不确定时代，企业的增长底牌

　　在2020 年新冠肺炎疫情暴发期间，我们看到诸多企业的增长基石如此不堪一击。日本战略咨询之父大前研一说，一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。的确，在这次疫情下，我们看到提前布局数字化的一批企业逆势增长，比如创业3 年、以数字化客户运营为增长核心的完美日记一跃成为新国货美妆黑马。与之相反，大多数传统美妆品牌过去20 年把增长点放在零售渠道的建设上，在疫情这一黑天鹅事件爆发的今天，不具备尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——对随时可能出现的黑天鹅事件的终极自保守则。

　　因此，好的增长不应仅停留在宏观战略和愿景上，更重要的是从微观层面形成一种有效的必然结构，在不确定性中看到确定性，让战略“拆得开、落得下”，让营销“上得去、拉得开”。这就是增长结构。

　　所谓增长结构，指的是企业业务增长中微观要素组合所形成的趋向增长的必然解。战略规划中谈及的使命、愿景固然不错，但如何让这些宏观视野与激情化成为动态算法，是很多企业家面临的问题。

　　系统、理论只有围绕问题切入和展开，才具备实践性，这也是明茨伯格所言的管理的“艺术”。以“结构”为中心对增长进行解剖，可以分为七大子结构。

　　业务结构

　　第一个子结构是“增长五线”，亦即“业务结构”，它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计，包括撤退性、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是解剖企业业务如何进行最佳组合。从这个视角能够看出一家企业在业务布局上的“攻守道”。

　　比如华为2020 年对撤退线的设计—— 以1000 亿元的价格卖掉荣耀，既是断臂求生，也是对增长战略下业务结构的理性判断。在外部市场非利好情况短期不可逆转的情况下，华为剥离荣耀，一方面让荣耀可以不受美国禁令的限制，另一方面可以获得巨大的现金流，支撑华为未来芯片的研究。值得一提的是，这不是华为第一次在撤退线布局，早些年，华为旗下的华为电气和华为海洋也都分别被出售给艾默生和亨通光电。从某种意义上讲，华为这些撤退线的设计也是在巩固自身的底线业务。华为目前的业务可以分为四大领域——运营商业务、企业业务、消费者业务和云服务，这四大业务领域形成了华为的增长线，且相互协同、共同发展，拼接成华为生态战略布局版图，以寻求业务爆发线与突破业务的天际线。

　　客户结构

　　所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。这也是诸多公司求增长却无法增长的症结——并没有把增长的设计建立在坚实的客户基础之上，于是这些增长的设计变成了冒进的多元化。因此，第二个子结构是“客户结构”，企业的扩张背后必然有客户需求、客户资产作为支撑，它包括客户需求、客户组合和客户资产，客户结构指的是如何进行上述三要素的有效组合，从而给企业提供增长潜能。

　　这是腾讯、阿里巴巴、字节跳动等公司获得指数级发展的根基。腾讯从即时通信软件OICQ 起家，一直发展到今天拥有十几亿的用户量，一路高速发展的背后就是基于以客户资产为核心的增长路径——以QQ 账号为核心，向周边产品扩展，包括 QQ 空间、游戏、广告等，最终成就了今天以微信为核心的社交商业帝国。

　　腾讯海量的客户资源不仅支撑了自身的高速发展，同时还为合作伙伴赋能，拼多多的发展就是典型例子。客户结构的设计可以检验出增长的有效性——是否建立在客户需求之上，客户组合是否合理，以及客户资源有没有恰如其分地被激活。

　　竞争结构

　　当我们把视野放在客户结构的时候，当然会面临竞争，与竞争对手进行同一客户群的争夺，这就需要我们把关注点挪到第三个子结构——“竞争结构”上，即从科特勒的视野过渡到迈克尔·波特的理论精髓上。

　　优越的竞争能力可以帮助企业稳定自己的客户源和利润区，而有效的利润才能支撑企业稳健增长。缺乏竞争力，企业极容易陷入一个怪圈——不断服务客户，但是自身在竞争中利润无几。比如，某家保险金融公司通过携程出售航空意外险，然而拿到的利润几乎为零。因为在整个竞争结构中，该公司并没有定价权。这里我们对竞争结构的定义是“如何有限建立自身在行业生态中的定价权能力与壁垒高度”。

　　一旦公司业务形成某种意义上的壁垒，比如竞争对手进入壁垒高、客户退出壁垒高，那业务自然就会在服务客户的过程中形成正向循环，这也是巴菲特所言的“滚雪球”——企业在这个层面的增长，就好比滚雪球时面临“很长的坡”和“很湿的雪”，雪球从坡上滚下，越滚越大。在2020 年新冠肺炎疫情之下，茅台市值却逆势增长，高达2 万亿元，这与其品牌形成的竞争壁垒息息相关，所以竞争结构也可以指向增长。

