲动、欲速不达。

　　第二，发育新业务，并不意味着进入热门的“风口”行业，而是需根据自身的能力基础作出务实的选择。企业不能被一些新业务、新项目的概念和说法所吸引和迷惑。如果跟风进入一些自身能力不足的前沿领域，很可能折腾几年毫无进展，反而拖累、延误了企业成长。

　　第三，将新旧业务进行适当隔离，给予新业务“特区”待遇。我们所说的“隔离”，既有政策含义—用新的政策和机制保证新业务成功；也有组织含义，即用新的组织和人员，完成新的目标，摆脱原有组织架构对新业务的可能制约。

　　第四，不能将微小多元化项目的孵化作为新业务发育的重要手段。集中资源、凝聚目標、加强投入，是新业务发育的正确路径。

　　第五，收购兼并是新业务扩张的重要途径。但是，收购兼并风险度高，失败的可能性较大。因此需在实践中，提高运作的专业化程度。

　　企业如何成功进阶？

　　企业成长的阶段递进，意味着企业实力、竞争能力及抗风险能力不断跨上新的台阶。从一个阶段跨向另一个阶段，最核心和最关键的因素主要有：

　　第一，战略预见。企业成长在某一阶段时，企业家务必发现、洞察本阶段的成长特征和成长制约，未雨绸缪，及时作出具有未来意义的战略决策。也就是说，本阶段成长过程中的一些行动和举措，为企业转入下一成长阶段打下了基础，创造了前提条件，作了预先的铺垫。这就是所谓的“现在就是未来”。企业切不可在某一阶段成长受限时才想起战略转型，切不可问题成堆、积重难返时才发现需要变革。居安思危，战略动作领先一步，使企业从前一阶段平稳转入下一阶段。

　　第二，利益调整。前面我们说过，企业成长从一个阶段进入下一个阶段，既是战略的转型，也是组织的演变。而组织演变的关键在于利益关系、利益结构的调整。原有的利益结构不能打破，新的利益结构无法建立，组织也就不可能变革。当然利益结构调整并不意味着激烈变化，在操作过程中还是要注意一些利益关系的妥善处理，不能激化矛盾。但无论如何，企业家在变革成长的关键时刻，要有利益结构转换的勇气和决心。同时也要有操作灰度和智慧。

　　第三，能力平台。企业在成长过程中，需始终注重能力平台的建设。能力平台主要由两个要素组成：一是高素质的团队；二是坚实的管理体系。体制是组织规则的集成，包括流程设计、制度设计、体制机制设计等。这两个要素的建设，都有长期性和累积性，需持续进行。有了能力平台，企业转型成长就有了依托和基础。能力平台不断递进，会有效地推动、保障企业不断升级。

　　第四，企业家领导力。企业成长的不同阶段，对企业家领导力提出了不同要求。创业阶段、机会成长阶段，企业家开的是舢板和小船；到了系统成长阶段，企业家开的是大船；而到了分蘖成长阶段，企业家则要指挥一个舰队。企业在上台阶，要求企业家领导力也要上台阶。企业家是企业成长最重要的因素，企业家的成长决定了企业的成长。因此，企业家需不断超越自我，使自己的胸怀更加宽阔，视野更加高远，决策更加精准，行动更加有力，更能通过组织和团队取得成功。

　　国内企业未来所处的市场及竞争环境可能发生重大变化，面对新的不确定和未曾遭遇的挑战，我们需将企业成长的规模目标转变为价值目标，减少资源粗放使用，凝聚能量提高经营质量和能力。战略动作需做得准、做得实、做到位，确保企业持续生存和发展。

　　无论出现什么情况，企业家都必须保持信心和勇气。道阻且长，行则将至。在使命的驱动和牵引下，逢山开路，遇水架桥，“做，就是了！”在时代转变的大背景下，企业需重塑价值理念，重构与顾客和员工的命运共同体关系，重建组织内在规则和秩序。在先进价值观的引领下，依靠特别能战斗的高能组织，我国企业必定能排除艰难，在竞争的长跑中超越对手，持续取得胜利。

　　未来几十年，是中国优秀的头部企业重构成长的关键时期。面对种种不确定性，欲突破难关，实现超越生命周期的成长，成为基业常青的百年企业，唯靠理念、勇氣和智慧！

　　施炜

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