制造业企业全面预算管理策略研究

　　摘要：新常态背景下，我国经济稳步进入高质量发展阶段。全面预算管理作为现如今财务成本管理领域中一项重要的管理会计工具，经过多年的理论研究与实践，现已在我国各个行业领域得到广泛的应用。制造业企业要想进一步提升经营管理水平，实现经济效益最大化，必须响应国家降本增效的号召，大力推行全面预算管理理念与手段，逐步建立起“全员参与、全面覆盖、全过程管控”的管理体系。本文以制造业企业全面预算管理相关理论概述作为出发点，以企业自身实际运营为载体，分析全面预算管理中存在的问题，并重点探究改进全面预算管理的策略。

　　随着《中国制造2025》战略文件的发布，“智能制造”的发展路径已愈发明显，实现智能化改造以及产品升级，被各个制造业企业提上日程。为了努力达成该战略目标，稳步走进智能化发展之路，新时期制造业企业必须更加注重全面预算管理的实施，将全面预算作为管控的主要依据，以推进各项工作，从而提升工作效率与完成效果。但是在多重因素的综合影响之下，制造业企业全面预算管理实施中仍旧存在诸多问题。新时期，企业必须突破传统思维限制与管理瓶颈，不断改进与优化全面预算报表，通过合理有效的预算运作以及管理，最终促使工作成效与质量得以提升。

　　一、制造业企业全面预算管理相关理论概述

　　（一）全面预算管理及其原则

　　全面预算管理是具有全员、全方位以及全过程特点的现代化企业管理工具，是以战略目标为出发点，以获得利润与效益为目的，对内部资源实现优化配置而采取的一种管理手段。全面预算管理的原则，具体表现在以下两方面：第一，可行性与发展性兼顾的原则，即设置预算目标应当以企业战略目标为导向，立足于生产经营实际，不得盲目扩大，同时需要具备可执行性、可落实性，与企业未来发展方向与使命相一致；第二，动态变化原则，即企业预算并不是一成不变的，而是需要结合内外部环境发生的变化，作出相应适当调整，保持预算内容与企业整体目标相一致，同时根据战略目标的变动情况进行一定程度的调整。

　　（二）制造业企业全面预算管理意义

　　一是有利于实现资源整合。企业落实全面预算管理，将战略目标与短期经营计划相结合，紧密联系营销到生产、生产到采购、采购到研发等各个价值链环节，实现信息互通、业务协调，将大量资源进行有效整合，进而更好地确保资源间合理配置，二是有利于深化成本管控。真正推进全面预算管理，改变以往传统观念，须对预算执行过程予以高度重视，掌握具体执行进度。而在这过程中，企业须强调成本预算，严控生产经营活动每一环节中的成本费用支出，以开源节流、降本增效为目的，从“静态成本管控”向“动态成本管控”转变，提升预算执行效率与效果，最终使企业在全体人员的共同参与、努力下，实现企业整体成本管控目标。

　　二、制造业企业全面预算管理存在的问题

　　（一）对全面预算管理的认知有偏差，组织结构不健全

　　制造业企业全体人员对全面预算有更加正确的认识与理解，是推行并实施全面预算管理的必要前提。同样，完善的组织结构也是其基础保障。但是据了解可知，目前，相当一部分制造业企业的管理思维受限，对于全面预算的认知仅停留在由财务人员负责的层面，并未意识到各部门人员积极配合的重要性，且尚未形成健全的组织结构，职责不明、职务交叉的现象较为常见，不利于全面预算的进一步落实。

　　（二）全面预算编制欠缺合理性、科学性，方法选择不当

　　全面预算编制是全面预算管理的基础环节，只有确保全面预算编制的科学性与可行性，才能有利于后续的全面预算执行。然而现如今，部分制造业企业并没有规范全面预算编制的整个流程，也没有严格依据标准流程推进全面预算编制工作。制造业企业也可能因时间不充裕等因素，在编制时没有充分考虑各方面的综合影响因素，没有结合实际来选择相适应的编制方法，频频出现全面预算编制不准确的问题。

　　（三）全面预算执行控制不严格，相应的全面预算管理机制不完善

　　全面预算执行是核心环节，企业应对执行过程予以高度重视，掌握具体的执行进度，对相应的全面预算管理机制进行完善，以制度为保障，提升预算执行效率，并实现预算信息的及时反馈与传递。当前，“重编制、轻执行”的思想影响着企业的全面预算执行工作，有的制造业企业甚至在编制完成之后将其束之高阁，并未加强执行过程的控制与监督，不能发现其中的问题，各项制度也极易流于形式，无法起到约束、规范等作用。

　　（四）未能重视全面预算绩效考核评价，全面预算考核力度较弱

　　现如今，部分制造业企业根本不重视最终的考核环节，缺少完整的考核评价机制，指标设置仅仅局限于财务层面，并未根据全面预算的特点，实现全面覆盖。整体上看，全面预算考核力度较弱，难以实现以公正且有效的全面预算考评来督促、规范全面预算的编制、执行，无法及时对工作链全过程进行查漏补缺，最终必然会影响到全面预算的落实成效。

