环保企业全面预算管理落实问题研究

　　摘要：全面预算管理作为有力的管控手段，对环保企业发展起到了重要作用。鉴于此，环保企业内部如何建立涵盖所有管理链接、各预算单元、跨部门系统、各方联动的全面预算组织体系、管理体系和制度体系，成为环保企业亟需解决的问题。

　　一、研究背景分析

　　2060 年实现碳中和的目标，对我国社会产业结构、能源结构、科技创新和管理都将提出重大挑战，对该产业运行提出全新标准，同时也为该产业发展迎来全新市场机遇和扩大发展空间。各项有利政策的出台，无形中推动了环保行业的发展。根据中国环保产业发展状况报告的相关数据可以发现，2016—2020 年，我国环保产业营业收入年均复合增长率为14.1%。环保行业虽然取得了较好成绩，但仍然存在一些突出问题，例如环保项目自身造血能力差，过度依赖政府投入，价费机制不完善，投资回报机制不健全，社会资本和金融机构参与难等。我国环保企业行业集中度较低，90% 以上都是小微企业，发展仍然需要面对许多挑战和困难。如何解决这些困境，将产业优势转化为企业自身发展的动力，是需要企业高级管理人员重点思考的内容。

　　不同于引进战略投资者来应对短期资金运转，环保企业内部管理体系的完善优化，紧密连接着环保企业整体发展目标的实现情况。而通过广泛普及应用全面预算管理理念和手段，无疑对于中小企业发展具有重要作用，本文主要将全面预算管理相关内容作为着手点，通过调研相关资料，梳理环保企业全面预算管理经验现状，提出完善优化全面预算管理的思路，为同行业企业完善全面预算管理奠定基础，提供参考。

　　二、环保企业全面预算管理概述

　　全面预算管理属于现代企业未来生产经营阶段中应用的财务规划，旨在实现既定利润目标。全面预算以既定利润目标为切入点，确定各项作业指标，科学预测企业生产、销售及现金流量等内容，制定报表，便于预测未来某一阶段财务情况与经营成果。

　　全面预算管理从需求侧和供给侧提出了推动环保产业增长的方向，培育新技术、新产品、新业态和新模式。环保产业作为生态文明建设和实现“碳达峰、碳中和”的重要支撑，迎来重要的发展机遇。但是，由于目前我国环保产业总体上仍处于资本驱动发展阶段，加之环保产业发展容易受政策、环境因素等影响，不确定性较强，风险点较多。为此，环保企业想要实现自身持续性、稳定发展，务必要推行全面预算管理，强化成本管控，提升市场竞争能力。

　　三、环保企业全面预算管理存在的问题

　　（一）预算管理组织结构不完善

　　环保企业预算往往仅侧重于集中计算所需资金，较为粗放，且更多是源自财务部门的主观想法，其他部门参与度较低，产出数据低效，不利于企业未来经济决策的制定与改善。同时，财务部门业务不深入，无法落实全员参与，影响预算管理实施效果。但全面预算管理首要强调的是“全面性”，即涉及企业全体职工，需相关职能部门参与其中，互相协助进行。当前，环保企业虽成立全面预算管理委员会，但管理活动运行不到位，企业预算编制评审、执行评审等管理活动的开展未实现常态化。上述问题的发生主要是因为环保企业全面预算管理缺乏改革意识，继预算管理推行后，管理趋向法治化，势必会触动利益，增加了企业管理透明度，导致部分群体对全面预算管理产生抵触心理。

　　（二）预算管理编制缺乏科学性

　　以A 环保企业为例，随着市场份额和产值的增长，该企业将市场价值千亿的项目作为主要目标，通过颁布有效措施，尝试打通全部产业链，进而提供更为全面、综合的服务水平。但是，该企业在预算编制过程中，尚未将战略目标细化分解至该工作开展过程中，在选择预算指标时仅注重短期利益，未充分考虑到企业战略规划。首先，A 企业的下年度预算编制工作开始于每年10 月，以静态预算为主，缺乏弹性。但是，在我国环保行业发展中，政策、市场环境等要素变化性强，静态预算模式会导致企业极易引发政策风险，阻碍发展进步。随着行业环境的改变，企业在开展全面预算管理中并未考虑到这项因素，最终导致预算与执行产生较大偏差。环保企业的预算管理部门，工作更侧重在年度核算与各项审算工作中，未落实滚动预算，没有分析内外部最新情况。其次，以生态项目建设为主营业务，对于项目预算建设，企业并未将该部分工作引进项目单元中，仅以法人主体为预算单元。项目预算利用初始投入数、预期利润目标，预算未进行细分化，产值与回款由相关部门负责考核，未得到有机结合，使企业增加项目产值的同时，造成回款较少，资金压力增大的问题，当面临金融市场紧缩时，必然导致资金困局。建设项目作为独立预算单元，由各中心部门根据历史成本和该年度预算费用展开编制。预算编制方法选择上，倾向于增量预算，零基预算法应用不到位，而全面预算管理整体推行时间节点短暂，历史数据无法渗透至全部预算单元中。对于其他未涵盖单元沿用该预算法，其业务范围相对广泛，受多项因素影响，企业在区域中心未设立完善的预算编制控制单元，无法形成全局意识，造成所提供基础数据存在偏差，对预算实施产生不利影响。

