单项冠军，专业主义的胜利

　　“专业化发展还是多元化发展”一直是困扰企业战

　　略抉择的重要议题。现实世界中，既有大量专业化发展的榜样企业，也有不少多元化发展的成功典范。企业发展道路的选择，需要同时考虑企业的自身资源能力和外部的环境特点。改革开放以来，中国制造业快速发展，涌现出了一批具有较强国际竞争力的制造企业。这些企业往往长期专注于制造业1〜2个特定细分产品市场，持续改进生产技术和工艺，单项产品的市场占有率位居全球前列。这些企业被认定为制造业单项冠军企业。

　　目前，国家工信部、中国工业经济联合会已经公布了五批制造业单项冠军企业（产品）名单，共认定了596家单项冠军企业（产品）。其中，浙江单项冠军企业（产品）共114家，位居全国省市区第一；宁波单项冠军企业（产品）共45家，超过北京、上海、深圳等城市，位居全国城市第一。据统计，浙江的单项冠军企业开办历史平均在22年以上，主营产品销售收入占企业主营业务收入的比重平均达80%以上，国际市场占有率平均达20%左右，一半以上企业的产品市场占有率位居全球第一位。

　　制造业单项冠军企业高度重视聚焦主业发展，以工匠精神和迭代姿态，在行业细分领域持续深挖和突破，从做专到做精再到做强、做大，经年累月养成核心能力，最终在市场中构筑起强劲的竞争力。

　　专业主义的典范

　　专业化和多元化道路的选择，与企业所处的市场机制发达程度有关。在不同发展水平的市场环境中，企业需要动态调整和优化企业边界。诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·哈里·科斯1937年发表了《企业的性质》一文，认为市场交易费用与企业内部管理协同成本的比较决定了企业规模扩张的界限。当市场交易费用更高时，企业需要把外协业务纳入企业运营体系，企业的边界随之扩大，产业链延伸和多元化经营就成为理性选择。

　　在特定企业边界中，企业需要拥有核心能力才能最终胜出。而企业核心能力的养成和增强往往与企业对特定领域的持续深耕有关。战略管理学家普拉哈拉德和加里·哈默尔1990年首先提出了“核心能力”概念。核心能力是指企业具备的应对变革与激烈竞争、并取胜于竞争对手的能力集合。这种长期性累积而成的基础性能力，往往难以被竞争对手复制和模仿，有助于企业进入不同市场，成为企业扩大经营和赢得竞争优势的能力基础。

　　改革开放以来，中国企业涌现出了一批坚定的专业主义企业家，带领企业不断发展壮大。鲁冠球是中国较早思考和实践专业化经营的企业家之一。1969年创办的宁围人民公社农机修理厂是万向集团的前身。在鲁冠球的带领下，工厂的业务领域不断拓展。但在1980年，他将厂门口四块牌子摘掉三块，只保留“萧山宁围公社万向节厂”，专攻汽车用万向节。他提出了“一天做一件实事、一月做一件新事、一年做一件大事、一生做一件有意义的事”等极富专业主义精神的理念。经过不懈的专注和创新发展，如今的万向集团已发展成为营收超千亿元、利润过百亿元的现代化跨国企业集团，但是，以汽车用万向节发展过来的汽车零部件制造和销售依然是集团的主业，主导产品市场占有率在65%以上。

　　正泰集团创始人南存辉也是专业主义的典型代表。他将1984年以5万元、50平方米、8名员工起步的乐清求精开关厂，打造成为年营业收入超800亿元、员工超3万名、业务遍及140多个国家和地区的全球知名智慧能源解决方案提供商。

　　南存辉一直强调“烧好自己那壶水”“聚精会神做制造，一门心思创品牌”“做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久”等专业主义理念，企业抵制住了通过投资房地产、矿产等与主业无关的领域赚“快钱”的诱惑，集中力量做好做强主业，然后围绕主业进行同心多元化产业布局。长期的专业化发展，成就了正泰集团集“发电、储电、输电、变电、配电、售电、用电”于一体的全产业链优势，以主业为依托积极布局智能电气、绿色能源、工控与自动化、智能家居及孵化器等“4+1”产业板块。

　　舜宇集团是一家具有很大全球影响力的单项冠军企业。时任余姚电容电器厂质检员的王文鉴带领8名高中毕业生前往浙大学习光学冷加工技术，1984年用6万元贷款创办起了余姚第二光学仪器厂（舜宇集团前身）。随着企业取得阶段性成功，王文鉴不满足于单一的产品和项目，开始向节能灯、通信电缆交接箱、工业陶瓷、温控设备、消防器材等新领域进军，但并没有创造奇迹，反而赔了800多万元。痛定思痛后，他决心专注于光学产业，并于2004年启动“名配角战略”。长期聚焦光学产品领域，30多年来一直以光学零部件为核心，并进行上下游整合，舜宇成为全球知名“主角”必不可或缺的伙伴。如今，车载镜头市场占有率连续多年雄踞全球第一，手机镜头和手机摄像模组市场占有率全球第二。