　　（五）全面预算管理信息化建设程度低，导致内部信息与沟通不畅

　　面对竞争局势愈加激烈的外部环境，大多数制造业企业将重心放在业务活动层面，即更加关注生产制造、市场营销等企业日常经营活动，对于财务信息化建设欠缺关注，尤其在全面预算管理信息化建设方面，一般只是简单地应用财务软件，搭建所谓的“全面预算信息化平台”，其本质仍旧未能真正利用大数据、人工智能等先进技术。与此同时，信息孤岛现象还会时常出现，企业内部的信息沟通不畅，浪费大量的时间成本、人力成本，与全面预算管理的初衷相悖。

　　三、新形势下推进制造业企业全面预算管理的有效策略

　　（一）增强并深化全面预算管理思想认知，健全企业组织结构

　　新形势下，制造业企业增强并深化全员的全面预算管理认知，建立健全相应的组织结构，这样才能夯实全面预算管理的基础。首先，加大宣传力度、扩大宣传范围。制造企业从管理层到基层各部门员工，上下结合，更为深刻地了解全面预算管理意义，并将其作为一项现代化企业管理中强而有力的管理工具，与各自职岗位相关联，并应用于实践。其次，加大教育培训力度。制造企业可结合各具体工作情况来设计相应专题培训课程，确定培训内容、培训方式，由各事业部总经理带动各部门负责人，再由各部门负责人督促其部门不同岗位的员工，主动通过培训学习新的知识、新的理念，打通全员预算的思路，并且将所学到的专业内容落实到工作实践中，提升工作效率与质量。再次，制造企业对现有的组织结构进行调整与优化，总体划分为三个层次：一是预算管理委员会，负责提出全面预算编制方针，协调部门之间的关系等；二是预算管理委员会办公室，根据划分的具体责任组建全面预算管理小组，负责制定全面预算管理制度，监控全面预算执行等；三是预算责任中心，简单来说就是具体执行全面预算的各部门及人员，涵盖企业内部所有部门，承担一定职责，由各部门进行全面预算的具体执行、分析等。

　　（二）规范全面预算编制流程，合理选择编制方法，增强编制可行性

　　制造业企业应以保证预算编制的科学性与可行性为目的，采取适当措施，对预算编制工作进行不断的优化。具体做法如下：一是重点分析市场需求以及市场环境变化，更加关注客户信息的实时反馈，并且考虑设备产能、材料消耗、岗位变动、人工成本等各方面因素，树立以需求为导向的全面预算编制思路，确保该思路与企业运营以及发展现状相符合。二是改变由上至下的传统编制流程，更加强调全员参与、全面覆盖，实行上下结合的方式，由预算管理委员会引导，下达预算目标，由预算管理委员会办公室将目标分解至各责任中心，在参考预算目标并结合部门基础情况的前提下，进行合理的部门预算编制。将初步编制的报告上报至办公室，进行综合汇总，形成编制草案，上报至预算管理委员会，经过多次的调整、修改、完善，以及最终审核，再形成完整的预算方案，整个流程覆盖全员以及全部业务流程。三是对预算编制的具体方法进行优化选择。全面预算体系所包含的内容较多，不同的预算内容所包含的子预算内容也需要采取与之相适应的方法。如针对生产过程中的制造费用预算选用弹性预算法，基于成本形态的不同，建立相关的数量关系，再制定出对应预算；针对销售预算，不依赖于简单的增量预算法，而是根据具体情况选择销售百分比法、目标任务法、同等竞争法等，结合企业财务状况展开工作，确定目标之后进行销售预测，结合应达成的目标来进一步确定预算范围。

　　（三）加强全面预算执行控制，完善全面预算管理机制，及时反馈执行结果

　　第一，企业自身可从内部控制的角度出发，遵循不相容岗位相分离的原则，明确划分不同岗位的职责与权限，建立全面预算执行责任制度，以标准化、严谨化的制度对执行员工的实际行为加以约束，要求他们以制度为准绳，以流程为前提，将预算作为根本导向，合理把握执行程度，强化个人责任心与工作积极性，并且遵循降本增效等原则，不做铺张浪费的行为，严守预算红线。第二，企业可建立预算执行监督机制，将监督职能进行划分与界定，即设立专门的监督机构，由专人负责监督工作，定期审查预算执行，跟踪执行的全过程。对预算与实际执行偏差以及其他异常现象，第一时间发现并查明原因，上报至管理层，避免实际问题发酵为更加严重的风险，进一步落实监督与管控作用。第三，建立全面预算执行分析与反馈机制，即由预算管理人员展开深入且细致的分析，了解预算执行状态，适当改变预算反馈的周期和次数，以月度性反馈为参考，使管理层能及时、持续掌握全面预算执行的相关数据信息，为决策制定提供更为准确的参考与依据，并且有效解决产品成本或期间费用浪费等问题。