　　差异化结构

　　在用竞争的方式设计增长的过程中，很多企业可能短期无法建立壁垒，在这种情况下，企业该如何布局呢？这就使得下一个增长的子结构——“差异化结构”必然被提出。

　　差异化一直是营销和战略的核心，这里“差异化结构”指的是驱动企业市场增长的差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。

　　比如元气森林就是一个通过认知差异化战略获得成功的典范。元气森林2020 年营收接近30 亿元，创造了在疫情期间逆势增长的奇迹。元气森林的主打产品苏打气泡水把传统代糖饮料中的阿斯巴甜、安赛蜜等换成了赤藓糖醇，在健康的前提下提升了口感，这才抓住了当下健康饮料流行趋势中消费者对“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一举获得成功。

　　不对称结构

　　竞争中还会出现一批身处差异化中却并不避开行业领导者与其他对手，并勇于进攻对手壁垒的野心勃勃的企业家，他们可以进入另一个增长子结构——“不对称结构”。不对称结构即寻找竞争对手竞争优势中的必然薄弱点，力出一孔，实现在特定细分市场上的弯道超车式增长。

　　2003 年eBay 在全球攻城略地，同时进入中国市场，可是淘宝最终把eBay 击败，原因在于马云看到了对eBay 的进攻点。当时eBay 的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在双方买卖的交易中提成，淘宝却反其道而行之，宣布实施3 年免费战略，即 3 年内不向商家收取服务费，迅速获取客户，使得本来进驻eBay 的商家迅速转向淘宝。eBay 当时的窘境在于一旦跟进淘宝的打法，给交易中的商家免费，那么eBay 的收入就会急剧下降，影响其在资本市场的市值，这对当时的eBay 来说是更大的损失，也是其不想看到的结果。不对称结构的精髓在于，当你进攻时，行业领导者无法或难以回击。

　　合作结构

　　当然，商业不同于战争，获得赢利性的增长尤其关键，否则就走入了当年科达的死局——成为行业领导者，却被颠覆性力量抛出市场。所以竞争中不只有“竞”，亦有“合”——合作。这就不得不论及今天数字生态下无法避开的一个问题——“合作结构”如何设计。合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作方式寻求增长。

　　微软在从PC 互联网向移动互联网转变的大势中未能及时变革，相继被对手谷歌和苹果超越。微软的第三任CEO 萨提亚·纳德拉上任后，着手微软向云生态转型，提出“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”的战略理念。微软不再将Windows 和 Office 捆绑，而是将Office 作为一种开源的软件开放给其他系统，同时推出Office 365 的云端服务化。在不到一年的时间里，Office 的企业活跃用户就突破1.2 亿。靠着成功的云生态转型，2019 年年初微软的市值就突破了1 万亿美元，取代苹果重回世界上市值最高的公司之位。

　　价值结构

　　最后一个结构，会成为增长所指向的最终标准——是否有价值，比如客户价值、公司价值、市值等，此即“价值结构”。之所以将此作为子结构，是因为价值可以作为增长是否有效的显性判断标准。 “价值结构”指的是驱动公司增长的价值层级组合，包括客户价值、财务价值、公司价值。特斯拉的掌舵人马斯克就是设计价值结构的高手。特斯拉精确瞄准目标客群的客户价值需求，为具有较强支付能力的高净值人群中爱好科技、喜欢时尚、注重环保的人设计了代表未来趋势的出行工具——新能源电动车，追求极致的“技术、酷以及环保”。特斯拉也注重客户终身价值的打造，为客户提供免费充电、终身免费升级以及8 年的电池保障等服务，在满足客户需求的同时，进一步提升了客户对品牌的忠诚度以及复购的可能性。同时，特斯拉还关注公司在财务和资本市场上的表现，在2018 年扭亏为盈之后，其通过积极布局海外市场，如在中国上海、德国柏林兴建超级工厂，让整个资本市场对其未来发展空间有了更为广阔的想象力。

　　从客户价值到财务价值，最后反馈到市值上的结果就是，特斯拉成为2020 年纳斯达克综合指数成分股中涨幅最大的股票，2020 年12 月其市值已经突破5000 亿美元，比大众、本田、通用三大汽车厂加起来的总市值还高。虽然特斯拉市值到底是否过高还存在争议，但不可否认的是，其价值创造的模式对公司增长有着硬核驱动力。

　　这七大子结构形成一个闭环，如同一盘棋局，它关注增长战略形成的情景，更试图触及增长战略背后的本质。（本文内容为编辑整理，来自王赛今年 7 月出版的新书《增长结构》）

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