　　（三）预算执行不落地

　　想要保障全面预算管理有效推行，首先需要落地相配套机制规定的建设规范工作，基于企业现行管理机制，强调预算管理职责配置，达到全面预算管理理想化实施效果。其次，职工素养与专业能力关乎到预算管理工作结果。目前，由于环保企业部分职员对全面预算管理缺乏正确认知，势必会影响全面预算管理工作的正常开展。在全面预算管理实施后，虽有相关制度提供引导，但在实际推行过程中依旧无法避免失误，相配套制度贯彻落实不到位，最终造成预算管控活动运行失败告终。最后，目前环保企业大都缺乏对预算调整的全过程管控，不能第一时间识别预算与实际之间的差异，引发预算调整受限、预算调整随意化两种极端现象。其中，关于预算调整受限，其根本不原因在于预算刚性缺乏灵活性；而关于预算调整随意化，其根本原因在于企业预算监管力度不足，审批工作流于形式主义，而这些因素都会影响预算执行的落地。

　　（四）全面预算管控、考核机制不严谨

　　目前，多数环保企业对预算考核的范围过于狭窄，无法涵盖至预算执行全过程。加之企业绩效考核制度待进一步完善，致使绩效考核工作停滞与表面化。具体而言，一方面考核缺乏针对性和客观性，设计的考核指标呈现单一化，即往往仅侧重于产值考核，忽视收益、费用、现金流等考核指标，这便与考核基础原则严重相悖；另一方面，企业绩效考核与预算合理关联性不紧密，使得预算绩效考核的作用无法体现。因此，需要环保企业构建完善的绩效考核制度，设置考核指标体系，严格遵循考核原则激励职工，只有这样才能保障全面预算管理的实施效果。

　　四、环保企业全面预算管理的完善策略

　　（一）完善预算管理组织结构

　　1. 完善预算决策组织

　　环保企业中，预算管理相应决策机构是领导企业预算管理的最高决策者。全面预算管理委员会一般会被视为环保企业预算管理部门，主要由董事长、财务总监、分管董事构成，负责引导全面预算管理工作，对战略目标、预算实施计划起到一定的监管作用。企业要充分明确全面预算管理委员会的地位，提高领导层对全面预算管理的认知程度。

　　2. 完善预算管理组织

　　企业设置由财务总监引导，由预算分析部门和各预算单位构成的预算管理日常组织，主要负责日常管理工作。预算对接人由单位负责人指派，要求为企业三级以上职工，且熟悉各项业务，分析能力强。主要工作内容有：在确定时间段内将年度经营方案、职工组成结构图、人力资源需求规划、预算计划及时反馈至预算分析部门，提供有效依据；有力监管各部门预算执行情况，及时反馈，正确处理各部门预算及资源关系，基于当前环境进行适当调节；成立管理费用记录台账，按照全面预算项目记录实际费用。详细记录预算执行情况，识别问题、查找原因，建立具体报告，提出改善措施，汇总改善措施与报告内容，上传至分析部门。

　　（二）完善预算管理编制

　　1. 基于企业战略导向，完善全面预算管理体系

　　企业在预算编制、执行、考核环节，需充分结合战略规划，发挥自身效力，提升企业预算管控能力，有效节约成本，实现可持续发展。环保企业在未来发展进程中，需遵循适应市场经济运行规律，调研市场实际情况、消费者需求，进行内部结构优化。同时，环保企业需注重市场导向性作用，组织宣传活动，吸引更多消费者，提升企业销售水平与结果，为健康可持续发展提供保障。为此，企业需结合实际现状布局战略发展，建立完善的全面预算管理体系，这样才能达到预期成效。

　　2. 灵活应用预算编制方法，增强风险掌控能力

　　现阶段，环保企业主要应用增量预算法与静态预算编制法，加大零基预算、滚动预算法的应用，提升预算编制工作的灵活性，增强风险应对掌控能力。例如：滚动预算编制法最为显著的优势是持续性、关联性较强，通过持续应用，有助于企业制定有效决策，便于后续战略规划。另外，滚动预算属于企业长期战略目标的延伸内容，能够明确战略目标定位，制定更具针对性的预算。企业长期发展计划除了关注当下情况，还需树立长远目光，促进企业实现可持续发展。而滚动预算编制法还有助于企业合理分配资源，由于年度预算极易受到内外因素影响，企业可以利用互联网平台及相关技术，持续了解行业信息，对预算编制做出适当调整，进一步增强企业对风险的掌控能力。