　　三花控股集团是从新昌小山城走向世界大舞台的全球知名单项冠军企业。1979年，高中学历的张道才加入了成立于1967年的新昌县西郊人民公社农机修配综合厂。当时工厂正处于转型期，一边承接对外加工业务，一边寻求自主定型产品。张道才建议工厂向制冷配件领域发展，不久农机厂更名为新昌县西郊制冷配件厂。他大力推动研发和生产制冷配件，开始生产冷冻冷藏用直通直角阀和冰箱用铰链。此后一路，三花始终专注主业经营，专注于符合市场需求的技术研发，始终突出产品创新和技术创新，持续推动管理创新、文化创新和商业模式创新，认真专注地追求产品与技术的精益求精。如今，三花微通道换热器有限公司荣获工信部“全国制造业单项冠军示范企业”称号，三花电子膨胀阀也荣获“制造业单项冠军产品”称号。

　　专业主义的回报

　　长期来看，专业主义会给企业带来更高更持续的收益，让企业成为真正具有核心能力的“行稳致远者”。来自中国上市制造企业的证据，可以很好地证实专业主义的好处。

　　● 核心能力更强

　　以137家中国上市制造业单项冠军企业（下同）为例，2014〜2018年，企业的研发经费支出保持持续较快增长，年均增速达到25.5%，研发经费支出占营业收入的比重由2014年的3.2%提高到了2018年的7.9%。相对而言，以2083家中国上市制造企业为例，2014-2018年，企业的研发经费支出年均增长17.2%，2014年研发支出占营业收入的比重为2.7%，2018年为3.3%。可见，制造业单项冠军企业的研发经费强度和研发经费增长速度都要更高，持续较高强度的创新投入塑造了企业更强的核心能力，市场竞争优势不断增强。

　　● 生产效率更高

　　2014〜2018年，单项冠军企业的员工数年均增长5.0%，同期企业的营收年均增速达到17.5%。尽管单项冠军企业的员工增长较缓，但企业每人年均营收由2014年的103万元增长到了2018年的161万元，企业的劳动生产效率呈现持续提高趋势。而同期2083家上市制造企业，每人年均营收由114万元增长到148万元，但劳动生产率总体低于单项冠军企业。制造业单项冠军企业的专精化发展模式，以熟练优质的员工与科技创新形成有机匹配，实现了以更高的生产效率来有效克服劳动力成本上升等挑战。

　　● 市场势能更大

　　2014〜2018年，单项冠军企业的营业收入年均增长17.5%，高于同期2473家上市制造企业的年均增速（12.0%）。单项冠军企业是全球市场的重要参与者甚至领导者，在全球市场中拥有较强的竞争力。2014〜2018年，单项冠军企业的港澳台及境外营业收入年均增长速度达到21.0%，企业的港澳台及境外营业收入占营业收入的比重由23.8%提高到了26.7%。而同期，1555家上市制造企业的港澳台及境外业务收入年均增速为15.4%，2018年港澳台及境外业务收入的比重为21.4%。比较而言，制造业单项冠军企业的市场成长能力总体高于一般制造企业，也成为全球市场发展的重要参与者和领导者。

　　● 盈利能力更强

　　单项冠军企业拥有较强的市场影响力和话语权，给企业带来了更强的盈利能力。2014〜2018年，单项冠军企业的净利润率始终保持在10%左右，高于同期2473家上市制造企业的平均净利润水平，后者2018年为5.8%。随着单项冠军企业的规模实力不断扩大，企业的利润额年均增长18.9%，净利润额年均增长18.4%，分别高于同期2473家上市制造企业的利润和净利润增速，后者分别为15.8%和15.4%。同时，单项冠军企业的专精化发展，也帮助企业持续改进成本管控水平，成为提高企业利润水平的一大原因。

　　长期的专业化发展，帮助单项冠军企业逐步养成和增强企业的创新能力，提高了企业的生产运营效率，企业的市场拓展和市场能力得到有效提升，最终实现较高水平的盈利收益。随着市场竞争日益激烈，市场环境趋于动态复杂，真正可以胜出的企业必定拥有强大的核心能力。在缺乏核心能力支撑情况下的盲目扩张规模和非相关多元化发展，会给企业带来较大风险。单项冠军企业的专业致胜法对广大制造企业高质量发展具有很强的借鉴意义。