奈雪寻新路

　　2021年对于彭心而言，是具有特殊意义的一年。在创业的第六个年头，她带着奈雪的茶顺利登陆资本市场，摘下“新式茶饮第一股”。

　　靠着“水果茶+软欧包”的创新组合，奈雪抓住了新消费的风口，在风起云涌的茶饮赛道中突围而出。

　　开店、融资、上市，一路走来，彭心掌舵下的奈雪，成长过程算得上顺利。截至2021年底，其全国累计门店达817家。

　　产品端也爆款频出，2021年推出的新品 “霸气玉油柑”和“鸭屎香宝藏茶”，火遍全国。去年上半年，在奈雪的茶饮产品中，霸气玉油柑的销量占比最高超过25％。

　　作为茶饮行业第一个上市的品牌，奈雪被寄予了更多的期待。消费者期待它推出更多好喝的产品，保持更稳定的品质；资本市场期待它带来更大的想象空间、更多投资回报。

　　茶饮行业进入头部品牌竞争的下半场，奈雪要怎么走？数字化、健康化、国际化，是彭心给出的答案。

　　彭心提到，疫情是她创业以来遇到的最大挑战和压力。但200多家线下门店停摆，也加快了奈雪的线上化、数字化探索。

　　从2020年年初开始，奈雪分阶段落地数字化战术，打出小程序点单、第三方外卖平台、微信商城、直播、天猫旗舰店等线上渠道，加速了线上、线下融合，也缓解了门店经营压力。财报显示，2021年上半年，奈雪的线上收入占比已达到72.2%。

　　截至2021年12月31日，奈雪会员数超4200万，同比增长超40%。日常经营中与会员的互动、反馈也反哺于产品的口味研发，有效打造爆款。

　　奈雪方面告诉《21CBR》记者，在准备做“霸气玉油柑”之前, 为了迎合不同区域消费者的口味，研发团队最初增加了饮品的甜度，以降低油柑酸涩的口感。当消费者在线上渠道反馈“味道过甜”之后，研发团队在新品上市当晚进行了复盘，并根据不同区域的消费者评价，迅速进行了产品迭代。

　　数字化探索不限于在线上触达用户，更重要的是保持品控，提升门店效率。

　　现制茶饮生产流程复杂，高度依赖人工，截至2021年上半年，奈雪全职员工近万人，其中8881名是门店雇员。餐饮业员工流动性大，新人培训压力大，加上新品上得快，增加了物料管理难度。

　　随着门店持续规模扩张，保持稳定的品质和用户体验成为一大挑战。

　　2018年开始，奈雪就着手自研数字运营系统和自动化设备，借此优化茶饮制作标准流程，实现原材料自动订货补货、员工自动排班等。2021年上半年，奈雪在科技能力建设方面投入4830万元。

　　彭心举过一个例子，此前门店员工离职原因之一，是记不住SOP（标准作业程序）。比如做一杯茶，要放多少片橙子、几片柠檬，以及客人的定制化需求。通过升级制茶设备，门店伙伴只需将产品贴码，在机器上扫一下码，端着杯子，配料就会自动掉下来。

　　奈雪的公告称，2021年第四季度末开始，自研自动化制茶设备已在遴选生产商及试生产，陆续在部分门店运营闲时投入试用，预计将于2022年第三季度前在全国门店正式应用。

　　随着自动化设备的铺开，奈雪有望大幅减低人力成本，提升盈利水平，同时加快在海外市场复制。

　　2020年奈雪收入达30.6亿元，经调整净利润为1664万元，2021年成绩单尚未公布。

　　从未来业绩增长点的角度来看，门店扩张、海外市场和新零售将会成为奈雪的主要驱动力。

　　上市之后，奈雪在高线城市加密门店的步伐提速，单是2021年第四季度就新增149家门店。新零售领域的动作也增多，包括上新了葡萄和荔枝味瓶装气泡水等。财报显示，2021年上半年其新零售收入6972.9万元，为2020年同期的近5倍。

　　而在海外市场，奈雪已经进入新加坡、日本。“在海外市场，茶被认为是比咖啡更高级的健康生活方式，卖得比咖啡贵。”彭心认为，新式茶饮在海外有很大的机会。

　　从零到800+

　　奈雪走到现在，6年进入80个城市，开了800多家直营门店。做餐饮行业选择走直营是一个非常重的经营方式，为什么要这么做？因为我特别希望在有生之年把奈雪做好。

　　2017年，我们第一次走出深圳来到全国，在那之前，我们召开了一次管理层会议，探讨我们品牌在追求什么。如果我们只在深圳和华南，其实可以走得更轻松或者利润更高。

　　如果我们决定走出去，就要把供应链做得更强、把科技做得更好，需要更大投入。在那次管理层会议上，大家一起探讨希望追求的企业愿景和价值观，就是能够做成一个全球茶饮连锁品牌，做中国茶走向世界的创新者和推动者。

　　2014年筹划创立奈雪品牌时，大家对茶饮的印象和现在不一样，那时是国内咖啡品类爆发的时段，购物中心所有的好地点都是咖啡厅，大家想到社交一定会去咖啡厅，不管是星巴克还是其他品牌。