　　（三）强化预算执行力度

　　1. 严格梳理预算调整流程

　　严格控制预算调整，原则上不可随意调整，只有所处环境、政策、条件发生变动，造成预算执行成果偏差时，才能提出调整申请。具体遵循以下三条标准：一是组织结构、部分机构与核算方式出现重大变化，需在预算内调整，或者在现有项目期间进行预算调整；二是随着企业经营规模、业务量的增加，需要对已有预算指标进行追加、新设预算目标和指标的；三是客观要素对企业预算产生的不利变化，无法按照原有预算完成，需要进行指标增减的，促使与实际情况契合。

　　2. 固化分析流程，确定控制标准

　　有序完成预算分析流程。在每月制作财务报表后，系统导出数据，进行预算分析表填写工作。业务对接人员根据月度收益、成本、利润等指标数，预算主体对接人根据相应机构模型，定期提供管理费用台账数据信息，实行科目划分处理，进而保障数据的正确性与科学性。系统对比管理费用台账与财务数据，进行差异说明制定改善计划。例如，人力资源中心负责提供基础薪资、培训费用的相关数据。财务管理中心预算对接人根据所得数据，按照模型深入分析，判断其中差异与原因，编制预算分析报告。之后由财务管理中心总经理反馈报告内容至上级，定期组织召开预算执行会议。

　　3. 统一ERP 管理流程

　　企业利用信息化软件技术实施进行预算执行、控制，充分结合其余业务，从审批、支付及执行整套流程进行追踪查究，便于在业务运行中提供有效意见，确保各项支出的科学性与合理性，便于管理人员调整运营举措。另外，预算编制、预算执行、控制及管理，全部信息进行集中化管理。提供不同分析模板，直观展现各项数据，节约人力成本，从而规避信息片面化问题加剧企业决策失误率。基于此，环保企业引进数字化预算管理软件技术，是全面预算管理实施的必然选择，势必会发挥很大效用。

　　（四）落实预算考评体系建设

　　1. 强化全面预算管理考核

　　通过实施全面预算绩效考核来认识主要工作及优劣势，这样可以加快相关数据信息传递至下级部门的速度，根据问题做出适当调整。首先，考核预算指标，按照企业编制的年度预算管理责任书，就职责权限进行重新规划，设计具体性指标。以半年度、年度为一单位，对预算单位指标完成进度进行打分，公开结果，激励其积极参与绩效考核。其次，考核预算质量，主要包含评价预算质量、态度的相关指标。各单位每月完成预算工作质量评分工作，参与个人绩效考核。

　　2. 健全关键指标体系

　　以BSC 为例，其财务、客户、流程与学习角度来确定关键指标及相应体系。指标体系建设完成后，指标考核标准、评价方法的设置确定可从不同维度着手，根据各指标重要性进行权重分配。

　　客户维度指标。该指标实现量化较难，加之该项指标主观性强，为此可采取客户满意度程度调研、回访等方法促进交流，实现指标量化。

　　内部流程维度指标。该指标考核可采取扣分机制，主要包含以下几点内容：施工错误率，一旦在施工中出现失误可根据严重程度给予扣分；安全生产，一旦项目建设出现事故，便根据事故严重程度给予扣分。关于预算实现率指标考核，需结合预算编制考核与执行两项因素进行评分。

　　创新、学习维度指标。该指标评价方式主要有以下两种：一是职工培训中的出勤数、检测成绩整合、证书获取情况等；二是打分机制，采取自上而下打分、同一层级职工打分方式，评判职工能力，确定每一指标确定基本值，在基本值范围内打分，能力与分值成正比。

　　3. 制定合理奖惩标准

　　环保企业需建立健全的奖惩制度，明确细分职工薪资、奖金。具体来说，企业将考核评分具体划分为几个等级，在每一等级设置相应薪资标准，同时给予职工精神层面的奖励。企业定期组织相关活动，对表现良好职工提供证书，举办表彰大会。同时，企业组织职工交流会议，提高职工学习效率。企业对职工所属部门也需进行奖励，这有利于提升职工责任感与积极性。另外，针对日常工作出现失误的职工，企业需进行惩处，进行警示。目前，随着环保企业全面预算管理的实行，奖惩机制变得极为重要，可协助企业运行，高效推动全面预算管理工作开展，形成更为完善的制度。企业领导层、决策层要自觉提升对全面预算管理重视程度，坚持做到预算实施考核，根据既定目标安排经营计划，实现奖惩分明。

　　五、结语

　　综上所述，环保企业需全面整合，完善预算管理体系，建立信息化平台，全方位、系统化地将既定战略目标贯彻落实到各预算执行组织，在预算管理活动中引进评价与执行，从而使环保企业实现可持续发展，增强发展的动力。

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