用设计推动公司转型

　　刘渊正面临一项新挑战：客户对交付速度的需求越来越快了。

　　作为飞利浦医疗业务的软件工程师，刘渊发现，医院不再像以前一样，能够为一个软件应用等上几个月或一年，它们恨不得提出需求后，医疗设备供应商能立马做出一套第二天就能使用的软件系统。一套全新的软硬件兼具的医疗设备或许可以做到这一点，那些已经交付了一段时间的旧设备就不好说了—后者在医院中并不少见。

　　你可以这么理解这种交付模式的变化：假如客户需要一辆车，按照传统的软件开发过程，工程师会先做轮子，再做框架，最后拼装，等到车子拼出来，一年时间也过去了。同时还存在另一种开发方式，即快速迭代，第一个月先做一个滑板车，过一个月再做一个三轮车，再过一年就交付一辆可使用的汽车。总之，“每一次迭代都尽可能给用户一个可使用的东西，足够简陋，但可以满足用户的核心需求。”刘渊说。

　　新模式对架构师的工作提出了更大的要求。刘渊在完整地负责完一个项目后体会到了这一点。原本，他只是一个写某个局部模块代码的程序员，几个月前，他接手了一个医院的新项目，内容是为这家医院的飞利浦设备重新嵌入软件系统，让医生可以随时通过电脑查看肝癌病人的医疗报告，同时，该系统还要能随时调看病人的历史资料，便于医生对病人随访，以及多学科医生的会诊。飞利浦之前提供给这家医院的软件系统并不支持这种直观的、互联网式的信息呈现。

　　这牵涉到系统的重新架构。传统的系统架构方式相对静态，只要思考清楚所设计的系统大概需要什么技术，大致可分成几个模块，每个模块之间如何结合，就能完成一个软件系统的搭建。之后，每个程序员会被分配到为其中的某个或某些模块撰写代码。刘渊之前的主要工作就是做这些。但要适用于迭代设计的话，就需要架构更具延展性。“不能走一步看一步，否则，以后出现问题的时候，改的代价非常大。”刘渊说，大概有3周时间，他都花在这个架构的设计上了。

　　加入飞利浦中国之前，刘渊在飞利浦美国总部有过工作经验，在那里他采用过快速迭代式的敏捷设计。回到国内，他发现，新模式的挑战不完全是技术和框架层面的，它需要公司架构和工作流程的支持。这意味着项目内的其他工程师也要能使用新的工作方式，基本每一两周，就开发出一个可交付的功能模块，交给客户后快速获取用户反馈，再在下一个迭代中对产品做进一步完善。

　　“飞利浦本身是非常传统的企业。”刘渊说，整个公司的数字化转型，其实是通过每个参与项目的工程师来推动的。在由他负责的肝癌项目中，他就带着三四个人在尝试使用这种新流程工作，并没有严格按照公司传统的开发流程。

　　目前，这种工作方式已在飞利浦的软件开发领域流行起来。刘渊说他面临的新挑战是管理代码质量。开发时间变短，如果代码质量不高，很可能交付不出下一个可使用的软件。在流程管理方面，他还需要思考新的质量管理方法。