品牌的供应链绝不等于代工厂

　　先亮出我对品牌的定义：品牌是企业方方面面关系的总和和运营口碑的结果。在这个定义里，品牌是一种综合结果。它不仅仅是品牌营销传播过程的某些手段、套路、工具、玩法，也不仅仅是品牌价值主张、文化沉淀、初心愿景，这些都只是品牌的一部分。

　　毕竟，只有光鲜的“牌”，没有扎实的“品”，这样的企业也热闹不了几天，其背后还是一个“营销和文化传媒公司”的骨架。

　　品牌，尤其是消费品牌，支撑它真正成立的，一定是建立在定价权上面的复购。要想拥有这样的复购，说到底，供应链不行是万万不行的。

　　人人都说供应链，供应链到底是什么？

　　如果说品牌和营销带来的是面子，那供应链带来的就是里子。面子这东西，说来说去，你好不好，其实都是别人说了算。所以新创企业现在也很喜欢说里子。

　　“我们有很强的供应链优势”是大家最常说的一句话。仔细一盘问，原来指的是他们有自己稳定的代工厂。

　　有代工厂，就是强大的供应链吗？

　　对方进一步补充：代工厂是我朋友开的，我甚至入股了。

　　那入股了的代工厂，就是强大的供应链吗？

　　如果代工厂就是强大的供应链，那中国各行各业成熟的代工厂，岂不是再加上品牌和营销，都可以就地变成“品牌”？

　　事实上，稳定的代工厂，只是供应链中的一环而已。强大的供应链往往具备同时调动几十甚至上百家代工厂的能力（很多初创企业并没有意识到这一点）。

　　网上对于供应链是这样定义的：指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业形成的网链结构。

　　我们忽略前面的修饰部分，直接看最后的主语：网链结构。什么叫网链结构？一堆乱七八糟的东西环环相扣才叫网链结构。所以，供应链说到底是一种组织能力，能应对大规模产出的产品高度研发创新能力+ 生产组合能力。

　　大规模产出指的是，要做到大批量走货，能不能标准一致，保质保量不走样。高度研发创新指的是，高频次输出适应市场的创新产品。生产组合指的是，在成本、工期等各种条件制约下，组合协调各个代工厂定期交付的能力。

　　强大的供应链能力其实是非常稀缺的

　　在接触生产和研发之前的一段时间，我也一直以为，在中国，好的供应链能力比比皆是。后来，彻底推翻了自己的判断，每个行业都有自己的业务壁垒。

　　比如做代工厂，好的代工厂一定具备严密的管理体系、按照要求快速出品的能力。但仅仅这种能力，不足以支持一个品牌。

　　有的新创品牌会在前段加入消费者洞察和产品创新，这就涉及研发。这里要说明一下，互联网或者其他虚拟产品的研发，是可以快速迭代试错完成的。但是实体产品，试错成本很大。往往在实验室和在生产车间，会测试出来两种结果。而反复测试这两种结果往往都要消耗大量的钱，所以行业经验在这里就会显得特别重要。这也是为什么实体行业研发部门的从业者基本都是具备十几年甚至几十年经验的人。

　　很多新创企业会输出一些创新的概念、点子和基于消费者的新想法。这些新想法有一些是不涉及产品改造，可以立刻实现的。比如改造一下销售模式：鲜花订阅、餐饮外卖。也有一些基于产品的浅层改造，比如调整配方中的某些添加成分如无糖品牌酷爱的赤藓糖醇等。

　　但是，一旦涉及真正的产品创新，就需要花费很多时间和精力。我的一位好友曾经给我推荐了一本书——日本清酒獭祭创始人樱井博志写的《逆境经营》。我对书中深山小酒厂产品研发改造那一段印象很深刻——这个酒厂由几代人祖传，还有专门的酿造师傅指导，在这样的情况下，研发创新居然还走了那么长的路。

　　所以，我们应该清醒地认知到：互联网的到来，极大地提升了营销效率，但对于研发创新的根基，丝毫未动。我们也应该意识到：年轻一代的加入，视野和审美品位的提升，使得品牌的认知快速升级，但对于供应链的组织，依然需要行业老兵。

　　如果按照上文对供应链的定义，其实真正拥有供应链综合能力的企业和人，是为数不多的。过去的传统行业，大家都是严格按照生产分类去练就能力的，很少有人跨行观望。比如鞋行业，做皮鞋的和做运动鞋的，几乎是风马牛不相及的。要找到对两者都懂的企业和个人，其实不容易。而现在的消费者，恰恰是“啥都要”。

　　真正的供应链大牛还没入场

　　有人问我怎么看现在的消费赛道，我的感觉是：真正的供应链大牛还没入场。

　　虽然现在资本如火如荼，各个平台也都无比热闹，但品牌端的创新才刚刚开始。目前的新消费产品只是开了一个头，冰山的一角才刚刚显露出来。

　　上面我所说的稀缺的强大供应链能力，在哪里呢？

　　我们不妨把整个品牌上游的供应链梳理一下：洞察—研发—创新产品—组织生产—商品化。

　　其实，绝大多数中国的代工厂在过去承担的是接到订单后组织生产的任务，也就是说它们的核心能力是贸易+ 生产。而纯贸易公司就更谈不上供应链能力了，它们的核心能力是商务+ 贸易管理。

　　有这么一类公司，在承担贸易（尤其是外贸）订单的过程中，逐渐练出来了一套对生产工厂协调管理的能力，以及对产品趋势的把握能力，慢慢在贸易角色中从被动组织代工，发展为对产品研发和创新起作用的角色，成为很多国际大牌特别倚重的供应链力量。而这类公司和个人，都还在从事着国际贸易、大规模组织生产等。对于新品牌创立的大趋势来说，这批公司和个人里的绝大多数都还没真正入场。

　　用一位某赛道供应链方面大牛的话说：这部分人的能力和见识，是可以给同行业做供应链的人讲课的。如果我们相信任何行业都有门槛，那么供应链的门槛，对现如今的新品牌来说，都还没有形成。

　　在我看来，眼下打造一个新品牌，尤其是新消费品牌，一共需要有三道护城河。

　　一是供应链，护的是产品。

　　二是品牌文化和价值主张，护的是内容。

　　三是资本能力，护的是竞争优势。

　　这三条护城河，是重要性依次递进的关系。以大多数公司的供应链能力和品牌能力，还没到拼资本的程度。但我相信，未来5 到10 年，好品牌一定会陆续到来。（本文来自李倩说品牌。李倩，品牌专家，关系品牌事务所创始人，青山资本前董事总经理）