Gap问题出在哪儿？

　　最近，Gap发布了一份截至10月底的第三财季财报，糟糕的经营状况还在持续。财报显示，Gap旗下所有品牌第三财季销售额为37.98亿美元，同比下降2%。除了Old Navy销售额增长3%，Banana Republic和Gap销售额同比下降了8%。这已经是Gap的销售额连续第7个季度下跌。

　　在与分析师的电话会议上，Gap CEO Art Peck将公司目前的困境归结为行业问题—零售环境和服装市场面临越来越艰巨的挑战，客流量的持续下跌则成了零售商最大的烦恼。但这是一个明显站不住脚的理由—上半年它的几个主要竞争对手（ZARA、H＆M和优衣库）都实现了销售额的同比增长。

　　ZARA母公司Inditex集团在截至7月31日的上半年销售额同比上涨11.1%，核心品牌ZARA同比增长13%；H&M集团截至8月底的第三季度销售额同比上涨8%；截至8月31日的2016财年，优衣库母公司迅销集团收入同比增长6.2%。

　　目前来看，Gap的管理层似乎一直把关店作为挽救公司的主要策略之一。去年6月，Gap宣布当年要在北美关掉表现不佳的175家分店；今年11月，Gap又宣布将关闭65家店铺，超过此前预计的50家。

　　但是仅仅关店并不能改变Gap的颓势，那么Gap的问题到底出在哪里呢？

　　区域结构 与竞争对手相比，Gap的店面和收入都过于依赖北美地区，尤其是美国本土。Gap所有品牌在全球共有3742家店铺，北美地区拥有超过2000家；Gap旗下所有品牌2016年第三季度销售额为37.98亿美元，仅美国本土就占到了29.14亿美元。问题是美国本土市场整体状况不好—优衣库在美国的经营状况也不好。一方面，市场状况不好的美国拖累了Gap的业绩，另一方面，Gap无法像优衣库那样在成长性更好的亚太地区获 益。

　　产品 产品不够时尚、缺少设计感是Gap过去几年以来的重要问题之一。去年上任的CEO Art Peck曾承诺要解决这个问题，他取消了由明星设计顾问丽贝卡·贝担任的创意总监一职，聘请了L Brands前高管文迪·戈德曼担任新设立的Gap产品开发设计副总裁。但今年9月，在高盛举办的年度零售业峰会上，Art Peck承认Gap仍然未能跟上潮流。

　　供应链 不仅是潮流问题，Gap长期以来的另一个重要问题是供应链。由于Gap没有自己的工厂，Gap的产品从设计到进店的周期是10个月，这大概是ZARA和H&M的3倍。作为一个快时尚品牌，如此长的产品周期显然无法与竞争对手抗衡。Art Peck上任时提出的目标是把这一周期缩短到30周，但在第三季度的财报电话会上他并没有给出最新的时间。

　　从另一个角度来看，Gap并不一定要按照和优衣库、ZARA这样的快时尚品牌一样的方式发展—全球化、快速的供应链和紧跟市场潮流，Gap也可以专注北美市场、不用那么紧跟快时尚的潮流，以及拥有更长的产品周期。

　　如果要采用这样的生存模式，Gap恐怕要先解决自己是谁的问题。Gap曾经是个辨识度极高的品牌，其鼎盛时期正好赶上摇滚乐和千禧一代的浪潮，Gap的基本款风格T恤和牛仔契合了这一潮流，引起了消费者的共 鸣。

　　但随着这些时代特征的元素逐渐淡化，Gap自身的品牌辨识度变得越来越低。这使得这个一度成功的品牌陷入了现在的两难境地—既无法在品牌上提供与众不同的东西，又没很快地模仿其他成功的快时尚品 牌。

　　目前来看，Gap似乎还是没有真正解决这一问题。除了关店，首席财政官Sabrina Simmons表示，Gap还需要重新规划，把更多的投资放在如何在节假日期间吸引顾客进店上。但是，把更多的精力放在关店和营销这样的简单措施上，而不下决心解决真正重要的问题，Gap恐怕很难摆脱目前的困境。商业就是这样。

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