消费理性升级趋势下中国企业的战略选择

　　编者按：

　　中国各行各业在分别经历了数十年高速增长后，大部分传统产业逐入成熟期，主营业务逐渐触顶。与此同时，一批洞察电商新渠道战略机会并熟练掌握操作技能的品牌高调杀入，其迅猛的攻势也让不少传统品牌雪上加霜，同质化和价格战再度成为业内常态。

　　其实，线上渠道和电商的冲击只是各个行业竞争态势转换的外部原因，最根本的原因首先是中国消费理性升级对供给侧提出了更高要求（需求变化），其次是传统主营业务触顶后，各个行业竞争焦点发生了质的变化。

　　因此，在这种环境之下，各行各业除了致力于技术和产品创新，致力于企业价值链建设，所有中国企业都没有其他更好的出路。再好的营销和销售技术，也无法离开这个前提而独立发生作用。如何实质性地推动企业供给侧革命？这是所有想拥有未来的中国企业都必须深刻理解的营销课题。

　　消费理性升级及其表现

　　消费观念的理性意味着消费升级和消费降级开始同步展开。它不仅意味着消费结构会进一步优化，同时意味着对消费构成因素进一步的权衡，甚至取舍。

　　从供给侧看，经济结构决定着总供给结构，总供给结构决定着消费结构；从需求侧看，总需求结构决定着消费结构。需求和供给从两个方向共同决定着消费结构。

　　市场领先者和龙头企业主要是通过引导需求创造新顾客，而广大的中小企业则是通过性价比满足顾客的成熟需求。创造新顾客依靠的是技术和产品实质性创新，满足老顾客靠的是性价比。

　　消费升级，一般指消费模式的升级，是各类消费支出在消费总支出中的结构优化和层次提高，它直接反映了消费水平和发展趋势。

　　从1980？年到？2019年的近40？年间，全国居民收入持续提升并伴随着消费差距缩小，消费结构优化。

　　1.从2008？年开始，全国居民收入基尼系数开始呈现下降趋势，反映的是三四线与一二线的收入差距在缩小。

　　2.从农村居民绝对可支配收入水平来看，2000？年后开始呈现快速增长的趋势。一方面，人口红利末期劳动力成本的快速上升带动了农民工收入增长；另一方面，国家政策对于“三农”的扶持也在增加。农村市场购买力得到较大增长。

　　3.从消费人群年龄结构来看，代际消费习惯差异逐步显现，对消费产生实质性影响。以？“80后”“90？后”年轻人为主导的消费人群结构已经形成。年轻消费群体所受教育背景和成长经历背景不一样，形成了与以往大不相同的消费行为习惯。

　　4.从中高收入家庭和人群来看，在经历了长时期的量变之后，中产阶层成为决定中国消费结构走向的关键性力量，他们开始引导生活方式的创新。

　　上述四个方面决定了中国消费升级成为必然，消费结构优化成为主流趋势。在这个过程中，我国出现了三次消费升级。它们不仅持续推动了我国经济的高速增长，同时，消费结构的优化也带动了产业结构的升级。

　　第一次消费结构升级

　　第一次消费升级出现在改革开放之初至20世纪90年代末，持续时间较长，可具体分为两个阶段：

　　第一阶段是以温饱为核心的消费升级。主要表现为粮食消费下降、轻工产品消费上升。这一时期消费结构的升级对我国轻工业，包括食品、纺织、服装、百货产品的供给产生了巨大的拉动，带动了相关产业的迅速发展和第一轮经济增长。

　　第二阶段是家电为核心的消费升级。其消费特征是各种家用电器消费快速增加，大屏幕高清晰度彩电、大容量冰箱、空调器、微波炉、影碟机、摄像机成为城镇居民的消费热点，并开始向农村普及。这一转变对电子、钢铁、机械制造业等行业产生了强大的驱动力，带动了第二轮经济增长。

　　这一时期的消费升级主要体现在消费结构上的整体完善（整体上解决有没有的问题）和品质上的稳步提升（一定程度上解决好不好的问题）。

　　第二次消费结构升级

　　第二次消费结构升级从2000至2010年。

　　这一时期是以整体小康为核心的消费升级。主要集中在教育、娱乐、文化、交通、通信、医疗保健、住宅、旅游等方面的消费，尤其是与IT？产业、汽车产业以及房地产业相联系的消費增长更为迅速。不仅中国工业生产总值稳居世界第一，而且中国的第三产业也取得长足进步。

　　在房地产的拉动下，这个时期中国的消费结构得到优化，恩格尔系数发生质的变化，中国总体上进入小康社会，绝大多数产品由“双低”（低价低配）向中高档挺进。中国消费者的生活方式开始发生根本性变化。