　　（四）重视全面预算绩效考核评价，加大考核力度，建立绩效考评机制

　　KPI 是自上而下的，与BSC 相比，KPI 的要素基本是相互独立的，在某种程度上，一些难以定量的关键业绩指标容易被忽视。平衡计分卡可以很好地弥补KPI 的不足之处。制造业企业应用平衡计分卡，应当从多个维度设计绩效考核指标，从财务层面出发，在企业战略业务单元层次上，可以设定、使用基于成本、财务和价值的绩效考核指标与业绩评价方法。从顾客层面出发，企业可以围绕市场份额、客户保有和忠诚度、客户获得率、客户满意度以及客户盈利性五个板块去设定相应定性与定量的绩效考核指标。从内部业务过程层面出发，企业可以围绕创新过程、经营过程与售后服务过程三大首要内部业务过程板块，设定相应绩效考核指标，以研发部门的绩效考核指标为该层面出发点，如新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的对比、开发下一代产品所需要的时间等来进行衡量。经营过程起始于收到客户订单，截止于向客户交付产品或服务。而这一过程的目的则是以高效、一致、及时的标准向客户交付其所需产品或服务。该过程的整体运营健康与否，可以通过设定相应的时间、质量、成本三方面绩效考核指标来进行衡量。售后服务过程包括了产品保修、问题产品处理、返修以及客户付款等各个板块。绩效考核指标设定可以参考经营过程中所使用的指标设定，衡量如时间、质量以及成本等指标。从学习和成长层面出发，企业可以围绕员工能力、信息系统能力、激励、授权以及目标绑定这五大板块，设定相应指标进行衡量。员工能力方面，企业可以设定、使用三种核心指标：员工满意度、员工保有率以及员工生产效率。信息系统能力方面，由于员工需要客户、内部过程以及决策的财务结果等多维度信息，衡量信息系统能力则可以通过实时在线服务质量、周期时间、成本反馈等相关指标来予以相应体现。此外，企业还应规范全面预算绩效考核的激励、奖惩机制，制定绩效奖金、岗位晋升等为主，荣誉表彰、精神关怀等为辅的激励手段，既满足不同岗位员工的个人成长与职业诉求，也使企业自身目标、愿景与员工利益以及发展紧紧捆绑在一起。同时，企业推进考核结果的应用，将考核结果与下一年度全面预算筹划、安排、执行、分析以及过程中一些预算资金重点支持项目相挂钩。对于考核未通过的部门，企业可适当予以扣减资金，反之则适当予以增加资金。

　　（五）提升全面预算管理信息化建设层次，确保内部信息与沟通顺畅

　　数字化时代，制造业企业构建“以全面预算管理信息化为中心”的现代数字化工作管理模式，从而更好地为企业战略实施、资金管控等提供支撑与服务。笔者所在的企业为宁波安信数控技术有限公司，为海天驱动集团旗下子公司之一。2021 年4 月，集团全面启动了数字化调研工作。在本集团董事会、财务本部的牵头下，所属各产业财务中心各抽调一部分财务人员成立集团财务数字化标准委员会小组、集团财务数字化全面预算管理体系小组。历时近4 个月的时间，本人以集团财务数字化全面预算管理体系小组领导人的角色，带领所属体系小组组员全面、完整、详细地完成了集团旗下各产业主体全面预算流程调研，并形成相应报告底稿。从 2021 年10 月至今，集团在财务数字化标准委员会小组工作成果的基础上，搭建标准化体系框架，在外部德勤与普华永道两家公司财务数字化专家小组指导与本集团两大调研小组全员努力下，成功搭建并制定了集团旗下各产业主体统一、规范、标准、科学的全面预算管理体系一套表，并将于 2022 年年末实现全面预算管理体系一套表中最终端子报表 ——预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表及附表等。表中数据财务逻辑化自动生成，从而将各产业财务中心内的财务人员从会计核算层面中“人力解放”，继而站在“财务分析者”的角色，利用财务数字化软件的工作成果，用自身财务专业知识、职业分析与判断，最终为集团管理层战略决策与方向把控，提供更为准确、可靠、及时以及高质量的会计信息。

　　四、结语

　　综上所述，新形势之下，制造业企业要想实现资金合理使用，资源优化配置、成本有效管控，则需要大力推行并有效实施全面预算管理，将其作为一项强而有力的现代化企业管理工具，为决策制定、战略规划等服务。现如今，制造业企业必须对全面预算管理有更加深入且正确的认知，从实际问题出发，积极探寻确保全面预算管理落实的可行路径，采取针对性的策略，有效解决问题，将全面预算的作用与价值充分体现，从而进一步推动企业自身的高质量、规模化以及可持续健康发展。

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