销售队伍的日常培训，怎么做才有效？

　　【问】

　　陈老师，我看到《销售与市场》杂志下半月第11 期的《痛点问答》栏目《如何高效率培训销售新兵？》这篇文章中，您提出了“3 个态度 +3 个方法”的建议，围绕应知、应会、应查介绍了许多具体操作，收获很大。今天，我想问一个关联问题：我们公司的业务人员众多，新老混搭，产品更新快，销售人员的日常培训是个难题。请问，日常业务培训怎么做才有效？

　　【答】

　　销售团队的日常培训，在许多公司中都普遍存在以下3 个问题：一是内容不扎实。培训走过场，为了培训而培训，培训内容与日常的业务问题、管理需要没有结合，出现了培训与业务之间的两层皮。这也导致培训被很多销售人员漠视，认为培训无用。

　　二是方法不创新。在许多公司，销售培训很容易就被习惯性操作成某种定式：有的演变成销售会议，有的就是让员工走市场写心得，有的是政策和文件的学习，有的是浏览培训视频，完成指定的网上作业，更多的是员工被偶然通知参加某个培训，拿了个证书，培训又演变成某种福利。

　　三是责任人不明确。做的人、学的人，责任都有可能不明确。谁负责销售人员的培训呢？总部的HR？业务部门的HR？业务老大？销售人员的直接领导？好像都有道理，好像又都很忙。

　　怎么解决前面说到的这些问题呢？在回答这个问题之前，我先向你介绍一下“美国军队是怎么做日常训练的”，一定能给你带来不少生动的启示。

　　美军日常的军事训练，有四个基本原则：

　　第一个原则：按实战的方式训练。“战时怎么打，平时怎么练”，这是美军对训练实战化的要求。不分兵种，不分战区，所有的训练，都是为了有能力赢得战争，并在战争中保全自己。美军对实战化训练制定了详细的执行手册，训练管理细致到甚至要求模拟阵亡的将士，必须通过化妆再现血肉模糊的场景，尽可能创造真实感，以接近真实的战争场景锻炼参战人员心理承受能力。一位参加过伊拉克战争的军官曾经说过，伊拉克战争虽然艰苦，但比起战前的训练，那是好多了。可见，美军日常训练是多么的“较真”！每年，美军因为训练而造成的死亡率，也往往超过真实战争的人员死亡率，但美军并没有因此降低训练难度和强度。这从另一个角度可以看出，实战训练对战斗力提升的重要性。

　　第二个原则：按训练的方式实战。这是另一种意义上强调训练的目的性。平时怎么练，战时怎么打。所以，模拟不同战争场景的战斗，如山地战、突袭战、徒手战、独立空降、野外突击等等，是美军训练的家常便饭。指挥员还要受训如何快速组织队伍、如何分析任务、如何判断情报、如何组织反攻、如何求援、如何激励士兵等专项训练。这些，用我们做销售的话来说，都是非常高频非常关键的业务场景。这些项目式训练，目的就是形成记忆，形成习惯，上了战场就直接应用。

　　第三个原则：重视联合训练。美军是全世界最擅长运用多兵种联合作战的军队，大到大规模地区战争，小到较小规模的应急作战行动，都是联合作战。美军从单兵训练开始，就向士兵灌输“联合思维”，强调联合作战是效率最高的赢得战争的方式。所以，联合训练也成为军事训练的重要组成。

　　第四个原则：重视对训练的评估。一部分人在训练，一部分在记录和指导，是美军训练中常见的情景。及时反馈，及时纠错，重新执行，美军鼓励指挥官用这些方式训练下属，强化受训人员对正确方法的记忆。

　　如何做好销售人员的日常训练？

　　首先，好的销售培训，如同军事训练，一定是讲实战。销售部门存在两种人：一种是拿订单的人，另一种是能教别人拿订单的人。

　　那怎么算是讲实战呢？有两个方向可以帮助我们建立日常销售培训的内容体系。

　　一是围绕销售流程做内容，比如，业务流程中关键动作的执行要点、业务开发中关键障碍的突破技巧、业务增长中关键路径的操作方法，等等。要求人人做，反复做，一边做一边迭代内容，形成销售部门自己的集体智慧，也正因为是自己研发的武器，用起来肯定更顺手更有效。

　　二是从销售数据和客户问题反馈中，找到我们阶段性的培训重点。比如针对销售转化率低，强化动作分解和步步为营的方法训练；针对新客户业绩增长缓慢，推进新客户前60 天业务启动辅导，先内训再外训；针对核心品类销售不力，就需要尽快挖掘样板市场经验，形成简明套路，训练到重点城市，让一部分人先动起来等。

　　那么谁来设计和组织实战型的销售培训呢？从有效果、能常态的角度看，最佳人选就是业务带头人，他必须牵头建立自己部门的训练机制，所有销售经理也必须参与，他们是各自队伍的总教头。当然，邀请其他职能部门甚至外部客户代表参与，也是好的做法，但关键还是自己人要做起来。

　　其次，通过交叉培训，能达到常规销售培训没有的效果。

　　不同职能、不同地区人员的交叉培训，就像联合作战一样，能让我们换个方向看问题，换个角度找方法，也能从全局角度去整合资源，接近目标。比如，销售部的人到客服部培训，学会了倾听用户声音，也学会了客观处置矛盾。市场部的人到销售部培训，学会了建立生意与渠道的全貌。销售人员到经销商那里培训，能更近地了解用户的需求。A 区域的销售人员到B 区域培训，能激发出新的业务等，这些都能起到非常实际的训练效果。

　　再次，好的销售培训，要引入淘汰机制，要和胜任力评估、绩效评估相关联。

　　销售培训，本身就应当是淘汰机制的一部分，不参加培训，培训走过场，培训后无法通过认证，都可以纳入淘汰黑名单。这些人，十有八九在真实的业务场景下，也大多是吊儿郎当，不研究市场，不总结方法，不升级经验，很多是在用“混蒙骗”的方式做业绩。销售老大可以试着把“计分制” 引入日常培训，比如用学习分、绩效分、业绩增长分，来综合评价销售培训的实效，来促动业务人员参加日常培训。

　　最后，日常销售培训的形式和频率要注意。

　　形式不重要，在哪里培训、以什么方式培训都不重要，重要的是有内容、定时训、定时查。为什么说时间要尽量确定呢？因为不管什么样的月训周训主题训，也不管谁来讲，只有形成培训制度，团队才会形成集体认识，“训练有素”这四个字，才会真正成为你这个团队的标签。至于培训的频率，还是要看业务特性，原则上竞争性强、产品复杂度高、人员淘汰率高的业务，培训的频率就加强。