　　第三次消费结构升级

　　第三次消费结构升级从2011年至今。

　　这一时期是以全面小康为核心的消费升级。与前两次不同的是，这一时期仍然是正在进行时。由于这一时期伴随着中国社会经济、科技和生活方式的深刻变化，第三次消费结构升级，呈现出与前两次完全不同的特征。

　　首先，需求拉动供给将让位于供给带动需求。

　　在过去相当长时间内，由于主要是解决“有没有”问题，价格因素是推动消费结构升级的主要力量。那时所谓“性价比”本质上是个价格问题，尤其是在三四级市场和农村市场。尽管也已经不存在短缺问题，但由于中国存在巨大的刚性需求，市场尚且能够容忍供给侧的良莠不齐。

　　而由供给侧带动的需求，主要动力是由于供给方的竞争焦点从“双低”转变为“更好”，从学习、模仿转变为技术和产品创新，此时的“性价比”本质上是个“性能”问题，是品质问题、档次问题。是供给侧的革命和更好的供给水平，拉动消费升级。

　　整体上，新兴企业具有如下特点：

　　首先重视创新。产品有品质，更有创新的产品体验。在同质化严重的情况下，以用户为中心的交互式体验，是很有竞争力的。

　　其次是高效率。相对已经走向惯例化的传统企业，互联网企业更有激情和效率，在运营效率、研发效率、渠道效率和服务效率方面都远远高于传统企业。而在其他条件相当的情况下，效率已经成为最大的竞争力。

　　最后是性价比更高。这些企业中的佼佼者，通过让传统龙头企业的规模优势变为规模包袱，降低渠道成本、固定成本、营销费用和利润预期，将成本优势转化为高性价比。

　　但如果从更长远和更全面角度看，新兴企业并非像它们之前表现得那么光鲜。

　　1.它们在技术、产品和规模上，根本不足以跟传统领先品牌直接对抗。

　　它们抢占的更多的是“蚂蚁市场”和中小企业的市场份额。即便是它们当中具有发展前景的企业，也还任重道远。它们不仅要面对跟进的同类型竞争者的压力，同时也要面对产品与传统领先品牌的明显差距。格力砸验奥克斯产品，董明珠再次主动约赌雷军，都反映了格力的底气。除了技术和产品上的优势，格力强大的赢利能力，也是最大的底气。

　　2.线上渠道既不是固若金汤，也难以孕育市场领先企业。

　　传统领先企业开拓线上渠道远比新兴企业开拓线下渠道更为简单，费用也更低。传统企业不可能固守线下渠道继续忽略线上渠道，新兴企业固守线上渠道也是不现实的，毕竟线下渠道覆盖着更为庞大的消费群体。因此，在未来不再是线上和线下的渠道对决，而是相互进入与融合。而这个过程一旦完成，相互间的竞争又回到了技术和产品优势竞争的基本面。

　　3.面对一时的竞争，轻资产是竞争优势，但从长远看，轻资产也意味着难以建立系统性的竞争优势。核心技术和关键部件并不掌握在自己的手里。相反，传统领先企业通过纵向一体化会牢牢地把握行业的核心竞争优势。

　　传统领先企业拥有更强、更专业的品质，更丰富的产品线，对产品更深的理解，能够更好地满足细分需求、功能性需求，而新兴企业则只能满足大众化的普通需求。

　　更主要的，新兴企业从生命周期上还处于先进入者的“红利”阶段。是用速度冲击规模，并非建立了真正的竞争优势。当速度开始下滑时，真正的考验才会开始。这些企业目前所谓的“竞争优势”，大多难以持久。

　　从生命周期特征上，平台电商大致也可以划为“传统企业”。它们的地位已经基本稳固，面临的问题与其他传统企业本质大同小异。即便是很拼的“拼多多”也没有在挑战中获取到真正的好处。

　　而其他新兴企业要么面对的是下沉市场，要么面对的是理性降级的消费者。要知道满足消费升级的可能是无限的，而满足理性降级的空间是有极限的。在高性价比语境下，市场领先者给新兴企业提供了价格保护，中小竞争者给它们提供了品质对比空间。这种通过利用不同传统企业产生的市场“错位空间”，随着竞争的持续和深入，会被证明是一个阶段性现象。这也早已为中国企业的竞争历史所证明。

　　“小米们”能够走多远并不是一个“中国营销”视角下值得研究的问题。真正值得研究的是新兴企业赖以成功的条件哪些是难以持久的。无论环境、渠道和消费偏好发生了什么变化和多么深刻的变化，价值、价值创造和创新的基本逻辑是不会发生改变的。