　　我们问购物中心，能不能在大门口或者广场开一家门店，大家都是拒绝的。因为大家对茶饮的印象要么是长辈会去的茶馆，要么就是街边很低廉的小奶茶店。

　　大家发现最重要的痛点，就是必须塑造一个品牌。这个品牌要打破大家对品类和行业的传统定位和认知，一定是年轻人愿意去的，在这里社交和分享的品牌。

　　怎样塑造一个品牌，让大家真的觉得是时尚、健康、潮流的？我们最后总结了五大因素。

　　第一个因素是品牌定位，这是影响消费者对品牌印象和选择的最重要因素。

　　第二个因素是产品，传统奶茶产品最大的短板是食材并不健康，很多是由碎茶甚至粉末冲泡的，这样的产品没有办法陪伴消费者成长。那时奶茶的客人主要是学生，当他们长大工作以后就不会再去喝了。怎样研发出健康口味的好产品是很重要的一点。

　　奈雪并没有很多参考对象。2014年我带着一个店长组成研发部，去全国甚至国外非常多茶区，寻找传统中国名优茶，回来之后自己试喝，研发时又各种捣鼓，和水果、牛奶搭配。

　　当时，我们在深圳一个商业广场开了一家专门用来测试的小门店，我带着研发团队每天在里面工作，把新研发的产品做出来，请广场上的人试喝。这样过了大概半年，才形成奈雪的第一代菜单，那时就发现鲜果茶是非常受顾客喜爱的品类。

　　第三个因素是门店位置，6年前是纯线下商业时代，购物中心是流量入口和汇聚点。我们有一个坚持，所有门店一定要开在购物中心最好的位置，就在最流行的咖啡品牌隔壁。现在说起来很容易，但那个时候特别难。

　　我们跟购物中心交流，他们说，这种位置怎么可能给你？这些都是留给国际品牌和咖啡品牌，因为他们代表了时尚和潮流。

　　奈雪花了一年时间才在深圳的二三类购物中心找到这样的位置，随着三家店开出来，业主发现茶饮也可以被人喜爱和追捧，慢慢打开了能够在一线购物中心轻松选址的局面。

　　第四个因素是社交体验。因为社交本身就是一个刚需，消费者除了有茶品需求以外，还需要一个场所作为社交载体，而社交从另外一个层面也可以巩固品牌，因此我们在空间设计上花了非常多精力。

　　第五个因素是服务，服务传递的是品牌文化，通过人和人之间的沟通传递茶文化。

　　过去6年，我们在这方面做得并不好。走进我们的门店可以发现，所有的伙伴都在埋头生产。茶饮正处于一种标准化和自动化的冲击阶段，所以这件事情在未来需要做得更好，把我们的伙伴从产品制作中解放出来，跟客户沟通茶、沟通文化、沟通品牌。

　　走更远的路

　　疫情是我创业以来最大的挑战和压力。奈雪一直以来的发展还算顺畅，我们过往和资本市场的沟通互动不是特别多，疫情之前奈雪只有一个投资人，一直都是靠自己的经营收入来发展。2020年初疫情暴发，我们的线下门店直接陷入停运状态。

　　疫情以后，我们有了新的洞察、思路和方向——首先是数字化。

　　一方面是面向消费者。疫情让消费者的习惯发生了不可逆的变化，疫情结束后，用户的习惯也不会返回去。如何通过线上门店24小时随时随地服务好顾客，跟他们发生产品的体验、交互，变得非常重要。

　　我们自己也总结，为什么疫情后会有一个比较好的业绩回升，其实是因为在疫情前我们的私域有了1000万以上的会员基础，才让我们有了更好的线上经营，包括非常有趣的线上玩法。

　　另一方面是对公司内部而言的。过往在品牌、产品、消费者体验等方面的所有动作，让我们完成了从零走到800多家门店。未来如果想走更远的路，成为一个国际品牌，什么更重要？数字化和效率。

　　我们过往所有的生产都依赖于手工，比如门店里的车厘子去壳、手工套茶等。未来我们要把生产自动化，这能帮助我们开出更多门店，稳定地服务好更多顾客。

　　这两年国潮文化逐步兴起，奈雪能够崛起并被年轻人喜欢，就是因为我国实力更强了。新一代消费者并没有觉得国际品牌更厉害，国内品牌就不如国际品牌。

　　最近两年，不管是做产品还是用户互动，我们发现国潮都是非常好的机遇，茶行业可以挖掘非常多的传统饮食习惯、传统食材，继而时尚化。2021年，我们推出了一款产品叫做“霸气玉油柑”，做到全国顾客都觉得好喝的口感。我们当时打了一个比喻，就是“三秒微涩，五秒微甘”，当时在用户中引发了非常热烈的讨论。

　　发掘更多看似小众的传统文化和食材，进而包装成一个时尚的内容推给消费者，这对我们来说是非常好的机会。

　　健康化也是接下来非常重要的方面。健康是奈雪创立之初就坚持的一件事情，到今天变得越来越重要。比如，我们和杜邦公司一起做了一个可控制热量吸收的菌，以及木糖醇搭配罗汉果做出低负担的糖。再如我们宝藏茶的奶酪底，实际上是燕麦做的。

　　当然，我们最希望做成的还是国际化。

　　疫情之前，我们在海外做了非常多尝试，在海外，茶被认为是比咖啡更高级的健康生活方式，卖得比咖啡贵，这让我们看到海外有很大的机会。

　　最大的制约就是我们如何能够让门店更好地自动化，效率更高，降低人力成本，这样才能让我们在海外市场长期、持续地经营下去。

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