为什么有些极致的产品反而卖不出去？

　　已经忘了从什么时候开始，“把产品做到极致” 似乎成了一句人人都必说的口号。

　　且不论到底有多少人真能把产品做到极致，还是说只是王婆卖瓜，但的确有很多人相信，把产品做到极致就是王道。

　　其实，这是对市场竞争无知的一种表现。

　　什么叫极致呢？

　　一般有两种解读，第一种是最傻的：极致= 完美。

　　但还有一种解读认为极致的意思是只要在某一方面做到极限，就能有市场竞争力。

　　怎么样，是不是听上去特别熟悉？

　　你看，汉庭酒店就是因为在卫生方面做到了极致，所以在经济型酒店中就很受欢迎。

　　海底捞就是因为在服务上做到了极致，所以才有机会成为国内最大餐企。

　　不过，也有一些挺有意思的反例。

　　因为极致，所以失败

　　作为一个曾经的军事迷，我想从一款以前特别喜欢的产品说起，那就是美国的M200 狙击步枪。

　　这是一款号称所有狙击手都梦寐以求的梦幻武器，因为它具有普通狙击枪望尘莫及的远程精准打击能力。

　　若以国际市场上两款畅销的狙击枪做对比，你就很容易感知它的优势了。

　　M24 狙击步枪：M24 与M200 用途类似，都是用来打击碳基生物的，但M24 的射程只有800 米，而M200 却能达到惊人的2000 米。并且在任何距离上，M24 的精度都比不过M200。

　　M82 狙击步枪：M82 与M200 射程相对接近，都能打击1500 米开外的目标。不过在精度方面，同样是1500 米，M82 只能保证击中轿车，而M200 却能保证击中篮球。

　　怎么样，M200 应该称得上一款真正极致的产品了吧？

　　而且它不光性能出众，宣传工作做得也很好—— 刚生产出来不久，就在国际大片《生死狙击》和热门游戏《使命召唤》里做了植入，还在Discovery 的《新时代武器》里做了专辑。

　　说到这里，是不是感觉马上要大卖特卖了？

　　然而，这款极致产品的销量却差到了极点—— 有人做过统计：在美国每年被闪电劈死的人数，都远多于买这支枪的人数，就连美国军方一共也只买了16 支，所以它目前已停产。

　　为什么M200 会有如此悲惨的结局呢？

　　主要就是因为它太贵了——不仅是枪械本身贵，子弹也都是专用弹，无法与军队里其他武器共用后勤体系。而超远狙击的场景，在真实战争中其实很少，所以军方不愿为这种小概率事件花费很高的费用，哪怕它的精度确实是世界第一。

　　是的，这就是“极致产品”通常都会面临的问题——性能过剩。

　　不仅是军工行业，在其他行业也是一样。

　　比如礼来公司（领先全球的胰岛素生产商）生产的优泌林，虽然它的纯度能奇迹般地达到100%，但市场对这个技术奇迹的反响并不热烈。因为很少有人愿意为了0.1% 的性能提升，去多支付25% 的费用。