　　市场领先者的战略选择

　　处于成熟期的行业龙头企业必须思考“我还能做什么”这个问题。

　　对目前处于成熟期的市场领先者，最客观的评价是“在过去环境下走向成熟的成功者”。它们只是在新常态下仍然具有市场领先优势，仍然在增长之中，幸运地没有进入衰退期。

　　很显然，它们中的大多数与跨国公司同行相比，还没有建立真正的技术和产品优势，对性价比挑战者，尤其是价格竞争者，还没有建立真正的防御能力。而从品牌角度看，甚至呈现出一定的老化趋向。还没有建立起来长期支撑价值链培育的完善的产业链，没有摆脱疲于奔命的“战斗者”状态，没有彻底摆脱地狱营销的命运。

　　雷军约赌董明珠，如果不是不知天高地厚的话，那一定是看到了格力的软肋，或者整个家电行业的软肋。

　　雷军并非典型的实业家。作为一个IT业的精英，他选择手机切入，是发现了传统手机品牌的软肋（很不幸，那些品牌已经全军覆没）。它进而试图创立“家电帝国”，也是秉承着同样的逻辑。雷军关于“所有产品都值得重新做一遍”的豪情，甚至可以警示实业界所有人。

　　第一，从业务结构上看，合理的多元化是现有市场领先者都必不少的战略选择

　　设想一下，如果苹果不是建立了手机业务，仍然固守电脑业务，别说有今天的业绩，恐怕连生存状况都不容乐观。同时，即便是新的业务，苹果也不仅限手机。美的的持续、稳定成长和稳固的行业地位，也有赖于业务结构，空调业务占其营收的比例只有四成多，冰洗和小家电等业务占其营收的比例超过五成。康师傅不仅是方便面行业的龙头老大，饮料、快餐业务的建立也让其如虎添翼。

　　任何一项业务，长期看会有波动，长期看会有生命周期。单一业务更方便建立竞争优势，而一旦出现产业的革命性演变，则会面临巨大的风险。虽然中国的行业龙头企业刚刚步入成熟期，但各行各业几十年的发展历程也已经表明，业务单一轻者难以保持持续增长，严重时会有灭顶之灾。

　　行业龙头企业既可以向上游挺进扩大业务，也可以通过向下游延伸扩大业务，还可以通过发挥技术和研发优势向相邻业务扩展。处于成熟期的行业龙头企业必须思考“我还能做什么”这个问题。业务单一的行业龙头企业，只能称为品类老大，很难具有一个龙头企业的综合能力和发展空间。

　　第二，在传统优势业务上，现有行业龙头企业必须確保领先的技术和产品优势

　　包括更高、更专业的品质，更丰富的产品线，以确保挑战者难以通过研发赶超和颠覆。必须确保对核心技术、核心部件的控制力，必须确保拥有或者控制行业内最优质的产能。离开了这些行业龙头企业，将失去领先的保证和优势。

　　如果企业并非货真价实的市场领先者，那么，所谓的市场领先有时可能只是一个假象，或者只是一时的现象。

　　曾经一红就死的中国阶段性知名企业，原因正是在于形成了一时的市场领先地位，但并非建立真正的行业领先地位，或者仅仅是抓住了战略性市场机遇，而没有在战略机遇期内建立行业领先的技术能力、研发能力和创意能力，或者没有将创新变成一种常态。

　　第三，对传统渠道的优化，并确保建立电商渠道优势

　　在可以预期的时间内，挑战者尚不足以建立相对于现有市场领先者技术和产品方面的竞争优势。由于技术和产品方面的原因，性价比或者价格战并不能真正动摇现有市场领先者的市场地位，更不用说行业地位。那么，它们的突破口主要来自于渠道，而且主要集中在渠道推广和促销。如果没有渠道方面的突破，它们的性价比和价格战很难高效率推进。

　　传统渠道优化的使命，一是形成铜墙铁壁，让挑战者难以低成本开拓；一是降低渠道成本，让传统渠道成为支撑未来的正资产而不是负资产（挑战者一般都是强调通过节约费用让利于消费者），传统渠道的高费用已经开始实质性地拖累现有市场领先者；一是通过模式创新，通过共享与渠道形成命运共同体，下决心解决客大欺店、店大欺客的恶性循环。

　　线上渠道对现有市场领先者来说已经不是一道选择题。如何进，如何建立竞争优势才是问题的关键。在目前环境下，现有市场领先者和电商都已经没有真正忽略对方的本钱。避免渠道冲突，平衡好线上线下策略，是解决问题的关键。

