新消费的“病”出在哪儿？

　　仿佛就在一夜之间，新消费从众星拱月般的神坛跌落，成为众矢之的。明明前一秒还是投资圈争相抢夺的香饽饽，后一秒就好像成了人人避而远之的毒药。

　　但火与不火都只是现象而已，而现象从来都不重要：一个事物不会因为火了，就从没有价值而变得有价值；也不会因为不火了，就因此失去了价值。真正重要的是，要明白现象背后的本质。

　　然而不管在新消费还是资本的宠儿之前，还是迅速降温的现在，绝大多数人只是在一片喧嚣中狂欢，根本就没有看懂过消费。

　　市场处在一个迷之状态：一群不懂消费的分析师，点评着一群不懂消费的投资人投出来的，由一群不懂消费的创业者做的创业公司。

　　而更让人震惊的是，消费明明是一个极其古老的行业，在上百年的商业历史中，占据极其重要的位置，有着无数伟大的公司作为范本，然而一众新消费的创业者和投资人，却还是展现出了巨大的无知与傲慢。

　　即使在分析为何降温的最近，依然鲜有人能真正地把一众新消费的问题是什么说明白。其实这跟流量红利消失无关，也不是什么从流量广告到线下广告，更不是什么应该重点从公域转做私域，甚至也不是什么回归用心做产品和供应链。

　　我试图通过这篇文章，带大家理解，新消费为何走到今天？新消费的“病”出在哪儿，为什么我说99% 的新消费企业从出生那一刻就错了？

　　新消费的浪潮大概率从出现的那一刻就错了

　　新消费的浪潮是从什么时候开始的 ？

　　可能很难有一个精确的时间节点。但很多人大概率会认可的是，2019 年8 月雕爷的《真别怀疑了， “新消费”滔天巨浪来啦！》这篇文章，里面那句经典的“每个消费品都值得重新做一遍”，几乎在后来新消费摇旗呐喊过程中，被反复提起。

　　文章提出的“新媒体( 抖音、快手、小红书)+ 新渠道( 社交/ 直播电商)+ 新产品( 极致性价比)= 新品牌”的公式，也成了后续新消费企业们奉为圭臬的万能法则。

　　但其实在雕爷那篇吹响号角的文章发出来两天之后，《时尚芭莎》新媒体前总经理于戈就在其个人公众号发了一篇“泼冷水”的文章《互联网老炮懂什么新消费？先把品牌和厂牌分清再说吧》。这篇文章阅读量虽然也达到了10 万+，但显然它并没有引起足够的重视。

　　于戈文章的内容稍显情怀化。抨击的着力点更多在于，按照雕爷的公式，也许会有一些能够做大的品牌，但能够做大的品牌和伟大的品牌之间仍然有着巨大的鸿沟，大概就像瑞幸离伟大还差着一千个星巴克。

　　不过，于戈还是过于乐观了一点。没想到新消费的企业们不仅没来得及伟大，就连离成功做大都还差着十万八千里。

　　实际上，先不论品牌伟大与否，重要的是，试图依赖于上面那一套公式，注定是不会做出任何成功的消费品企业的。因为这一套看似无比正确的公式，存在着根本性的商业缺陷——违背了商业的本质，也忽略了消费的核心。

　　而市面上这些新消费的创业者和投资人，就轻易Buy in（买入）了这一切：小红书感性种草，知乎理性背书，快手、抖音直播带货，天猫承接流量。嗅到了财富味道的人们纷纷下场，照葫芦画瓢炮制了一大票所谓的“新消费”公司。2020 年开始，超过300 家新消费企业获得融资，平均每天都有一家。

　　需要明白的是，无论是新媒体、新渠道，还是供应链优势带来的产品极致性价比能力，都不是决定消费企业成功与否的根本性因素。消费行业存在的巨大机会，也绝不取决于这些因素。

　　因为新媒体也好，新渠道也好，新供应链优势带来的产品极致性价比也好，对世界上任何一个优秀的消费企业而言，应该都只是信息传播的载体，产品销售的载体，满足用户需求的载体而已。

　　会做媒体投放，会做渠道销售，会做产品生产，都只是一个优秀消费企业最基础的基本功。如果有人认为，一个企业只要把以上这些基本功做好，抓住这些红利，就等于企业可以成功，甚至打败巨头，那等于在说只要是宝洁、可口可乐、联合利华、欧莱雅做任何产品都可以成功，但这显然无比荒谬。

　　因为现实告诉我们，这些全世界最会做营销、渠道、产品的优秀公司，用着那些它们曾经成功做出最知名的品牌近乎相同的方法论，在过去的上百年中，做出过太多失败的产品了。

　　亚马逊创始人贝索斯曾说过一段话，我认为非常有价值，在这里也特别应景，他是这么说的：“人们经常问我，未来10 年什么会被改变。从来没有人问我，未来10 年，什么不会变。”

