回款：是战略还是战术

　　众所周知，流动性是关乎企业生存发展的核心命门，应收账款是企业流动性的一个关键性指标，重视应收账款的管理对企业提高经营效益意义非凡。然而，回款难一直是中小企业发展中面临的最大难题之一，尤其是2020 年突如其来席卷全球的一场疫情，更是使全球的经济几乎进入“暂停”状态，中小企业更是举步维艰，解决回款问题则成为企业活下去的第一要务。

　　那么，回款问题是战略问题还是战术问题？笔者凭借将近20 年的大型企业实战营销经验和10 年咨询经验，又通过对华为、美的、阿里、小米、汇川科技等典型企业案例的追踪研究，形成了自身的一系列独特的观点，认为战略中需埋下战术的种子，战术中需包含战略基因。

　　“回款与销售”是一对天然的矛盾

　　对企业来说，销售与回款是一对天然的矛盾。现在很多企业，尤其是很多中小企业正面临着前所未有的现金流危机。现金流是中小企业活下来的关键，对现金流的把控能力更是考验企业综合能力的重要标志。那么回款是企业的第二销售力吗？笔者认为这个问题要分以下三种情况来回答：

　　1. 在特殊时期的特定企业，回款是第一销售力。比如眼下的疫情时期，就属于特定时期，眼下应收账款周转率太低，现金流断裂，企业就无法生存。特定企业则是指快速增长的企业，因为企业在快速增长的同时，会透支它的管理，两者不能做好平衡，企业也容易倒闭。

　　2. 在普通时期的普通企业，回款是第二销售力。营销界有行话：“销售是徒弟，回款才是师父。”大多数企业的利润率并不高，销售额1 个亿，如果回款只收回9000 万，那这个销售订单就相当于白干了。此时的回款就是第二销售力，为第一销售力的销售保驾护航。

　　3. 对于管理优质的企业来说，回款是第三甚至第四销售力。例如像华为、小米、阿里、美的等这类已经发展得非常规范化的优质企业，回款已经形成标准化、规范化流程，企业此时面临的最大风险并非坏账风险，因此，回款在这个阶段可以成为他们的第三甚至第四销售力。

　　回款需组合拳—— 战略与战术融合

　　对中小企业来说，为什么回款一直是个老大难？如下图所示，回款就是要求我们要会打组合拳。从纵向上看，它是点线面的立体战法，战略、策略和技能要面面俱到，也就是说我既要会打太极，会打武当，还要会打黄龙。从横向来看，它是快慢快的节奏战术，一个是偏感性的销售战法，一个是偏理性的财务手段，中间需要回款策略来融合。

　　在实战过程中， 企业可以通过调整信用政策来控制应收账款的水平和质量，根据不同的信用等级给不同的客户设置不同的付款条件。大型企业会通过专业的信用调查机构确定客户的信用等级，中小企业可以简单通过客户企业品牌规模、近年增长率、近年利润率、历史付款（其付款口碑）、在行业中的综合性口碑、综合产品力等方面做信用评级（信用调查表如表1 所示，不同企业和行业可根据自身情况做调整）。

　　通过以上评估，对于不同信用等级的客户，企业在销售时就要采取不同的销售策略及结算方式，对于优质类客户，可以放宽付款条件，对于综合能力评分低于55 分以下的“差” 类客户，必须采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行货款结算，决不能为了单纯地提高销售额而去迁就客户提出的不合理要求。当然，客户评估表要定期更新，根据公司的总体战略做出适当调整。

　　另一方面，企业对内要建立合理的应收账款制度：

　　1. 加强部门间协作，确定应收账款责任制。“回款是财务部门的事，销售只需要把东西卖出去就行了！” 这是很多销售人员的认识误区。企业要打通前台、中台、后台，联合作战，把应收账款的责任具体落实到个人。

　　2. 建立合理的财务制度及应收账款管理体系。企业要建立相应的财务制度，严格按照制度确认收入，例如对于上文提到的综合能力差的客户，坚决不能提前确认收入。同时，企业要制定对账制度，定期召开应收账款对账会议。后台支持部门要及时与前台支持部门确认应收账款相关的信息，确保信息对称，信息包括客户名称、应收账款金额、账龄分析、客户信用情况、预计回款日期、原因分析等，尤其要关注账龄较久的客户，按照财务制度计提坏账损失。

　　3. 设置回款激励制度，将企业应收账款与员工的绩效挂钩。建立“谁销售谁负责”的回款管理原则，将销售回款比例纳入销售人员的考核体制，规定按照销售回款额为基础确定销售人员工资和销售提成的发放标准。在销售人员每月完成销售额的基础上根据回款比例进行销售提成的结算，企业可根据自身情况设定提成标准。笔者此处特意加一个“原因分析”，是为了提醒企业经营者们，永远不要只看数据，更重要的是要看数据背后的原因，然后去制定下一步行动计划（如表2 所示）。

　　总之，面对一个充满不确定性的时代，我们唯有将战略、策略、战术相融合，感性理性联合切换，全面掌握组合拳，全员行动，全力以赴，群策群力，才能应对时代的瞬息万变。（吴越舟，华夏基石管理咨询集团高级合伙人；黄艳音，华夏基石管理咨询集团咨询师）