　　第四，强化品牌建设，防止品牌老化，坚定不移地推动消费升级

　　上文讲到了消费理性降级。这个部分的战略机会不属于现有市场领先者。不是说抓不到，而是不能抓。消费升级是中国市场未来的主流趋势，这方面的市场机遇只有市场领先者才能获得，也必须由市场领先者承担这个使命。

　　性价比并非挑战者的专利，市场领先者也必须关注性价比，但市场领先者的性价比追求，是个战略问题。目前市场上的性价比营销者，更多的是个战术动作。

　　它们的“三板斧”无非是提高质量保持低价、注重体验追求特色和品牌化营销。这是一个递进的过程，如果现有市场领先者对它们足够警惕，把它们视为对手，一定有足够的办法防止它们由战术动作转化为战略行为。比如持续强化产业链优势，产品向专业化、细分化需求提升，加速渠道扁平化，提升效率以及加强品牌个性建设等等。

　　如果说挑战者有什么机会的话，那一定是现有市场领先者拱手相让的机会。比如在技术取得突破或产品面临更新换代时，现有市场领先者没有意识到，没有做好充分准备。挑战者都在等待这样的机会，也只有等到这样的机会，它们才有可能一飞冲天。

　　诺基亚曾经等到了，苹果也等到了；华为等到了，小米也等到了。

　　另外，应正视“购物狂欢节”对正常市场和销售秩序的伤害，避免被电商所套路。笔者甚至认为避免跟风购物狂欢节，是现有市场领先者与电商进行博弈的一个优先选项。

　　市场追随者的战略选择

　　中小企业，恰恰更需要建立技术和产品创新能力，更需要在自己的领域走向专业，成为所聚焦市场的技术和产品专家。

　　消费升级带动的理性降级和中国幅员辽阔的下沉市场，在未來将形成一个巨大的、理性的、大众化消费市场。由于市场存量巨大，这个市场具有丰厚的潜在利润空间，并且即便是对市场领先者发起价格战，由于在核心技术和核心部件方面的差异，它们对领先者占据的高端市场并不构成实质性威胁。

　　从温饱到小康，中国消费升级经历了从量变到质变的一个压缩式的加速进程。而在这个过程当中，中国企业并没有进行严格意义上的市场细分，而只是根据消费能力进行了市场粗分或者是高中低档划分，或者干脆就是城市市场和农村市场。不只是每个行业，就是每个品类实际上都主要是由市场领先者和市场追随者两个部分组成，并且市场挑战者层出不穷。

　　对市场领先者的追随方法，一种是成为建设性追随者。这是大中型企业的追随方法，我们称之为“典型市场追随者”；另外一种是成为在一小块市场上的领导者或补缺者，寻找并专注于利基市场，我们称之为“非典型市场追随者”。中小企业对大企业无论是采取性价比竞争，或者是搞价格竞争，都是以卵击石。它们正确的目标是小市场或大公司不感兴趣的市场。家电业里众多聚焦于小家电的品牌，方太专注于抽油烟机和厨电都是选择的利基市场。饮料行业里的汇源、露露、椰奶、核桃露也都是市场利基者。

　　许多大公司也日益倾向于在扩充业务单元和公司时选择利基市场。比如康师傅、统一创建茶饮料，美的进入小家电。

　　典型市场追随者的战略选择

　　典型的市场追随者，无论是现有企业或者是新进入企业，成败的关键主要集中在三点：一是必须能够通过对市场领先者建设性地学习与模仿，通过创意和研发，推出与竞争对手（同类型追随者）相比具有特色的产品，并据此与市场领先者抢占理性降级消费（参考上文对理性降级的定义）；二是无论如何必须相对彻底地解决品质问题。这里既包括材料问题，也包括工艺问题；三是建设或者寻找基于完善生产链的优质产能。同时解决成本和品质问题。

　　表面看“小米们”是市场领先者的挑战者，实际上它们是市场追随者的挑战者。认真分析一下“小米们”的竞争策略，就会发现它们秉持的正是上述两点。

　　这是在新时期市场竞争环境下，最为显著的变化。不考虑那些仍然继续存在的三低（低配置、低品质、低价格）产品，未来所谓的“大众产品”都必须是性能和品质一流的产品。而小米产品就是各行各业的创新标杆。如果达不到小米的产品标准，各行各行各业的追随者，最终都会被本行业的“小米们”取而代之。一眼望过去，在未来三年之内，三低产品，在中国市场会成为历史。

　　金焕民 金丹