　　再比如十几年前的诺基亚，虽然它已经把手机的抗摔性能和通话质量做到了当时的极致水准，但后来发生的事，想必大家也都知道了。

　　竞争基础的改变

　　为什么这么多极致的产品，最后都卖不好？

　　真是因为性能过剩吗？那照这样说，瑞士手表岂不是都卖不好（相比于普通手表，瑞士手表耗费上百倍成本，可能只让时间的精准度提高了百万分之一）？

　　其实，性能过剩只是表象，真正的本质原因是：市场的竞争基础发生了改变。

　　为什么无比精准的M200 卖得不好？

　　因为狙击步枪的精度已经不是大问题了，大部分狙击枪的精度都能满足市场需求。而现在比拼的，主要是谁更轻便短小，所以大部分公司都把研发重心放在了新材料和新结构上。

　　为什么纯度100% 的胰岛素卖得不好？

　　因为现有产品的纯度对疗效的影响已经不算大了，患者更痛苦的地方其实是注射胰岛素的过程非常麻烦。所以后来诺和公司的胰岛素注射笔反而是凭借“更方便”抢占了市场。

　　至于诺基亚手机，就不用多说了吧。

　　很多人都喜欢说“风口”，但大部分人对“风口” 的理解都是错的——他们以为的风口，是指市场需求的暴增，比如疫情期间的医疗用品，以及前段时间的安全头盔。

　　然而，原有需求的暴增只能算是红利——最大的受益者依然会是市场原有的领导者。

　　真正的风口，其实是指需求的改变，也就是竞争基础的改变。

　　正是因为意识到了这一点，所以才有这么多小公司有机会，逆袭成为新一代明星企业。

　　比如字节跳动，正是因为意识到在媒介去中心化的趋势下，用户看视频的需求不再仅限于更精致的大片，而是更个性化、更生活化、更碎片化的短视频，所以才会有今天的抖音。

　　再比如雀姬麻将APP，正是因为意识到现在越来越多的年轻人，认为传统麻将是上一辈人玩乐的工具，无法标榜自己年轻人的身份，所以才会将二次元与麻将相结合，并在数千款棋牌游戏中异军突起。

　　所以，对于小公司或者新项目，最重要的可能并不是要把产品做到极致，而是要把市场中本来重要的事变得不重要，挣脱原有的价值网。

　　如何发现颠覆性机会

　　那么，如何发现颠覆性机会，挣脱市场原有的价值网呢？

　　虽然每个行业都有自己的独特性，但颠覆性创新在思维层面，确实存在一些普适的方法。

　　其中最重要的，就是先得出一些颠覆性的假设。具体而言：先找到市场中的陈规旧律，然后对其进行逆向思考、否定和调整。

　　以健身房为例：

　　陈规旧律：开健身房主要就是赚办了年卡又不怎么来的人的钱。

　　逆向思考：有没有可能赚既办了年卡又天天来的人的钱？

　　否定：有没有可能不做年卡，就做按次收费？

　　调整：有没有可能只要顾客一年来够200 次，反而把他办年卡的钱退回去？

　　也许你觉得这纯粹是天方夜谭，但其实已经有人开始做了，比如超级猩猩健身房。

　　超级猩猩就是利用“否定”的思维——它不办年卡，按次付费。凭借预充会员卡（有折扣）和缩减门店大小（没澡堂），将每次健身的价格压缩到 60 ～ 70 元，以吸引那些想健身却不想办年卡的白领用户。

　　仅用5 年时间，它就做到了100 多家直营店的规模。

　　假如我就赚既办了年卡，又天天要来的人的钱，该怎么做呢？

　　很简单——先把基础版的年卡价格定得足够便宜，以吸引较大的流量。然后在健身房内另设付费的项目，比如洗澡、报课、食品、摄影、按摩等—— 这就是以配套服务为核心的模式。

　　再假如我还是办年卡，但只要你一年来够200 次，我就把钱（以某种形式）退给你。

　　这种至少在宣传上就很占便宜，因为你可以打“健身永久免费”的噱头，然后同样增设付费项目，并合理利用顾客黏性相对较高的优势，来完善你的商业逻辑。

　　当然，以上的假设都很不成熟，也远没有达到可验证的阶段，但想要颠覆性创新，就必须具有挑战陈规旧律的勇气。

　　所以我平时很享受的一件事就是：听一些行业的资深人士给我讲，他们那个行业最重要的是什么，要做好就一定要怎样怎样……然后再尝试提出颠覆这些“正确观点”的假设。

　　虽然这些假设大部分都会失败或者不了了之，但真正能去颠覆的机会，也许一次就够了。

　　毕竟，商战的最高境界，就是活在竞争对手的想象之外。