　　在这里我引用这段话，表达的意思是什么呢？探寻那些不变量的重要程度要远远大于盯着那些变量。如果一个消费品企业觉得，信息渠道从电视广告到视频网站再到社交媒体短视频，销售渠道从大型超市到便利店、综合电商再到垂直电商、社交电商、直播电商，能够动摇它的根基，那它一定不是合格的消费品企业。

　　换言之，新媒体、新渠道之类的红利，之所以被称之为红利，就意味着它从第一天就是对全行业全品类无差别存在的。所以如果任何一个企业的核心竞争力来自对外部红利的利用，那注定不会是长期成功的企业。

　　一个真正优秀的消费品企业，核心竞争力一定来自于内在

　　全球市场上无数消费品领域的商业案例，几乎没有一个是靠着红利成功的： 500 亿+ 美元市值的Lululemon 在耐克、阿迪达斯等巨头下成长，靠的不是什么红利； 150 亿+ 美元市值的Olaplex 在宝洁、欧莱雅、汉高等巨头下成长，靠的不是什么红利； 2020 年销售额超过30 亿美元的White Claw 抢下百威、保乐力加等巨头的市场，靠的更不是什么红利；

　　即使看中国市场，1992 年成立的蓝月亮，2008 年做洗衣液，是在宝洁、联合利华在国内最鼎盛的时期，从其手中抢下市场的；2012 年成立的江小白，从市场格局极度稳定的白酒市场杀出来，甚至都没有靠早期的淘宝红利，是在线下厮杀；2006 年的周黑鸭、良品铺子等，传统渠道都是其从0 ～ 1、1 ～ 100 成功的基本盘。

　　而利用了上一波红利的淘品牌们在今天成长为成功品牌的寥寥无几。有人解释说，这次不一样，我们的供应链更好了，我们有什么什么了。但世界上从未有一家消费品企业成功的核心在于供应链更好，供应链仅仅是成功的保障，而不是成功的驱动力。

　　之前看到某个当红的新消费品牌创始人被采访时说：“所有消费品的诞生都伴随着渠道红利，当年宝洁的崛起就是沾了沃尔玛在美国崛起的红利。” 但我想说，作为全球最成功的消费品公司的代表，宝洁的成功绝不是因为沃尔玛的崛起。

　　举几个最简单的数字：

　　1980 年，宝洁的销售额就已经超过110 亿美元，这个时候沃尔玛的零售额才刚刚跨过10 亿美元。

　　1993 年，宝洁的销售额超过300 亿美元，国际业务占比超过50%，正式超过美国本土，成为全美最大的跨国企业之一。而1994 年，沃尔玛才刚成立国际事业部，到1996 年才刚刚进入中国市场。

　　2004 年，宝洁514 亿美元的销售额中只有8%来自沃尔玛。而这还是在双方达成供应链协同战略管理模式的第17 年之后。

　　对商业常识的误读，对商业本质缺乏最基本的尊重；试图靠“抓红利”的投机思维起家，对消费品的本质理解浅薄，99% 的新消费企业从出生的那一刻就注定错了。

　　不要把眼界放在什么5 ～ 10 年的“巨变”，而应把眼界放到数百年的商业中去思考。马云有一句话说得特别好：“回过头去看，过去几乎99.99% 对于未来的预测都是错的。”天天想着抓“巨变”，死得很快；反而关注那些不变量的，更容易驾驭变化。

　　不过我仍然认为消费行业具有巨大的机会，因此可能只有那句“每个消费品都值得重新做一遍” 这句结论我认同，但绝不是因为上述任何一种理由。

　　那我看好的理由又是什么呢？

　　第一，过去20 年，驱动中国整个互联网行业发展的核心就是巨大的人口红利，所以Google、 Facebook、Amazon 都是全球化的公司，但BAT 基本上都是吃尽国内14 亿人口的红利而发展成庞然大物。然而面对同样14 亿消费能力持续提升的消费者，我们的消费行业却几乎乏善可陈，优秀的消费品牌屈指可数。

　　第二，整个消费行业的逻辑在全球层面都发生了一些根本性的变化，导致一个最重要的结果就是：超级大品牌出现的可能性变得极低，而因此使得小品牌成长为大品牌的机会提高了很多。

　　这才是为什么我认为消费行业存在巨大结构性机会的根本原因。

　　那如何抓住消费行业的机会，消费企业成功的关键又是什么？我下期再讲，敬请期待。（本文来自人本商业评论，ID ：human-centeredfirm）